《道德經》和《精益創業》的暗合可以顯示古今中外的人類智慧多么相通。不過，與老子惜字如金的風格不同，Eric Ries從實際操作的角度寫出了一本300頁厚的書，對如何“作于細”和“作于易”給出了系統化的建議。

背景：

Eric Ries是一個硅谷的程序開發者，曾參與若干家公司的創業過程，也看到過更多團隊的創業經歷。失敗和成功都見得多了，他開始更深入地思考創業。到底創業是藝術還是科學？令人眩目的創業案例背后，是否有固定套路可循？他的思考成果就是精益創業（Lean Startup）理論。該理論借鑒了精益制造（Lean Manufacturing）的很多概念，但將其移植到創新型的腦力生產活動中，提出了一套系統化的方法論。其核心目標是優化對人腦（特別是人的想象力和創造力）的使用效率。

定義：

Eric給創業企業（Startup）和創業家（Entrepreneur）做了自己的定義，即：“創業公司是在高度不確定的情形下，進行產品或服務創新的一個機構。”這里的要件包括機構、產品、創新和不確定。機構：作者特意選了這個比較寬泛的詞匯，一是表明，創業的不是一兩個天才或一個研發小組，而是一整個職能完備、管理規范的團隊，二是表明，創業并不僅僅是車庫公司的專利，某個大組織或其內的部門或小組也完全可能在創業；至于產品，作者認為可以是各類有價值的東西，這種價值甚至不一定要以金錢來衡量（比如NGO的創新）；創新則同樣可以體現在很多方面，新的技術、新的應用、新的業務模式甚至新的客戶群都可算是創新；不確定則說明創業過程中一定會存在一些無法預見、無法把握的外部因素（一家從技術、產品到目標市場都完全復制他人的新公司不是作者心目中的創業企業）。綜上可知，作者對創業的定義比一般概念里的創業要寬泛的多，涵蓋了令人腦的價值在更大范圍得到體現的許多場景。

然后，Eric將精益創業提煉為Build-Measure-Learn循環：（想法）->建造->（產品）->衡量->（數據）->學習->（新的想法）。根據該方法，創業團隊需要從一個想法開始，在層層循環中持續地建造、測試和優化產品，為產品注入真正的價值。由于創業活動的不確定性很強，最初的想法和現實之間必然存在差距。精益創業的關鍵就是，團隊必須（一）讓每次循環的過程盡可能短，并（二）在每次循環的結尾識別出正確的方向，以實現對寶貴的時間和資源的最大化利用。書中，作者給出了循環中每一階段的方法，來實現上述兩個目標。

想法：

任何一個創業的想法要成功，都必須滿足兩個假設，即（一）能給客戶帶來價值和（二）客戶能夠不斷增長。Facebook剛推出時，只為有限的幾個大學社區提供服務，也沒有做任何市場推廣。但一個月以后，它已經吸引了3/4的哈佛本科生注冊，且用戶平均訪問率超過了一天一次。這兩項數值充分說明了該產品滿足增長假設和價值假設，不愧為一個劃時代的天才產品。并非所有創業團隊都能在一開始就站在從成功走向成功的道路上，但這種道路是可以找到的。第一步，就是把想法變為產品。

建造：

在產品建造階段，Eric強烈建議采用MVP（Minus Viable Product，最小可行產品）的方式，即投入最少的人力資源建造一個剛剛能夠體現創新點或核心價值的產品，并立刻將其投入市場。這種做法基于以下假設：客戶需求只有在實際使用中才能辨明，再多的前期調研也只能發現“客戶認為他們想要什么”，而不是‘客戶實際上想要什么“。因此在不了解客戶真實需求的情況下，只會多做多錯。一般意義上，功能越多的產品，將會有越多部分不滿足客戶的實際需求，因而變成無用功。很多人不肯把一個簡陋的產品推給客戶，但這實際上是一種病態的”完美主義“。作者的看法是，比認為產品簡陋更糟糕的，是客戶對產品不屑一顧。認為產品簡陋，至少說明客戶用了這個產品。如果客戶對產品的核心價值表示贊許，那正可以在此基礎上進一步完善；如果客戶表示不滿意，那就應該順勢改弦易轍。

產品：

至于MVP能夠簡陋到什么程度，作者所舉的一個極端例子來自Dropbox。Dropbox公司創立時，希望將網盤與用戶終端上不同類型的OS進行無縫集成，該功能的實現需要較高的技術門檻，也需要一定周期。因此在創業初期，Dropbox很難拿出原型呈現給客戶或投資者。于是Drew Houston（Dropbox的CEO）做了一個3分鐘的演示，在演示中描述了產品的功能特點。這段演示令產品的預訂者在一夜之間從5000人增至75000人，很好地驗證了市場對這一概念的接受程度。另一個例子來自Food on the Table(FotT)，一家幫助家庭用戶提供菜蔬預訂配送和食譜建議的互聯網公司。FotT最初只有一個用戶。在沒有任何IT手段輔助的情況下，FotT的CEO和產品副總裁每周上門收集客戶訂單并為其配送菜蔬。在這種極度沒有效率的原型服務中，FotT逐步地累積了對市場需求的認識并擴大了客戶群。隨著客戶的增多，他們逐漸添加了郵件下單、菜單推薦、網上支付等各種自動化功能。這過程中每一項功能的增加都不是源于空想，而是源于實際的、迫切的用戶需求。目前，FotT提供覆蓋許多美國城市的食譜選擇、菜蔬團購和配送的自助式網絡服務。

衡量：

衡量的目的是通過一些真實有效的指標來判斷，當前的產品相對于上一個版本，是否帶來了真正的價值提升。這里作者特別強調了創業企業與成熟企業的不同，說明不能以總量的變化、而應以速度的變化來衡量產品（變化）的價值。例如，對一項頭一個月有500名注冊用戶、頭一年有6000名用戶的新服務而言，雖然用戶總量在持續增長，但每月的新增用戶數卻基本持平。那只能說明，它在這一年中所做的更新或變化，并未增強對潛在用戶的吸引力。因此，真正有效的衡量指標必須要能夠揭示產品特性的變化與業務增速之間的聯動關系，以便識別正確的增長引擎。

數據：

數據能夠揭示增長狀況，而作者認為存在三種增長模式。一、病毒式增長：通過口碑傳播實現用戶數的指數式增長；二、粘性增長：通過增加已有客戶對產品的黏著度，提升產品的價值。這兩種模式僅通過產品的優化就能實現增長，無需額外的市場或銷售投入，但還有第三種模式，付費增長。 付費增長要求企業為新開拓的用戶投入銷售、廣告或市場宣傳成本，但只要從每個客戶處獲得的收入大于招募每個客戶所需的成本，那這種增長模式也是可持續的。不同產品可以采用不同的增長引擎驅動自己，并無一定之規。即使是同一產品，在其演化的不同階段，采用的增長引擎也可能是不一樣的。

學習：

學習過程是BML循環中的調節和穩定器。在此，用戶可以識別現有問題并改進之，排除危險因素，并將循環過程控制在合適的速度，既避免過快（盲目發展），也避免過慢（帶病發展）。作者為學習過程提供了”五問“這一工具，用以挖掘測試和衡量階段所發現問題的各種原因（從表層到核心），并改進之。所謂”五問“是對任何一個錯誤或事件的原因進行五次遞進式的分析，并為每層分析結果找到合適的解決辦法。作者所舉例子如下：

一、為什么新版本發布后某項功能失效了？因為某臺服務器宕機了。

二、為什么這臺服務器宕機？因為其上的某一子系統配置錯誤。

三、為什么配置錯誤？ 因為配置他的工程師不知道正確做法。

四、為什么工程師不知道？因為他沒受過培訓。

五、為什么工程師沒培訓？因為他的經理認為他“太忙”，沒時間培訓。

還有一點需要注意的是，“五問”應在所有干系人到場的情況下展開，以免未到者成為永遠的過錯方。

新的想法：

每次循環結束，創業者可以有兩個選擇，維持或轉型。如果分析結果表明之前的假設基本正確，在學習過程中實現的小的改變讓產品越來越趨向于假設中的理想狀態，那么自然應當保持。但如果再怎么努力，假設也與現實漸行漸遠，則可能需要通過轉型對假設做一些本質性的改變，這種改變可能涉及到創新的各個層面：核心技術、應用模式、目標市場、目標需求、增長模型、推廣渠道等等。至于到底哪些因素的改變會帶來最佳效果，可以在下一輪循環中驗證。為了處理有太多新的想法需要驗證的情況，創業者可以用之前某個較為穩定的產品版本作為基線，在此之上升級出多個平行的版本，展開多個循環分別驗證新想法的合理性，剔除其中不佳的部分，并將較好的想法合并到下一個基線當中。這可能需要相互獨立卻又并行地處理多項任務，于是有了批量化的問題。

批量：

從提升循環整體效率的角度講，作者建議采用批量（Batch）的工作方式，即令不同職能的人員（產品、開發、測試，等等）組成一個共同的小組，由綜合小組完成某一循環內所有的工作，而不像瀑布式模式那樣，讓不同角色的人分別完成不同階段的工作。如果一個大的循環內有多個可以分離的改進目標，則可分給不同的綜合小組分別完成。這種模式下，不同角色的人圍繞同一個整體目標保持了緊密的溝通合作，其好處是：更容易發現和處理問題。當然，將不同角色的人員放入同一個團隊會帶來磨合問題。讓開發人員去了解客戶，或讓產品經理聽取開發人員的意見，都不是容易的事。而如果磨合不靈，將仍舊導致循環效率變低。因此作者也強調了，精益創業粗看比傳統模式更為散漫，但實際上需要紀律性非常強的團隊才能真正執行下去。

大公司

精益創業是否只適用于幾個大學生在倉庫里建起的小公司？當然不是。任何一家想在變化的市場環境中持續經營的公司，都必須不斷創新，而精益創業方法適用于任何創新過程。作者建議大公司將創新工作與常規性工作加以區分，建立有穩定資源、能獨立決策和對成果負責的內部創業團隊。但同時，大公司與小公司情況確有不同。比如對創業公司而言，簡陋的MVP可能會令客戶不滿，但不太會影響他們尚未形成的聲譽。如果是大公司，則損害可能會大很多。對此，作者建議將創業團隊與公司主業進行分割（在新公司、新品牌名下推出），在新產品成熟前保護母公司。內部創業在大公司內也更容易受到政治斗爭或媚上哲學的影響。對此，作者認為令內部創業的過程、成果和評價體系公開和透明是杜絕黑手的有效方式。

個人

Eric Riez將精益創業的適用范圍放得非常寬泛了，但我們還可以更進一步。即使是個人，只要所做的不是完全缺乏創造力的事情，也不是完全的自娛自樂，那么精益創業所提出的方法，也是多多少少可供借鑒的。在起點或其他什么地方連載的網文作家，都是頗好的例子。

摘自豆瓣網友：錫兵