3.2 最忙亂的第1周——項目啟動
小M思考之后覺得客戶的投訴說得沒錯。一周馬上要過去了，但這幾天自己每天做了什么都不記得，一點沒有工作思路。客戶需要的不是個應付問題的人，而是指揮若定的項目經理。與其這樣像沒頭蒼蠅一樣忙亂，不如好好規劃下一周每天應該做點什么，抓住幾件關鍵的事情集中解決。
小M整理了自己的工作思路,覺得最重要的有5件事：
1） 建立組織和制度。建立項目的組織結構，確定職責分工，確定基本規章制度和工作流程。
2） 明確工作思路。應該兵分兩路：一路確認工作范圍，制定工作計劃；另一路確定開發方法，特別是馬上要確定需求文檔的格式和工作流程。
3） 申請專家支持。為了彌補自己經驗不足的問題，小M請領導派一個經驗豐富的業務專家過來，對工作進行指導和把關。
4） 拜訪客戶。盡快拜訪客戶的主要相關領導，了解他們對項目的期待。
5） 集中培訓。召開啟動會，隨后集中全體成員進行培訓，介紹項目的規章制度、工作計劃、工作方法、需求分析流程等。
按照上面的思路，小M向S總進行了匯報，S總同意了小M的想法，并答應立刻派業務專家W老師到現場支持，這讓小M心里踏實多了。
后面希望有所改變，但究竟會怎么樣呢？
3.2.1 第一周的工作計劃
經過一個晚上的準備，早晨小M鼓足了勇氣找到了客戶方的項目負責人G總。說明了來意，然后拿出一份最近一周的“啟動工作計劃”征求G總的意見；同時說明，公司已經決定派業務專家W老師指導啟動工作，今天就能到位。
G總看了看計劃，略微思考了一下，詢問為什么只有一周的計劃？后面的計劃呢？
小M解釋，項目現在多方面工作攪在了一起，所以非常混亂。因此希望先建立組織，然后兵分兩路。一路是業務組，負責進行需求分析工作，通過一周的時間完工成模板和方法的準備，一周之后進入正軌；另一路是項目管理辦公室（Project Management office,PMO），負責進行項目的啟動準備，籌備啟動會。待工作啟動、進入正軌之后，再騰出時間來同步制定后續計劃。這樣現在的人員就不會窩在一起互相等待了。啟動工作流程如圖3-2所示，啟動工作計劃見表3-1。
G總覺得這樣的安排沒有問題，但還有一些細節需要考慮。例如，工作范圍確認中發生分歧怎么辦？會不會讓所有的人等待？小M認為，確認范圍是為了發現問題，有分歧可以先記錄下來，然后一項一項地處理；目前無法弄清楚的事情，就作為項目假設記錄下來，之后逐步確認。
G總又問了W老師的經驗背景，使用的模板和工作方法從哪里來等具體問題。小M說明模板是在以前的項目中使用過的，W老師來了之后會帶領大家結合客戶的具體情況進行一定修改。聽了這些解釋，G總臉上露出了難得的笑容。“好吧，就這樣吧，明天開會，晚上請W老師一起吃飯。”
走出了G總辦公室，小M心中一塊石頭落了地，立刻開始準備明天的會議。
晚餐G總、W老師、小M也談得非常愉快，G總向W老師請教了很多問題，對第二天的會議安排也提前進行了討論。
回到了旅館，小M覺得前幾天的郁悶已經消散了許多，“如果早這樣開始就好了，就將明天作為新的開始”。
3.2.2 第一天的工作成果
第一天，雙方的主要骨干到了。除了G總、W老師、小M之外，還有公司的架構師、系統工程師，以及客戶方面幾個業務部門的代表，一共八九個人。
G總主持會議，宣布當前各位就是項目的核心團隊，今天的任務是確定這兩個星期的“啟動工作計劃”，制定“項目管理計劃”，確定組織結構和基本管理流程。
小M接過G總的話題開始討論。
“啟動工作計劃”很快通過，大家的問題都是昨天G總問過的，小M胸有成竹地進行了回答。
IT項目經理成長手記第3章初為項目經理“項目管理計劃”已經提前起草了草稿，所以問題討論比較有針對性。這份計劃確定了項目的階段劃分和工作方法、每個階段的交付物、關鍵里程碑和關閉條件；還確定了項目的組織結構、規章制度、職責分工，以及基本管理流程、溝通和決策機制。
盡管會議一直持續到晚上8點多，但是最終全部達成了一致。這一天的會議成效顯著，項目管理計劃、項目組織結構和職責分工出臺了，如圖3 - 3、圖3 - 4和表3 - 2所示。
3.2.3 啟動的準備工作
小M和G總等PMO成員，根據《啟動工作計劃》在隨后的幾天里緊張地開始工作了。
1. 確認項目范圍
項目中范圍包括了兩大類：一類產品范圍，也就是應該覆蓋的業務需求；另一類項目范圍，是為了實現項目目標所需要完成的工作。
第二類項目范圍，大多是事務性工作。相對比較好界定，比如開發環境準備，系統安裝調試，系統切換等。因為討論的目的僅僅是界定需要做哪些事情，對于工作范圍中理解的偏差，雙方記錄了下來，列為待決事項希望后續進行討論，所以還算順利。初步確定的工作范圍見表3-3。
W老師建議，產品范圍使用統一的功能清單進行確認。為了規范大家的工作，根據經驗將功能的層級進行了統一的約定：
第一層是子系統，指相對比較獨立、完整的一組業務功能。例如：存款子系統、貸款子系統等。
第二層是功能集，指在子系統內按照業務特性歸集的一組操作。比如客戶信息管理、利率管理、還款管理等功能集。
第三層是執行單元，是指一次完成的一個獨立業務操作，比如新增客戶、修改客戶信息、查詢客戶信息等。
這個簡單的分類方法對于多個小組并行工作幫助很大，討論不再像以前沒有章法，工作成果也非常一致，效率很高。這就是經驗啊！
2. 粗略工作量估算
開發的工作量由于需求還沒有最終確定，請W老師按照經驗估算一下最高、最低、最可能三個值，作為基本的估算數據。對于項目范圍內的事務性工作，按工作所需人數和大約持續的時間估算了工作量。匯總起來，得到了項目總體工作量。
小M向上級書面匯報粗略估算的項目總體人力要求。S總、W老師和公司幾個專家一起幫助小M對估算結果進行審核，認可了估算的結果。
3. 人力資源配置
當前最重要的是確認啟動項目的人力需求。小M比較詳細地測算了啟動之后需要的人員數量，各級崗位人員的技能要求、工作開始日期、工作結束日期等信息。S總確認之后，開始向小M的項目中派遣人員。
同時，事業部也開始根據估算數據從公司內協調和尋找資源，為后期工作做準備。客戶方面，G總從各個業務部門調集所需要的資源，并約定下周一參加項目啟動會。
4. 客戶溝通
《項目管理計劃》整理出來之后， G總讓高層領導在上面簽字批準，這下項目組可有了“尚方寶劍”。小M、W老師在G總的帶領下，逐個拜訪客戶各個方面的相關領導。
拜訪內容一是讓干系人了解這個項目，了解干系人對項目的要求和期待。二是提交《項目管理計劃》，說明項目與這些部門的關系，并借此機會邀請他們參加下周一的啟動會。
按照公司的要求，小M還確定了三名客戶主管作為滿意度調查對象，獲取其聯系方式（電子郵件、電話），通知了公司負責調查的部門。
5. 確定開發過程
業務小組在W老師的指導下，進展非常有序：
W老師與架構師、業務負責人一起，根據項目實際情況對開發過程進行裁剪，制定一個《項目開發過程》文件。按照項目的開發階段，明確各階段交付物，制定交付物的模板。
對于需求分析過程的模板進行了確認和修改，并選擇了幾個典型功能作為案例，進行實際使用的演練和改進。
經過演練之后，結合客戶的特點對需求分析的過程進行了調整，制定了完整的模板、流程；演練的結果做成了“樣例”，參加過演練和方法整理的人員成了可以培養和指導他人的“種子”了。
最后W老師與大家一起，將這些資料整理成了培訓資料，準備啟動會之后對所有參加項目的人員進行培訓。
3.2.4 項目啟動會
經過一周的忙碌，就要召開項目啟動會了。但在啟動會之前，PMO召開了一個準備會，確定啟動會的議程，審核整理啟動會資料。
會議上要說明項目目標、階段劃分、組織結構、管理流程等關鍵事項，需要大家達成一致；對于關鍵角色任命，事前也聽取了大家的意見。
終于等到了召開啟動會的時刻，這是項目的一個重要的標志性事件。參加會議的不僅有雙方的高層領導、相關部門負責人，還包括核心團隊和新報到的項目組成員。
啟動會由G總主持，議程如下：
G總介紹議程和來賓。
小M介紹項目目標、階段計劃、管理方法。
發布項目的組織結構圖和任命。
關鍵角色確認了職責并作出承諾。
雙方高層領導做項目動員發言，激勵和鼓舞士氣。
各個相關部門領導表態支持項目工作。
會后，會議的內容整理成《項目啟動會紀要》。紀要中記錄了項目的啟動過程，項目組成員的承諾，而且有各級領導的明確表態。這份資料作為項目組的第一份正式公告發布了，同時宣告了項目的成功啟動。
3.2.5 培訓開始了
啟動會之后趁著大家都已經到位的機會，立刻展開了緊張的培訓。培訓計劃根據項目對員工知識和技能的要求設置了一系列課程，以幫助項目組成員盡快進入狀態，培訓計劃見表3-4。
為了達到培訓的目的，每次培訓后還要進行測試和培訓反饋，一旦發現項目組在能力上有什么弱點，就要進行補救，或者以后加以注意。
過去的一周好忙啊!現在好了，其他人忙起來了，小M終于有時間和G總仔細考慮項目長遠的事情了。
3.2.6 經驗與教訓
項目的啟動階段多方面工作混雜進行，容易忙亂，造成項目經理應接不暇。這個時候，最需要的是一個“周計劃”，迅速建立組織結構和分工，讓大家分頭進入工作狀態，然后再著手制定后續詳細的項目計劃。
啟動階段如果有一個有經驗的專家指導，幫助項目經理落實很多關鍵環節，可以讓客戶信服，還可以讓啟動工作有序進行。
啟動會非常重要，其意義不僅在于宣布項目的啟動，而且是要求人員到位的關鍵時間節點。會議請雙方高層領導出席和表態，可以讓項目后續的推進獲得廣泛的支持。
啟動之后立刻進行培訓，不僅可以統一大家的工作方法，而且可能形成統一規范。
