11月第二次打卡（20201108）
麥肯錫方法（實施要嚴謹）
摘錄：
讓專人負責實施解決方案。選人要格外留心，要保證他們具有完成工作的必要技能。讓他們在規定時間完成任務，不允許有例外，除非有絕對特殊的情況。
感悟：
我們的產品功能對客戶有價值，是一件非常美妙的事情。它一般一定通過了客戶需求的深入調研，經歷了團隊的集體智慧，有了合適的解決方案，并通過艱苦卓絕的迭代開發，終于它是可以解決用戶的樣子了，然后又經過整個客戶銷售的生命周期，終于成單了，接下來到了實施這最后一公里，顯然它是非常重要的。如果說有一套完善的業務流程，這一定是一個關鍵節點，那么我們應該是有一套完善的機制和合適的人才去做好事情的，不能有例外！不能有例外！不能有例外！但現在在我們產品的實施交付中（特別是涉及到硬件的），還是存在很大的問題，產品線不具備完美完成該項工作的必要技能，第一次接觸產品的服務商如是，所以真的要重視這個事情并很好的解決。
11月第一次打卡（20201101）
麥肯錫方法（第三部分 麥肯錫推介解決方案的方法）
摘錄：
“我們很少在做匯報之前不讓各方預先知曉我們的匯報，這樣做也太冒險了。實際上，匯報已經變成了藝術表演?！?/p>
圖表越復雜，傳遞信息的效果就越差。把圖表當作傳遞信息的方式，不要把它當作一種藝術品。
感悟：
匯報需要“未雨綢繆，事先溝通”，觸達還是蠻大的，蟬鳴的復盤已經兩三年了，在這一點上還有很大的提升空間，其實不止是大型公眾場合需要事先溝通，平常的協同過程中也是，不要總是給其他部門一個大大的surprise，本來可以讓各類數據更好的前置驅動的，卻成了關注某一指標正確性的pk，得不償失，對于個人而言也確實有過同樣的問題，為了加速解決問題和建立跨團隊間的高度信任，必須用于走出這一步-事先溝通；有效的商業信息有三個特征：簡潔、全面、系統，信息的流動在過程中需要及時準確觸達，這是工作過程中需要的；基于多方面信息的決策是需要會議的，只是把會議當做信息傳遞的通道這就是一個較大的問題；向上匯報或會議傳遞信息以供決策，是需要保證：“簡潔，只包括受眾需要知道的要點；全面，包括受眾需要知道的所有要點；系統，有能將這些要點清晰傳遞給受眾的結構”，個人在這一塊有極大的提升空間，其實個人也一直在反思，做程序員這么多年，潛意識中形成了固化的發散思維，所以簡潔系統化是個挑戰，必須可以聯系從思維習慣養成做起；另外一方面大腦中思考先于口頭表達幾拍，所以經常在溝通時丟失了非常重要的前置上下文，對于這個問題自己覺得對于這類場景，需要自己提前準備，以這幾點為準則，慢慢的轉變思維模式；
10月第四次打卡（20201025）
麥肯錫方法（第二部分 麥肯錫解決問題的方法,第8、9章）
摘錄：
訪談是麥肯錫咨詢顧問填補知識上的空白、獲得客戶經驗和知識的有效方法；
感悟：
準備一份訪談提綱，一次訪談要從一般性的問題問起，有助于被訪者進入訪談狀態，建立你們之間的和諧關系；傾聽，不要引導；要多花時間讓被訪者對你和訪談過程感到舒服；訪談確實是一個好方法，昨天超還告訴我和教培的客成做了溝通，其實最近一段時間接觸新業務他都做了這樣的事情；昨天和飛鯨教育的交流，過程中李菲也講，我們請教或求證一些傳聞和政策；類似此類的溝通交流中都有訪談的影子，作為個人而言員工訪談之類的也做過很多，但通過這本書的學習，覺得還是有不小的提升空間。其實不管是例行還是偶發的訪談，訪談提綱真的很重要，要不不知道聊什么，要不成了嘮嗑，沒有成果。
頭腦風暴，適當的事前準備；辯論是頭腦風暴的一個部分；沒有不值得回答的問題；好記性不如爛筆頭；頭腦風暴成功的關鍵是充分的準備和正確的心態。完事都一樣，需要有充分的準備，周五推進0-1產品質量體系的會議，王瑞說不知道怎么組織頭腦風暴（實際整體效果不錯），剛好就可以用到了。個人覺得頭腦風暴既可以用在大的決策、方向判斷上，也可用在平常的“小事”上，頭腦風暴要開的有成果，必須參與者有足夠的知識，如果是問題的解決方案腦暴，對于問題本身需要有足夠的了解。也遇到過一些比較失敗的頭腦風暴，幾乎無人發言，所以氣氛的營造也很重要，這個是需要重點關注的。第二章方法層面，落地的話還需要自己在實際工作中勇于實踐，加油！
10月第三次打卡（20201018）
麥肯錫方法（第二部分 麥肯錫解決問題的方法）
摘錄：
感悟：
第一部分講如何思考，第二部分講具體的方法。其中感觸比較深的，第一個團隊士氣，比較好的案例就是我黨，在條件十分艱苦的情況下，大家還能保持高昂的熱情，除了堅定的信念支撐外，其他各類保持士氣的活動值得稱道和學習。誠然利益是必須要考慮的，團隊的高流失率一定是士氣保持的一個典型反面，如果說在持續做一些士氣提升的事情，那就得深入思考，這些活動本身是否抓住了核心本質，是否在真的正面解決問題。書中講了幾個簡單方法：掌握火候，是否有足夠的交流？穩步前進，？讓隊友知道手頭工作的價值，產研迭代的有效性？基礎團隊的價值宣導？尊重你的隊友；人性化地了解你的隊友；當工作遭遇困難時，用“比爾·克林頓法”。保持團隊士氣既可以是公司層面的，也可以部門層面，也可以是小組層面的，不同層級的影響程度不同，方法有差異，需要各自權衡。另外一個就是麥肯錫的PD網，蟬鳴歷史上遠在前身習悅的時候就是非常重視知識庫的，并且一直使用Atlassian 套件，不過現在來看，這個優秀的傳統被繼承的一般，首先之前所有入職員工都會配套有此系統賬號，現在沒有了；其次因為最近幾年國內知識庫解決方案也比較多（包括需求文檔的工具等），同時協同工具（釘釘、企業微信等）的空前繁榮，對于這一工具也有較大的沖擊，但從我個人而言工具本身只是輔助，如果一家公司注重他的知識沉淀，就應該有所強制，否則一旦這些經驗不可被檢索和加快被重復使用，那就是公司莫大的損失，痛哉！其實這個事情再延伸一下就是一些自負者，動不動就是全局否定之前，一切重新來過，對于之前確并沒有做深入了解或以偏概全，到最后拍拍屁股走人。不走極端，充分利用先前的經驗，前人的經驗，我們的階梯，避免無謂的損耗，加快創造更大的價值。
10月第二次打卡（20201011）
麥肯錫方法（第2章，第3章）
摘錄：
感悟：
大道至簡，《原則》這本書闡述了生活和工作兩方面的，卻被有些人口誅筆伐，說是太主觀太經驗式，為何？麥肯錫方法整本書也是貫穿了太多大家都耳熟能詳的一些基本理論和認知，有人講如果真的悟得真諦，哪一條都可以在實際工作中發揮大大的作用，何其之難！浮于表面，神秘力量依賴，總覺得會有很多新的、超神奇的方法論可以”救世“，所以世間太多“新瓶裝舊酒"式的包裝引來萬千擁躉，到頭來還是空悲切。這兩章我還是感觸挺深的，第一個，”不要被表面現象所迷惑“，麥肯錫把項目稱為”研究study“，在實際工作中，可能會出現這樣的場景：（因為有一種說法需要看當事人對工作的認識深度和對問題的剖析，這樣可以鍛煉當事人深度思考的能力【這本沒有錯，但如果提問者對問題理解的不夠透徹，可能這個人對問題的“剖析”也成了你對問題的診斷】）提問者：你覺得有問題嗎？ 有！ （這個時候不是提問者直接指出問題的本質原因）提問者：那你覺得是什么問題？怎么改善呢？ ****** 然后在迷失本質的對話中繼續 更甚者后續會執行很多就此下的論斷的改善措施。? 第二個，“（假如利潤的80%來自20%的產品線，那就是個嚴重的問題），同時也正是機遇所在。找到機遇，好好利用吧！”? 上周公司晨會，張威也重點強調了本書的副標題“用簡單的方法做復雜的事”，我淺顯的挪作他用，和這里講的一樣，問題是明確的，就集中精力解決一個問題（不用那么復雜），不要妄圖“燒干大?！?，這樣得到的只是一點鹽。程序設計里也有講規避“過渡設計”，說明這個一個通用問題，很容易染上的，這樣要規避他就難上加難，好在大家共讀一本書，用組織的力量讓組織規避。
10月第一次打卡（20201004）
麥肯錫方法
摘錄：
感悟：
現在看書都是非常的痛苦，如何讓方法論落地產生效果一直是一個掙扎。從不知道到知道，從知道到實踐，每次都是涅槃重生。不能很好的實踐，是執行力弱？是沒有掌握技巧？是沒有從“點線面體”的系統性掌握和系統化落地？跟個人能力有很大關系。之前我們全面學習了劉潤《5分鐘商學院》，里面很多都是對麥肯錫方法的精煉濃縮，讀這本書和劉潤講的還是有很大的不同，書籍更加的詳實，可以更好的了解這些方法的關聯性和更具后續實操的指引。對于第一章，“與事實為友”，提到了“通才”和“專才”，個人愚見，公司一定級別的管理者可以認為是“通才”，大部分員工和基層管理者是“專才”，提供有效的解決方案，需要多以事實為主，避免看不到事實?？床坏绞聦嵉慕鉀Q方案是致命的。MECE法則確實非常的有用，但對于個人而言應用于實踐中的難度是非常大的，重讀此篇，至少獲得了一個方法，審視別人的解決方案，不符合MECE法則，說明思緒是混亂的，沒有想清楚。對于假設問題這個，在實際工作中還是比較”傷害“到自己的，因為在實際問題解決過程中，有些下屬會把假設當解決方案去執行，如何假設最終是對的還算幸運，但一旦出現誤差大家就會有其他的懷疑和情緒（假設不對的概率還是蠻大的，所以結果可想而知），如果說大家都具備這樣的認知，在工作過程中就可以少很多誤解，高效很多。所以同讀一本書是好的，至少走在了解決問題的正確道路上，但真的要達到真正的認知同頻，還需要真正的理解和應用。
