?????? 今天討論的話題，人員流動率如何解決。例子一個銷售部門新人流動率高，骨干不愿意帶新人，新人學不到本事，又掙不到錢，索性走人。

1．? ? 利益相容

??????? 銷售骨干的本事是多年累積的客戶資源，以及自己摸爬滾打的經驗，無條件教給他人，少有人有這樣的覺悟。

?????? 銷售團隊本質就是職業共同體，最多是個利益共同體，定位就會錯了。

?????? 有句老話，教會徒弟，餓死師父。不傳你是利益不相容。傳你的前提就是利益相容。

2．? ? 明確團隊定位

?????? 方法：骨干的考核上加上了新人流動率。如果有改善，骨干有收益。公司再從新人的業績抽出一部份給老人作為培養資金，在年會上統一發，開成了一波老人帶新人的浪潮。

?????? 重要客戶，新人為骨干提供輔助服務 ，業績獎金70%給骨干，新人的獎勵由骨干打分后在30%綜合協調放給新人。不太重要的客戶，新人去做，骨干指導，新人70%，骨干30%。

??????? 制度調整后，這個部門成為了最有團隊精神 的部門。

?????? 原因：天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。

?????? 團隊的目標準確定位是極其關鍵的。

3．? ? 特別提防“利益競賽”

?????? 團隊是在利益共同體的層次上，就要特別防止 因為利益競賽出現“以鄰為壑。如果團隊為了利益相互拆臺，互相競爭，以鄰為壑。，1+1小于2，還不如一個群體 。

?????? 總體上不建議團隊內部設立相互攀比的文化和目標。對比競賽的目標，最好要遷那些真正有競爭關系的外部對手。而組織內部各個團隊之間，團隊內部的骨干之間，應該強化協同合作文化與合作關系。

?????? 領導者有可能考慮制衡，有意構造競爭關系，也可能想借助競爭造成一種緊張感 和壓力感 提高團隊戰斗力。但短期可能有幫助，長期會導致團隊中的隔閡。

?????? 如何解決，領導者認識到團隊成員之間不是競爭關系，而是合作關系。任何團隊的領導一定要認識到，你和別的團隊之間，說到底就是協同關系不是競爭關系。這就是全局意識和局部意識 。只有建立 一種全局意識 ，組織才能做大。這要靠組織的愿景，靠價值觀，靠文化建設。

?????? 有一本書《基業長青》，一個核心觀點。偉大的公司和卓越的公司，都是有著極強視野力的公司。站得足夠高，看到足夠遠，能夠在很長的時間段里面滿足人類的基本需求，并且能夠隨著時間的變化而不斷進步。

?????? 偉大企業一個重要能力把愿景變在重要目標，并逐級分解下來，讓員工從職業 共同體，漸漸變成利益共同體，形成事業感。我們向內部競爭對手伸出援手，不是因為喜歡他們，而是因為幫助他們更加有助于實現 我們的目標。這種感覺才能讓團隊之間的協同突破利益共同體的羈絆，會破繭而出。

4．? ? 思考

?????? 如果讓利益共同體狀態下團隊，產生出事業感 ？

?????? 職業共同體---利益共同體—事業共同體—命運共同體

?????? 我現在的公司，部門員工只有每月固定工資，春節有雙薪。分析就是職業共同體。打工養家糊口。大部份的同事都是下班飛速離開辦公室，不會主動關心部門的事。多一事不如少一事，除非安排，這點員工都非常好，一旦安排一定會做。

?????? 因為公司及部門的任務完成，大家的工資才會按時發放，也算上利益共同體。

?????? 部門也有優秀人員帶有事業感來處理工作事務。其中波哥是值得稱贊之一。本人并且沒有任何職務。因為了解他并不善于賬務處理。我當初把ERP成本任務轉給他，并讓他成為財務ERP項目管理的推動人，在所有事情上帶動他支持他，調整說明財務由核算向管理會計轉型信息系統是關鍵。一年的時間對業務流程的熟悉，解決業務和財務數據上的問題，讓他找到自己的優勢和興趣。雖然經常加班也沒有加班費，但他一直處理積極工作的狀態。

?????? 紅紅，部門思維最敏捷的員工。去年調整到考核崗位，承擔版塊考核任務，目標成本測算及對外報價。在與業務部門的溝通，處理工作時很能站在部門及事業部角度思考，如何更加公平公正。

?????? 是否有個人意愿與部門或企業的愿景匹配就能產生事業感？???? 我發現在某些問題上我沒有全局觀，有時沒有站到協同角度去與其他部門配合。原因，1.這個問題影響部門工作量或風險。比如采購一個商家分次付款可能付款部門會多付。我會更多考慮部門風險。2.這個問題對部門工作量或稅收檢查有風險時我會先考慮部門利益。3.如果事情太雜時，情緒沒有控制好，也影響配合。多多冥想，對自己工作和生活的安排張弛有度，調整身體的精力，找到情緒的源頭解決問題來改變心態。