前言 創(chuàng)業(yè)公司也適用的極簡項目管理法

• 我們處在一個VUCA的時代

1. 易變性（Volatility）
2. 不確定性（Uncertainty）
3. 復雜性（Complexity）
4. 模糊性（Ambiguity）

給我們的工作帶來了很多困擾。變化是VUCA的根源，VUCA時代唯一不變的就是變化

第一部分 認識項目管理

• 組織的經(jīng)營活動可以簡單地分為兩大類：

1. 以重復性勞動為主要特征
2. 以非重復性勞動為主要特征

人類總會犯一個錯誤：人總是用之前見過的東西，來描述一個未曾出現(xiàn)過的東西

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• 針對業(yè)務(wù)的解決方案才是客戶的真實需求
• 遇到問題以后不要試圖僅僅解決問題本身，還要去解決問題所在環(huán)境的問題
• 系統(tǒng)工程的一個基本原理就是超越系統(tǒng)本身解決問題，即N維系統(tǒng)產(chǎn)生的問題只有在N+1維系統(tǒng)中才能解決
• 項目是一個業(yè)務(wù)過程，而不是技術(shù)過程。這是重要的項目思維！
• 要能把需求確認落地，實施者必須有很好的業(yè)務(wù)建模能力，并以咨詢方式展開，也就是要推出自己的方案，快速地給客戶展示合理的樣例。一方面，這樣可以較好地引導客戶提出合理的需求，把他們的思路控制在可執(zhí)行的范圍內(nèi)。另一方面，通過逆向反饋，推動客戶確認需求，可以較大程度地避免理解上的偏差
• 客戶每一次提出新的要求，都是在幫我們逐步逼近事實真相
• 項目在本質(zhì)上是獨特的、臨時的非重復性工作，要求使用有限的資源，在有限的時間內(nèi)為特定的人（或組織）完成某種特定目標（產(chǎn)品、服務(wù)或成果）
• 獨特性、臨時性和漸進明細性，是項目最顯著的三大特性，其中獨特性和臨時性是最基本的特性，漸進明細性是在這個基礎(chǔ)上衍生出來的

• 在項目中，需要漸進明細的方面包括：

1. 項目目標。開始只有方向性的大目標，然后逐漸細化出具體的、可測量的、可實現(xiàn)的小目標
2. 項目范圍。開始只有粗略的范圍說明書，然后細化出工作分解結(jié)構(gòu)（workbreakdownstructure，WBS）和工作分解結(jié)構(gòu)詞典
3. 項目計劃。開始只有控制性的計劃，然后逐漸明細，制訂具體的實施計劃

• 做項目管理一定要關(guān)注企業(yè)的宏觀環(huán)境，由宏觀看微觀，再從微觀看宏觀

圖1-4　組織的工作框架

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• 當項目開始時，資源從運營轉(zhuǎn)移到項目；在項目接近結(jié)束時，資源則從項目轉(zhuǎn)移到運營

圖17　項目失敗原因調(diào)查

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• 所謂結(jié)構(gòu)化思維，是指一個人在面對工作任務(wù)或者難題時能從多個角度進行思考，深刻分析導致問題出現(xiàn)的原因，系統(tǒng)地制訂行動方案，并采取恰當?shù)氖侄问构ぷ鞯靡愿咝У亻_展，取得高績效
• 以后遇到問題一定要運用結(jié)構(gòu)化思維，試著從三個方面去解決問題：問題本身、問題的所在環(huán)境、問題解決的主體。問題本身、環(huán)境、解決主體這三個維度組成了理解和分析問題的空間結(jié)構(gòu)

圖1-10　用結(jié)構(gòu)化思維解決問題

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• 項目管理的過程就是將復雜問題簡單化并予以解決的過程，降低復雜度的一個重要方法就是結(jié)構(gòu)化

圖1-11　項目管理的5個過程組

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圖1-12　極簡項目管理的“如來十掌

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• 以五個過程組和“如來十掌”為框架，進一步展開為19個步驟，就形成了極簡項目管理地圖

圖1-13　極簡項目管理地圖

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第二部分 極簡項目管理過程

在過程中打敗自己，在結(jié)果上打敗對手

項目不是在結(jié)束時失敗，而是在開始時失敗

• 項目剛開始，人對項目的影響、改變的能力很強，而變更和糾正錯誤的成本很低
• 在項目生命周期中問題的處理原則如下

1. 項目早期的變更原則上應(yīng)傾向于接受（我稱之為“讓怎么干就怎么干”）。當然必須遵守變更控制程序
2. 項目中期，要先分析變更的影響，原則上盡可能與相關(guān)人員溝通，取消變更（我稱之為“要變更，先談?wù)劇保?/li>
3. 項目后期，變更成本太高，原則上應(yīng)盡可能不變更。遇到大的變更時可以考慮啟動一個新的項目，遇到小的變更也要到售后服務(wù)時再做。當務(wù)之急是先驗收，將項目收尾。（我稱之為“生米已成熟飯——吃，是這盤菜；不吃，還是這盤菜！”）

• 盡管我們做的大部分項目都會失敗，但管理優(yōu)秀的項目敗在方向（項目選擇）上，管理拙劣的項目敗在執(zhí)行上

圖2-7　商業(yè)論證要回答的三個問題

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六拍

1. 拍腦袋——立項。有些領(lǐng)導有了做項目的想法后，不是組織相關(guān)人員嚴格論證是否可行，而是自己覺得可行就立刻拍板立項
2. 拍肩膀——任命項目經(jīng)理。啟動會議上，為了鼓舞士氣、調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，領(lǐng)導會拍著項目經(jīng)理的肩膀進行激勵：“好好干，前途無量
3. 拍胸脯——向領(lǐng)導承諾。受到領(lǐng)導激勵，為了讓領(lǐng)導放心，項目經(jīng)理會表決心——拍胸脯，團隊中的“牛人”們往往也會有所表示：“選擇我，沒錯的！”“放心吧，包在我身上！
4. 拍桌子——在遇到問題時相互攻擊
5. 拍屁股——干不下去走人
6. 拍大腿——后悔。項目結(jié)果令人大失所望，領(lǐng)導們開始后悔當初的決策和沖動

四沒

1. 沒問題：項目開始時，樂觀主義情緒充斥組織上下，每個人都對項目的未來充滿期待，風險意識全無
2. 沒關(guān)系：項目實施中，時不時會遇到一些所謂的“小問題”，但大家都不以為意——認為沒關(guān)系
3. 沒辦法：項目失敗了，意料之中的結(jié)果終于如期而至，于是大家又用“沒辦法跟這種客戶打交道”當作借口
4. 沒資源：項目結(jié)束了，大家的結(jié)論是公司實施這種項目需要大家的共同努力，而市場部門沒能搞定客戶，各職能部門資源不能保證，項目管理經(jīng)驗也不足

三邊

1. 邊設(shè)計。項目開始時，大家都不清楚項目目標，也不知道項目具體該如何做
2. 邊實施。實施過程就像傻媳婦和面，面多了加水，水多了加面，最后把人都糊到面團里了
3. 邊修改（邊返工）。所謂計劃趕不上變化，項目環(huán)境實在多變，發(fā)生了很多“意外”。情況變了，就隨時調(diào)整方案

只談

1. 項目初期：只談成本。
2. 項目中期：只談進度。每個人都急于看到項目的成果，進度沖突逐漸成了人們關(guān)注的核心
3. 項目后期：只談質(zhì)量。

時刻記住項目是一個業(yè)務(wù)過程?？蛻糍I了一個電鉆，是因為他缺一個電鉆嗎？不是，是因為他想在家里的墻上打一個洞。那客戶真的想要一個洞嗎？不是，是因為他想在墻上釘一個釘子。那客戶真的是想要在墻上釘一個釘子嗎？不是，他只是想掛一幅畫。而想要掛一幅畫，客戶只需要一個粘鉤就可以了

拿不到簽字，下一階段就不能開始。其實，我們真正想要的并非他們的簽字，而是希望他們借此機會認真考慮項目問題。很多時候你不強勢，客戶就不會深入考慮和討論

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請注意一個原則：對事要硬、對人要軟！

圖2-12 項目相關(guān)方

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用權(quán)力-利益方格分析和管理相關(guān)方

• 使用權(quán)力–利益方格進行相關(guān)方分析，編制相關(guān)方登記冊并制定相關(guān)方管理策略，是項目管理者必須掌握的基本技能

表2-1　一個相關(guān)方登記冊實例（部分）

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在整個項目生命周期中，必須實時更新相關(guān)方登記冊和權(quán)力–利益方格，確保管理策略是有效的。項目的相關(guān)方登記冊與權(quán)力–利益方格的內(nèi)容可能比較敏感，不宜納入公開文件

圖2-14　某燃氣工程的權(quán)力–利益方格

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2018年10月28日，重慶市萬州區(qū)一公交車在萬州長江二橋橋面與一輛小轎車發(fā)生碰撞后，墜入江中，事故導致多人遇難。11月2日，公交車墜江原因公布，系乘客與司機激烈爭執(zhí)互毆致車輛失控

• 人們總是在很多人在現(xiàn)場時不約而同地選擇退縮，這就是旁觀者效應(yīng)，也被稱為責任分散效應(yīng)。旁觀者效應(yīng)導致在群體中每個人的責任被稀釋：人越多，每個人越會感到這件事與自己無關(guān)。正所謂“雞多不下蛋，人多瞎胡亂
• 外國人習慣于簽字，中國人習慣于蓋章。簽字容易找到責任人，蓋章則未必，對公章背后的責任人進行確認是一項艱巨的工作。有一種說法“新官不理舊政”就是一個例子
• 必須落實每個人的具體職責。為此必須確保做到以下三點

1. 任務(wù)落實
2. 人員落實
3. 組織落實

• 項目啟動階段最重要的成果并不是項目任務(wù)書本身，而是在編寫項目任務(wù)書的過程中所獲得的洞察力和達成的共識
• 在項目過程中，重要的節(jié)點必須要舉行儀式，要引起領(lǐng)導和相關(guān)部門的重視，讓項目團隊更有凝聚力。作為項目經(jīng)理，首先自己要重視這些事，并積極地游說其他人配合自己促成項目的啟動和總結(jié)儀式，為項目的順利開展打下基礎(chǔ)
• 不在項目開始時訂好規(guī)則，后面的路只會越來越難走
• 實踐中，為了完美地啟動項目，建議用結(jié)構(gòu)化方法實施項目啟動會

表2-4　一個項目啟動會的議程（示例）

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• 關(guān)于啟動會，建議你關(guān)注以下10個問題和10個具體細節(jié)

表2-5　啟動會議10問

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表2-6　啟動會議10個需要注意的細節(jié)

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布利斯定理：用較多的時間為一次工作做計劃，做這項工作所用的總時間就會減少

• 在前期規(guī)劃上投入時間是非常值得的，而且規(guī)劃的時間越久、越縝密，真正做事時的效率就越高
• 管理項目是個復雜的過程，計劃充當著這個過程的地圖。該地圖必須足夠詳細，使項目經(jīng)理能據(jù)此決定下一步做什么，進而保證工作在規(guī)定時間、預算、范圍內(nèi)能保質(zhì)保量地完成

圖3-1　項目開始之前必須回答的問題

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• 通過使用“如來十掌”的問題就可以輕松解決

1. 做什么（范圍、需求）
2. 什么時候做（時間、進度）
3. 花多大的代價做（成本、費用）
4. 做到什么程度（質(zhì)量）可以接受
5. 需要什么資源（團隊、采購或外包）

如果你熟記了“如來十掌”這個工具，它會對你的職業(yè)生涯帶來巨大幫助，讓你在面對問題時能更淡定從容

對有效計劃的建議

1. 對計劃進行計劃。把大家協(xié)調(diào)起來制訂計劃，總是很困難的。應(yīng)該對計劃制訂過程本身進行計劃
2. 計劃執(zhí)行者應(yīng)該參與制訂計劃
3. 計劃制訂的第一規(guī)則是隨時準備重新做計劃
4. 因為不可預料的障礙會突然出現(xiàn)，因此需要進行風險分析，預測最可能發(fā)生的障礙，在此基礎(chǔ)上制訂備用計劃，在原計劃不起作用時啟用
5. 定義問題比解決問題更重要。無論做什么，都要定義目的
6. 重點關(guān)注項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
7. 分階段編制計劃（滾動式計劃）

表3-1　有效項目計劃21問

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項目計劃

1. 領(lǐng)導不應(yīng)該直接管人管事，而應(yīng)該管計劃
2. 項目不應(yīng)該被領(lǐng)導管著，而應(yīng)該被計劃管著
3. 員工不應(yīng)該按領(lǐng)導的指示做事，而應(yīng)該按計劃做事

• 拆任務(wù)：沒有WBS就沒有項目管理

圖3-2　復雜事物的實現(xiàn)邏輯

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隱性工作顯性化，顯性工作結(jié)構(gòu)化，結(jié)構(gòu)工作標準化

• 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）就是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程

表3-2是財稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)代碼設(shè)計工作包的工作技術(shù)條件

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表3-3是財稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的WBS詞典（部分），讀者可以將其作為一個模板使用

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• WBS及其詞典是組織的重要無形資產(chǎn)。新加入項目組的成員能夠根據(jù)這些資料迅速上手。這種方式雖然一次工作量較大，但一旦形成以后，就能夠迅速界定項目的工作范圍，進行可靠的進度安排和成本預算，這不僅提高了速度，也提高了項目的可靠性，降低了項目風險
• 創(chuàng)建WBS的過程就是對項目進行顯性化、結(jié)構(gòu)化、標準化的過程，唯有如此才能提高項目過程的可復制性

4種常見的WBS類型

（1）按組成分解

圖3-5　按組成分解的自行車項目的WBS

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（2）按功能用途分解

圖3-6　按功能用途分解的自行車項目的WBS

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（3）按生命周期分解

圖3-7　按生命周期分解的自行車項目的WBS

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（4）按地域/組織分解

圖3-8　按地域分解的自行車項目的WBS

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• 可以首先按部門分解項目工作，然后再在部門內(nèi)采取其他合適的分解方法
• 還有一種方法是，首先根據(jù)生命周期來分解項目，再在每個階段采取其他適合的方法

WBS可以用樹形的層次結(jié)構(gòu)圖（見圖39a）或者階梯縮進的表格來展示（見圖39b）

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• WBS是以可交付成果（deliverables）為導向的分解，而不是以活動（activity）為導向的分解。WBS的最底層為工作包（workpackage），工作包包括為完成該工作細目可交付成果而必需的計劃活動
• 創(chuàng)建WBS的方法主要有兩種

1. 自上而下法
2. 自下而上法

• 不管哪種方法，最重要的是讓熟悉創(chuàng)建WBS的人完成這個工作

圖3-10　創(chuàng)建WBS的兩種主要方法

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• 對于一個具體的目標可以從兩個視角考量：“怎么完成”和“交付什么”（見圖311）。兩個視角的思考維度不同：前者是時間維度，后者是空間維度

圖3-11　分解心法

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• 當選擇了一個視角后，下一步又可以分別從這兩個視角進一步分解，直到滿足“易于管理”和“足夠詳細”兩條標準為止
• WBS的最底層組件一定是“交付什么”，即都是具體的交付成果

圖3-12　第一層選擇“怎么完成”分解的WBS

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• 判斷一個WBS的可用性

1）MECE法則。MECE是mutually exclusive collectively exhaustive的首字母簡寫，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”，也就是既不重復，也無遺漏

圖3-14　一個MECE法則的實例

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2）80小時原則。一般情況下，單個工作包的完成時間不應(yīng)超過80個小時，即以任務(wù)分配的第10個工作日為期限

• 分配的任務(wù)不應(yīng)該超過兩周，這樣的話最多需要兩周就能了解這個工作是否還在正軌上

3）獨立責任原則。單個工作包應(yīng)該只分配給一個責任人，以避免推諉扯皮

4）滾動式規(guī)劃原則。近細遠粗，近多遠少

圖3-15　滾動式規(guī)劃

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表3-4　判斷WBS好壞的檢查表

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圖3-17　WBS是現(xiàn)代項目管理的重要基石

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看見即降伏的原理對項目管理極有價值，利用這個原理，通過可視化、透明化工具對項目過程進行管控

• WBS完成后，將其粘貼在公司的公共場所使其可視化，這就是任務(wù)墻（taskwall，見圖318）

圖3-18　用WBS實現(xiàn)任務(wù)墻的示例

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建立任務(wù)墻是我管理項目屢試不爽的方法

任務(wù)墻這類可視化工具之所以能發(fā)揮不錯的作用，其根本原因是它抓住了問題的核心——人總是把自己最好的一面展示給別人?？匆娂唇捣?/p>

• 大多數(shù)項目實際完成時間超過估算進度的25%～100%，少數(shù)的進度估算精確度達到了90%，誤差能控制在5%之內(nèi)的項目十分罕見
• 可以對關(guān)鍵路徑采取的措施，最常見的有三種

1. 并行
2. 增加資源
3. 加班

• 即便安排加班，那讓誰加班呢？首先，必須讓關(guān)鍵路徑上的人加班

一個重要的結(jié)論：在關(guān)鍵路徑法中，順推可以清楚項目的最短周期，逆推（按照活動的最遲開始時間安排工作）可以找到節(jié)省成本的方案

項目管理需要解決的問題包括范圍、進度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、采購、風險、整合等9個知識領(lǐng)域[1]，以及啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾等5個過程組

• 優(yōu)秀的管理者不是善于冒險，而是善于控制風險

圖3-39　項目過程充滿風險

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• 如果風險管理很好，風險就不會發(fā)生，可是風險不發(fā)生怎么證明是因為風險管理得好呢？這就是風險管理的悖論

圖3-42　事件、問題、風險

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表3-13　風險影響評級

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表3-14　概率影響矩陣

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圖343　某科技生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)項目風險圖

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今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。——彼得·德魯克

• 現(xiàn)實中，最常見的情況是出現(xiàn)在問題現(xiàn)場的人要承擔責任
• 當需要各部門協(xié)作面對跨職能部門的復雜項目時，職能型組織的效率十分低下
• 根據(jù)對組織價值觀的認同情況與所需能力，組織中的人可分為如圖411所示的四類，對這四類人的使用方法如表41所示

圖4-11　基于價值觀–能力的員工分類

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表4-1　組織中的四類人及其使用

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• 雖然項目團隊的組織方式有很多種，但基本上可以歸為外科手術(shù)式、交響樂隊式、爵士樂隊式和足球隊式四種。

外科手術(shù)式項目團隊

• 外科手術(shù)團隊的典型場景是所有人都圍繞著主刀醫(yī)生，主刀醫(yī)生就是整個團隊的核心

交響樂隊式團隊

是一種高效的團隊組織方式，對組織及團隊成員提出了很高的要求

1. 組織有明確的工作任務(wù)分工體系，團隊成員對整個組織及其他成員了如指掌
2. 團隊領(lǐng)導有大膽用人的氣度，敢于授權(quán)；團隊成員訓練有素、自我指導、勇于承擔責任，擁有良好的團隊意識，配合默契
3. 在交響樂隊式項目團隊中，項目經(jīng)理是“脫產(chǎn)的”“不干活的”，非常瀟灑。對于超負荷工作的多數(shù)企業(yè)家而言，如果能夠像交響樂隊指揮那樣瀟灑，就達到了自己的目標。但這種境界是經(jīng)過長期修煉才能達成的

爵士樂隊

• 沒有“脫產(chǎn)”的指揮，所有人都做事——參加演奏，這種團隊是一個分工協(xié)作的團隊，不同的人演奏不同的樂器，合奏出美妙的音樂。爵士樂隊雖然沒有一個“脫產(chǎn)”的指揮，但同樣有一個靈魂人物——項目協(xié)調(diào)人

當一個新的小項目團隊剛組建時，一般可以先采取外科手術(shù)式組織形式，主要任務(wù)由項目經(jīng)理本人親自操刀，當團隊成員比較熟悉項目時，就可以轉(zhuǎn)變?yōu)榫羰繕逢犑綀F隊

當一個爵士樂隊式團隊規(guī)模不斷擴大，到了一定程度時就應(yīng)該及時轉(zhuǎn)變?yōu)榻豁憳逢犑綀F隊，這時，項目經(jīng)理就必須從“不脫產(chǎn)”帶領(lǐng)大家做事的爵士樂隊協(xié)調(diào)人，轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊摦a(chǎn)”的交響樂隊指揮，不能再陷入某項具體事務(wù)中去

圖4-12　塔克曼團隊發(fā)展階段模型

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形成期

• 主要工作是

1. 明確方向
2. 確定職責
3. 制定規(guī)范與標準
4. 進行員工培訓

震蕩期

1. 首要的任務(wù)是安撫人心。認識并處理各種矛盾和沖突，如某一派或某個人的力量絕對強大，那么作為領(lǐng)導者要適時地化解這些權(quán)威和權(quán)力，絕對不允許以某個人的權(quán)力打壓其他人的貢獻
2. 同時，這個階段要準備建立工作規(guī)范。沒有工作規(guī)范、工作標準約束，就會造成一種不均衡，這種不均衡也是沖突的根源，這就要求領(lǐng)導者在規(guī)范管理的過程中以身作則
3. 團隊要順利地度過規(guī)范期，最重要的是形成團隊的文化和氛圍。團隊精神、凝聚力、合作意識能不能形成，關(guān)鍵就在這一階段
4. 作為團隊的負責人，在這一時期的主要工作是通過激勵讓團隊成員放下各種心理上的包袱，提高責任心和相互信任度，令他們將行為標準和工作任務(wù)緊密地結(jié)合起來。拿破侖說：“在管理下屬的問題上，榮譽比鞭子重要得多

規(guī)范期

可以從以下角度進行團隊建設(shè)：

1. 鼓勵提建議，讓成員在提意見的過程中，感覺到團隊發(fā)展與自己休戚相關(guān)
2. 實行參與制，讓每個成員認識到自己是團隊的一員
3. 對成員進行工作授權(quán)，激發(fā)他們的責任心
4. 表揚和獎賞

必須強調(diào)的是，實施激勵應(yīng)該也貫穿于工作過程中，而不應(yīng)只是在完成時。當然，除激勵之外，規(guī)章制度的約束和懲罰也是必不可少的輔助手段

成熟期

1. “領(lǐng)導者要干自己的事，不干別人能干的事”，這是現(xiàn)代領(lǐng)導方法的基本法則
2. 對于成熟期的高績效團隊，負責人應(yīng)掌舵而不是劃槳，團隊負責人應(yīng)集中精力關(guān)注進度、成本、質(zhì)量等事關(guān)全局的事，其他工作應(yīng)適當放權(quán)

項目管理是一個極具挑戰(zhàn)性的工作

• 員工的地位越低，矛頭越是指向公司內(nèi)部，而不是向外，這說明越是底層的員工越能發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的問題
• 越是高層領(lǐng)導，越是容易忽略公司內(nèi)部的問題。如果領(lǐng)導不認為管理上有問題，那么他們就沒有解決這些問題的原動力，進而只會把問題歸咎于員工，于是惡性循環(huán)就形成了

只有一塊手表，戴手表的人可以知道時間，而有兩塊或者兩塊以上的手表，并不能告訴一個人更準確的時間，反而會制造混亂。這就是著名的手表定律。在同一時刻，一個人同時受兩個領(lǐng)導指揮，會使人無所適從，這也對項目管理提出了極高的要求

人做任何事情都需要一個理由，這是人在社會生活中被規(guī)則訓練出來的一種心智模式

項目管理者需要做的就是使項目目標成為每個員工工作的理由。大家并不一定會認真思考這個理由的合理性，只是需要一個理由而已

這里的一個關(guān)鍵點是，說這些理由時一定不要解釋過多。過多的解釋會觸發(fā)聽者的邏輯分析本能，而任何理由都不會完美

設(shè)定一個可以短期實現(xiàn)的里程碑

• 有時項目需要人為地制造一個短期里程碑，雖然從業(yè)務(wù)上講也許并沒有實質(zhì)性進展，但這對建立項目節(jié)奏、保持工作效率的幫助很大。因此，第一個里程碑要簡單一些，讓成員可以迅速達到

不要讓團隊成員閑下來

• 這聽起來有點不人道，但事實就是如此。閑下來的團隊成員會把注意力放在其他方面：刷微信、看微博、讀即時消息、試驗各種新技術(shù)（未必與項目相關(guān)），甚至還有人會關(guān)注其部門內(nèi)部的人員關(guān)系和政治斗爭等。這不可避免地對還在緊張工作的人造成影響

搞好項目=搞好人脈+搞好關(guān)系+搞好資源+搞好工作

表4-4　不同類型經(jīng)理人對時間的分配

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書

1. 高茂源.項目管理心理學實戰(zhàn)
2. 王世英.演練式項目管理—九步成詩法
3. 丁榮貴.項目管理：項目思維與管理關(guān)鍵

第三部分 成為卓有成效的項目管理者

智商-情商矩陣

表7-1　智商—情商矩陣（IE矩陣）釋義

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1. 成為合格的管理者一般需要10年，管理學、溝通學、領(lǐng)導力、心理學、邏輯學、哲學等，都是對人的修煉，不可能在短時間產(chǎn)生明顯的變化
2. 成為專家需要多長時間呢？馬爾科姆給出的答案是一萬小時（一萬小時定律）。去掉無效的時間浪費，如果每天有五小時（這已經(jīng)很棒了）花在專業(yè)上，算下來大約也需要5年多

• 團隊的業(yè)績就是管理者的業(yè)績，反之，團隊的過錯也就是管理者的過錯。管理者應(yīng)側(cè)重于“做對的事情”，而不是像技術(shù)人員那樣側(cè)重于“把事情做對
• 如果項目管理者不了解系統(tǒng)原理和架構(gòu)，就不能識別其中蘊藏的風險，也就無法真正把項目管起來
• 原則上，要管好項目，管理者應(yīng)該兩手抓，兩手都要硬。有技術(shù)背景的管理者要補軟技能的短板，非技術(shù)背景的管理者要補技術(shù)的短板

非技術(shù)背景管理者如何管理技術(shù)團隊

圖7-7　WWH（what-why-how）模型

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• 最關(guān)鍵的是要思考技術(shù)對于人的作用和影響，也就是該技術(shù)可以解決人的什么問題

項目管理者的能力素質(zhì)

• 項目管理協(xié)會（ProjectManagementInstitute，PMI）通過其人才三角（見圖78）給出了項目管理者的能力素質(zhì)要求，為個人或組織提供項目管理人員的專業(yè)發(fā)展指導。這個人才三角從5個維度提出要求：技術(shù)項目管理、戰(zhàn)略與商務(wù)管理、領(lǐng)導力

圖7-8　PMI人才三角

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圖7-9　理想的項目管理知識能力框架

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• 項目管理者的什么技能是最重要的，我會毫不猶豫地回答“人際關(guān)系技能”。不會與人打交道的項目管理者，會遇到很多麻煩

圖7-10　項目經(jīng)理最重要的技能是人際關(guān)系技能

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• 榮貴教授的觀點，從技術(shù)專家到優(yōu)秀項目管理者，需要6個轉(zhuǎn)變

1. 由專注技術(shù)轉(zhuǎn)向關(guān)注擁有技術(shù)的人
2. 由理性轉(zhuǎn)向感性和理性相結(jié)合
3. 由追求完美轉(zhuǎn)向追求滿意
4. 由做自己感興趣的事轉(zhuǎn)向做自己該做的事
5. 由著眼于項目工作轉(zhuǎn)向著眼于項目的商業(yè)價值
6. 由技術(shù)權(quán)威轉(zhuǎn)向管理能手

打造面向業(yè)務(wù)的系統(tǒng)化思維

布魯克斯定律告訴我們：“為一個延誤的項目增加人員，將導致更多的延誤

圖8-1　“救火隊員”的誕生

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圖8-2　通過加班解決延期問題

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真正高水平的是讓問題不發(fā)生的人

• 如果每個人都以對自己最有利的方式?jīng)Q策，每個人都在促使事情走向更糟
• 一個系統(tǒng)要提升運行效率，就必須使系統(tǒng)綜合最優(yōu)，這就是系統(tǒng)工程的基本思想

系統(tǒng)工程的一個基本原理是超越系統(tǒng)本身解決問題，即N維系統(tǒng)產(chǎn)生的問題只有在N+1維的系統(tǒng)中才能解決

你們知道了，但是我們做到了?！芸恕ろf爾奇

• 專家必須想辦法將程序性知識轉(zhuǎn)化成陳述性知識說出來，而學習者必須要把陳述性知識轉(zhuǎn)化成程序性知識來練習

圖9-1　知識傳遞的困境

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圖9-3　成長與知識金字塔

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表9-2　對成長與知識金字塔的說明

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書

1. 劉易斯.項目經(jīng)理案頭手冊

附錄A 賦予邏輯意義的數(shù)字

• 把這組數(shù)字重新整理一下，并賦予它一個邏輯或物理含義，那么很多參與實驗者在10分鐘、1小時、1天、1周甚至1年之后都能復述出來

圖A1　賦予邏輯意義的數(shù)字

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• 這組數(shù)字的含義是：一年有4季、12個月、52周、365天，一周有7天，一天有24個小時，一小時有60分鐘，一分鐘有60秒