2.1生命周期模型是項(xiàng)目管理的工具。
項(xiàng)目周期的特征：生命周期為管控項(xiàng)目提供框架，沒(méi)有時(shí)間把事情做對(duì)，卻總是有時(shí)間返工。在項(xiàng)目早期投入精力是非常劃算的。
項(xiàng)目需要階段化管控。
項(xiàng)目的不確定性是項(xiàng)目管理的痛苦來(lái)源。要階段化的把握主要矛盾。兩種生命周期模型，瀑布型和敏捷型。瀑布型是線性的，敏捷型是通過(guò)一系列重復(fù)的循環(huán)活動(dòng)來(lái)完成項(xiàng)目迭代和增量。
瘋狂的項(xiàng)目之六拍四沒(méi)三邊指只談。
六拍是拍腦袋，拍肩膀，拍胸脯，拍桌子，拍屁股，拍大腿。分別對(duì)應(yīng)立項(xiàng)，任命項(xiàng)目經(jīng)理，向領(lǐng)導(dǎo)承諾，在遇到問(wèn)題時(shí)相互攻擊，干不下去走人，后悔。
四沒(méi)是沒(méi)問(wèn)題，沒(méi)關(guān)系，沒(méi)辦法，沒(méi)資源。
三邊是邊設(shè)計(jì)，邊實(shí)施，邊修改。
只談是項(xiàng)目初期只談成本，項(xiàng)目中期只談進(jìn)度，項(xiàng)目后期只談質(zhì)量。
2.2定目標(biāo)，項(xiàng)目始于業(yè)務(wù)，終于業(yè)務(wù)。
自我欣賞的是藝術(shù)，他人接受的才是商品。
Smart法則，明確的，可測(cè)量的，可實(shí)現(xiàn)的，相關(guān)的，有實(shí)現(xiàn)的。請(qǐng)注意一個(gè)原則，對(duì)事要硬對(duì)人要軟。
2.3試鬼神：項(xiàng)目是面向人的復(fù)雜過(guò)程。
用權(quán)力，利益方格分析和管理相關(guān)方。包括姓名，從屬單位，職務(wù)，他的期望值。他屬于什么類(lèi)型？是中性的阻力的還是支持的？它的權(quán)利值是多少？利益值是多少？做成表格以后用4個(gè)象限來(lái)管理相關(guān)方。
2.4組團(tuán)隊(duì)：干部是把事兒做成的關(guān)鍵。
面對(duì)組織目標(biāo)常常被分解為部門(mén)目標(biāo)的情況，項(xiàng)目經(jīng)理所做的本質(zhì)就是整合，應(yīng)該站在全局的角度來(lái)思考和解決問(wèn)題，找到各相關(guān)方之間的平衡點(diǎn)。
雞多不下蛋，人多瞎胡亂。三落實(shí)：要保證任務(wù)落實(shí)。任務(wù)必須有，且只能有一個(gè)人對(duì)其負(fù)責(zé)。人員落實(shí)：確保將每個(gè)具體工作責(zé)任落實(shí)到具體個(gè)人。組織落實(shí)：人員，流程，技術(shù)協(xié)調(diào)一致并建立相應(yīng)的激勵(lì)措施。
使用RAM明確每個(gè)人的責(zé)任。
RAM是責(zé)任分配矩陣。 RAM的一個(gè)例子是 Raci.分別對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)，批準(zhǔn)，咨詢，知悉。需要注意的是每項(xiàng)活動(dòng)有且只能有一個(gè)R。
2.5發(fā)章程：建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與組織的契約。
項(xiàng)目章程是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與組織的契約，也可以叫項(xiàng)目任務(wù)書(shū)。
項(xiàng)目任務(wù)書(shū)的主要內(nèi)容有：時(shí)間、項(xiàng)目名稱、可交付成果、交付物的完成準(zhǔn)則、工作描述、所需資源估計(jì)、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)、重要里程碑、項(xiàng)目發(fā)起人、審核意見(jiàn)、簽名日期等等。項(xiàng)目任務(wù)書(shū)必須由高級(jí)管理層簽字。
2.6開(kāi)好頭：名正言順的啟動(dòng)項(xiàng)目。
簡(jiǎn)單說(shuō)，項(xiàng)目不是在結(jié)束失敗，而是在開(kāi)始是失敗。要做到一定基調(diào)，二找節(jié)奏，三明規(guī)則。
項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)要有儀式感，要大張旗鼓，務(wù)必避免相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)請(qǐng)到。
用結(jié)構(gòu)化的方法確保項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)實(shí)效，有一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的議程示例，請(qǐng)參看原書(shū)80頁(yè)。
