熊逸 14.5 | “破窗謬論”并不荒謬

在古老的政治智慧里，如果沒有壓迫，反抗反而更容易出現，和平局面更容易被打破。所以，巧妙的壓迫才是保障長治久安的好政治。

道家哲學的“君臣異道”是一種普世性的政治智慧，它既可以是統治術意義上的權謀手段，也可以是一種明智的管理技巧。

經濟學里臭名昭著的“破窗謬論”在很多時候并不荒謬，勞民傷財的舉動常被作為維護穩定性、提高凝聚力、定向激發生產力的手段。

接下來是今天的正文。

（1）哪里有適度的壓迫，哪里就不容易有反抗

昨天講到，中國古代的某些智者早早就有發覺，所謂“哪里有壓迫，哪里就有反抗”，這句話根本就不成立，如果哪位主權者遇到這樣的反抗，那只能說明他的壓迫手段太缺乏技巧了。事實上，如果沒有壓迫，反抗反而更容易出現，和平局面更容易被打破。所以，巧妙而適度的壓迫才是保障長治久安的好政治。

先秦古籍《國語》記載公父（fǔ）文伯的母親告誡兒子該怎么做官的道理：“過去圣王治理人民，總是挑貧瘠的土地讓他們去種，讓他們一直都過勞苦的日子，所以圣王才能一直維持著他的統治。”至于這個駭人聽聞的道理為什么能夠成立，理由有點貌似《孟子》的名言“生于憂患而死于安樂”，只不過這里是用老百姓的憂患保障了那位圣王的安樂。

漢朝有一部集道家之大成的《淮南子》，里邊講過一個更加匪夷所思的故事：周武王滅掉商紂王，得了江山，可心里不大安穩，于是請教姜太公說：“我奪了商紂王的天下，這是以臣弒君、以下犯上的行為呀，如果后世有人效法我的樣子，搞得兵連禍結，那可就不好了。你看這該怎么辦呢？”

姜太公答道：“大王您能提出這個問題來，這很好。這就好比打獵，獵物還在活蹦亂跳的時候，獵人唯恐把箭射輕了，可等到獵殺成功之后，又希望獵物的傷口越小越好。

“您如果想長久地占有天下，最好的辦法就是蒙住老百姓的眼睛，堵住老百姓的耳朵，引導著他們多做一些無用功，同時，用繁瑣的禮樂來教化他們，讓他們各自安于本職工作，養成他們安逸的心態，讓他們的腦袋從清清明明變成渾渾噩噩。

“達到這種程度之后，再摘掉他們的頭盔，給他們戴上以翎毛裝飾的帽子；解下他們的刀劍，讓他們手持笏板；制定為期三年的守孝規則，以此來限制他們的生育；大力宣講等級秩序和謙卑退讓的精神，讓他們不起爭斗之心；多給酒肉讓他們好吃好喝，再用音樂使他們好玩好樂，用鬼神使他們敬畏天命，用繁文縟禮使他們喪失自然天性，用厚葬久喪使他們耗盡財產，讓他們為喪事置辦奢侈的陪葬品，這樣來使他們陷入貧窮，讓他們挖壕溝、筑城墻來耗費體力。這樣做下去，就沒有多少人還能犯上作亂了。——只要這樣移風易俗，就不難永保江山。”

《淮南子》最后用姜太公的這番話來說明《老子》的一句名言：“化而欲作，吾將鎮之以無名之樸。”我們這里援引用陳鼓應的翻譯：“萬物自生自長而至貪欲萌作時，我就用‘道’的真樸來震住它。”

我們看姜太公這番話，實在太歹毒了，當真是以“愚民”為指導思想，而在具體的愚民手段上兼采百家之長——既有儒家的禮樂，也有墨家的“明鬼”，尤其是這句話：“讓他們挖壕溝、筑城墻來耗費體力，這樣做下去，就沒有多少人還能犯上作亂了”，這應該是姜太公全部這番話里最令人氣憤的一個觀點了。但遺憾的是，正如哈耶克曾經感嘆的，“最壞的家伙最容易爬到權力的頂峰”，最惡毒的主意也同樣最容易得到廣泛的實施。所謂勞民傷財有助于政權穩定，說的就都是這樣的事，這就是道家哲學的一個要點：君臣異道。

（2）君臣異道

如同愚民術一樣，“君臣異道”也是一種普世性的政治智慧。亞里士多德概括過他那個時代所觀察到的稱為“僭術”（僭主的家法）的統治技術：“僭主的習慣就是永不錄用具有自尊心和獨立自由意志的人們。在他看來，這些品質專屬主上，如果他人也自持其尊嚴而獨立行事，這就觸犯了他的尊嚴和自由；因此僭主都厭惡這些妨礙他的權威的人。暴君還有寧愿以外邦人為伴侶而不愿交接本國公民的習性，他們樂于邀請外邦人，同他們聚餐并會晤；他們感到外邦人對他們毫無敵意，而公民卻抱有對抗的情緒。”（《政治學》）

亞里士多德的這番見解很大程度上源自他的師承。《理想國》里的蘇格拉底在描述僭主獨裁者的時候就說過類似的話：“一個十足的僭主獨裁者……在他已經和被流放國外的政敵達成了某種諒解，而一切不妥協的人也已經被他消滅了之后，他便不再有內顧之憂了。這時他總是首先挑起一場戰爭，好讓人民需要一個領袖。而且，人民既因負擔軍費而貧困，成日忙于奔走謀生，便不大可能有工夫去造他的反了。”

這些兩千多年前的西方智慧，對于中國讀者來講一點都不陌生，道家學者尤其會引之為同道。

另一方面，所謂“君臣異道”，最高統治者“無為而治”了，可具體工作總得有人來做。如果全國人民一起“無為”了，當然只能一起餓肚子。所以，越是下層的人就越得“有為”，就越得和“領導之道”反向而行。就算實在沒事，領導也得給他們找點事出來。

從管理角度來講，如果只看積極的一面，這倒很有幾分道理。有過大公司總裁經歷的巴納德曾就這個問題發表過著名的看法：總裁的任務不是親力親為，而是為下屬們維系一個良好的工作環境。（《管理的功能》）為什么要維系這個良好的工作環境呢？自然不是讓下屬們無為，而是讓他們有為，最大限度地有為。

這個道理至少適用于兩個層面，一是在管理層內部來說的，二是就宏觀意義上的治國之道來說的。

關于管理層內部的無為，我們可以看一個三國時候的例子：陳矯在魏國擔任尚書令，有一次魏明帝突然造訪，陳矯趕緊接駕，問道：“陛下這是想去哪里呀？”魏明帝說：“我就是來你這兒，想進來看看公文。”陳矯說：“看公文這是臣子我的職責，不是陛下該做的。如果陛下覺得我不稱職，就罷免我好了。您還是起駕回去吧。”這一番話說得魏明帝羞答答的，真就掉轉車頭回去了。（《三國志?魏志?陳矯傳》）

建安年間，徐干（gàn）也從理論高度講過這個道理：做帝王的，就算眼睛再怎么尖，就算耳朵再怎么靈，就算書法、算術、射箭、騎馬樣樣第一，可對治國有什么用呢？這都是掌管具體工作的小干部的素質，而不是人君的素質。帝王就算這些樣樣都不會，天下難道就會亂么？（《中論?務本》）

徐干描述的這個理想統治者的特殊素質，在《論語》里叫做“君子不器”，在劉邵品評人物的名作《人物志》里叫做“其質無名”，后者至少從字面意義上應了《老子》那句“無名，天地之始；有名，萬物之母”。 這種人業無所專，不是專業人才，處理具體事務不大在行，但可以統籌調動各種人才。

這是管理學的精髓，劉邦就很擅長。劉邦總結自己的成功經驗，說過一段很著名的話：“運籌于幃幄之中，決勝于千里之外，我不如張良；鎮國家、撫百姓、給餉饋、不絕糧道，我不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，我不如韓信。這三位都是人中之杰，我能夠任用他們，所以我才能擁有天下。”

這段話到了唐代，被趙蕤引到了他的《反經》里作為例證，用以說明“知人者，王道也；知事者，臣道也”。不僅如此，無形的東西才是有形萬物的主宰；看不見源頭的東西才是世道人情的根本。鼓不干預五音，卻能夠統御五音。掌握了君道真諦的人，不去做文武百官各自負責的具體事務。

這就是對《老子》“無為”理論的詳細發揮，然而看到這里，我們就會發現一個有趣的現象：同一套道理，往玄而又玄的方向上說，就是許多人心目中的《老子》，一旦落實到具體的操作層面，卻每每流入法家。

當我們明白了這些道理，就能夠對經濟學上的“破窗謬論”讀出深意。

（3）破窗謬論

何謂“破窗謬論”，亨利·黑茲利特（Henry Hazlitt）在他那本流傳很廣的《一課經濟學》（Economics in One Lesson）里這樣介紹過：

「話說一個頑童掄起磚頭，砸破了面包店的櫥窗。當店主怒氣沖沖追出來時，小搗蛋早已逃之夭夭，只剩下一群看熱鬧的圍觀者，大家盯著櫥窗的破洞以及四下散落的玻璃碎片。不一會兒，人們覺得應該進行一下哲學思考。跟通常的情形一樣，接著有些人開始議論，寬慰店主和眾人的心：玻璃碎了很是可惜，可是這也有好的一面。這不，對面的玻璃店又有生意了。他們越琢磨越來勁：一面新的櫥窗需要多少錢？要250美元。這筆錢可不算少。不過，這沒什么好埋怨的，事情本來就這樣，要是玻璃永遠都不破，那么做玻璃生意的人吃什么？玻璃店多了250美元，會去別的商家那里消費，那些個商家的口袋里多了幾個錢，又會向更多的商家買東西。經這么一說，小小一面破櫥窗，竟能夠連環不斷提供資金給很多商家，使很多人獲得就業機會。要是照這個邏輯推下去，結論便是：扔磚頭的那個小搗蛋，不但不是社會的禍害，反而是造福社會的善人。（蒲定東譯，中信出版社，2008年）」

引述完畢。在我們呼喚“多難興邦”之前，有必要先看一看黑茲利特的分析：

「且慢！讓我們來分析其中的謬誤。至少圍觀者所作的第一個結論沒錯，這個小小的破壞行為，的確會給某家玻璃店帶來生意。玻璃店主對這起搗蛋事件除了略表同情之外，更多的應該是高興。但是，面包店主損失掉的250美元，原本是打算拿去做一套西裝的。如今，這錢被迫挪去修櫥窗，出門就穿不成新西裝了（或者少了同等價錢的其他日用品或奢侈品）。他原來有一面櫥窗和250美元，現在只剰下一面櫥窗。或者說，在準備去做西裝的那個下午，他本來可以心滿意足地同時擁有櫥窗和西裝，而結果卻只能面對有了櫥窗就沒了西裝的糟糕現實。如果我們把他當做社區的一員，那么這個社區就損失了一套原本會有的新西裝，于是變得比以前更窮了。

簡單來說，玻璃店主的這樁生意，不過是從做西裝的縫紉店主那里轉移來的，整個過程并沒有新增“就業機會”。那些圍觀的人只想到了交易雙方——面包店主和玻璃店主——的情況，卻忘掉了可能涉及的第三方——縫紉店主——的窘迫。圍觀者完全忘了他，恰恰是因為現在玻璃碎了，他也就失掉了亮相的機會。人們過兩天就會看到嶄新的櫥窗，但絕不會看到多出那套被犧牲掉的西裝，的確如此，因為它永遠不會被做出來。人們總是只看到眼前所見的東西。」

引述完畢。黑茲利特有沒有說對呢？如果是在自由市場的大環境里，他的確沒有講錯。但如果請來霍布斯和姜太公來談這個問題，他們一定會說：“黑茲利特責怪別人‘總是只看到眼前的東西’，其實他自己才是。如果不搞這些勞民傷財的事情，怎么能確保和平穩定、長治久安的政治秩序呢？人的天性總是飽暖生閑事，所以櫥窗玻璃時不時都該砸一下的。”

“破窗謬論”還涉及另一個問題，那就是“利維坦”到底有沒有目標，或者說“利維坦”該不該有目標？請你回憶一下我在第12周講《老子》的內容，當時我談到奧克肖特一篇很著名的文章《巴別塔》，文章里說：“在政治活動中，人們是在一個無邊無底的大海上航行；既沒有港口躲避，也沒有海底拋錨，既沒有出發地，也沒有目的地，他們所做的事情就是平穩地漂浮。大海既是朋友，又是敵人，航海技術就在于利用傳統行為樣式的資源化敵為友。”

在奧克肖特以及標準意義上的自由主義者看來，航行應該是一個隨波逐流的過程，否則很容易事與愿違。但這樣的觀念很難被普通人接受，這也就意味著，一個政黨如果當真這樣標榜自己的政治綱領，一定得不到絕大多數國民的支持。人類的基因里烙印著奴性，天然就會依傍在強者身邊，讓強者帶領自己，幫自己拿主意，這是我在這個專欄里邊多次強調過的內容。那么，一個不給自己設置遠大目標、并高調標榜的政黨，自然缺乏強者的魅力，這是可想而知的事情。而如果有競爭的黨派這時候站出來標榜自己的遠大目標，一定更容易贏得民心。

真正的難題出現了：如果一個政黨的核心人士很清楚這些道理，他們該怎么做呢？如果本著良知，那就要眼睜睜看著自己的黨派落選；如果想在競爭中取勝，就很有必要揣著明白裝糊涂。我們看西方世界里的競選大戰，一些明知行不通的政策之所以會被高調標榜出來，未必真是因為當事人的無知。

當某個政黨給自己和全國人民設置了任何一個遠大目標之后，“破窗謬論”就會以各種形式一再發生，這同樣是可想而知的事情。從積極的一面來看，投鼠不忌器，打碎櫥窗或者花瓶其實是滅鼠的代價，這在政治斗爭里是常有的事，只不過滅鼠不一定會被張揚出來。而且，“砸破櫥窗”還有“定向調控”的意義，會把需求從其他地方引向某些特殊的產業，而無論其結果在經濟意義上是好是壞，它往往從一開始都隱含著“明知不可而為之”的政治目的。

甚至通貨膨脹也可以看做“砸破櫥窗”的一種。比如在西方一些利維坦式的國家里，如果政府想刺激消費，讓大家把存款都拿出來花掉，最簡便的辦法就是增發貨幣，引發通貨膨脹。在通貨膨脹造成的恐慌里，人們會覺得與其把錢繼續存在銀行貶值，還不如拿出來買一些也許并不急需的東西。在這個過程里，被“砸掉”的是許許多多看不見的櫥窗，被犧牲的是許許多多看不見的西裝和其他的東西。市場上許許多多質次價高、產能過剩的商品很快都賣光了，原本許許多多該被市場競爭淘汰掉的商家幸存下來，大規模的失業并沒有發生，伴隨失業浪潮的不穩定因素就這樣被消弭于無形，政府還在無形中多收了稅。

黑茲利特認為單純的通貨膨脹并不會創造更多的需求，他顯然忽略了通貨膨脹有著洗劫存款的意義，還可以逼出人們更大的生產積極性。當然，這樣來安排經濟，經濟配置顯然是低效的，但政府不會在意這些，正如霍布斯所言，和平穩定的生活環境才是最要緊的事情。凝聚力是和平穩定最需要的東西，而適度的緊張局面最容易激發凝聚力，“砸破櫥窗”正是人為地制造憂患。

《左傳》記載了這樣一個故事：鄭國和楚國結盟，背叛了晉國，晉厲公準備出兵伐鄭，晉國大臣范文子卻說：“我希望諸侯都能背叛我們，因為這樣一來，我國內部的禍患就會緩解；如果只有鄭國背叛我們，我擔心我們國內的憂患馬上就會發生。”

隨后在晉國伐鄭的戰役中，晉國和楚國面臨決戰，而范文子極力避戰，他的理由是：“我國的前代君王雖然多次征戰，但都有不得不戰的苦衷，當時秦、狄、齊、楚都很強大，如果我們不盡力作戰，子孫就會衰弱不振。但現在不同，三個強國都已經順服，真正配做我們敵人的就只剩下楚國一個。只有圣人才能使國內、國外都沒有憂患，倘若執政的不是圣人，那么消除了外患必然會興起內憂。如此看來，我們何不避退楚國，留著這個外患來警戒自己呢？”

這是一種清醒的理性認識，一種高明的政治技巧，可以被現代社會學的社會沖突理論拿來作為例證。時不時要砸碎一些櫥窗，這有多么必要！除非我們在一個單純的自由市場里，并且只在經濟存量里做單純的加減法，破窗謬論才真的荒謬。

讓我們再看一段黑茲利特的議論：

「講完粗淺的“破窗謬論”，有人會說，任何人只要動腦筋想一想，一定不會犯這樣的錯誤。事實上，穿著各種偽裝的破窗謬論，在經濟學歷史上卻最為冥頑不化，而且此種謬論在過去任何時候都沒有現在這么盛行。如今，每天都有許多人在一本正經地重復著同樣的錯誤。這些人包括工業巨頭、商會、工會領袖、社論主筆、報紙專欄作家、廣播電臺與電視臺的評論員、技巧高深的統計專家、一流大學的經濟學教授。他們正在用各自的方式宣揚破壞行為所帶來的好處。」

引述完畢。之所以如此顯而易見的“錯誤”能夠影響深遠、支持者眾，除了有人真的“沒想通”之外，也有人揣著明白裝糊涂。如果砸碎別人的櫥窗對自己有好處，那就給自己找個正當的理由去砸好了。每個人追逐私利，誠如亞當·斯密所言不自覺地促進了公益，但各種內耗注定避免不了，世界的運作比單純的經濟關系復雜許多。

（4）大世界之惡與小國寡民之美

老子深深感嘆著：“其實完全不必那么復雜。霍布斯先生，還有這位熊先生，你們都想多了。尤其是你，霍布斯先生，你生活在一個大世界里，你看到的是莎士比亞環球劇院的人頭攢動，是遠洋貨船的熙來攘往。人心早就在這樣的世界里壞掉了，所以你才會想象出一個殘酷到無法生存的自然狀態。但你不知道，在世界變大之前，在國王的華麗排場和議會的群情騷動出現之前，人類是以一個個‘小國寡民’的形態生活著的。在那樣的生活形態里，你所宣揚的和平穩定才是真正的自然狀態。你錯把被文明玷污之后的人性當做了人性的本來面目，所以你的推理哪怕再如何周詳，再如何像幾何算式那樣牢不可破，終歸不過是沙上建塔。”

霍布斯辯白道：“人人彼此為敵的自然狀態也許真的不曾存在過，但我們難道不可以從國際關系當中推想到這種狀態嗎？如果你真的認真讀過我的《利維坦》，應該不會忽略這樣一段話：‘就具體的個人來說，人人相互為戰的狀態雖然在任何時代都從沒有存在過，然而在所有的時代中，國王和最高主權者由于具有獨立地位，始終是互相猜忌的，并保持著斗劍的狀態和姿勢。他們的武器指向對方，他們的目光互相注視。也就是說，他們在國土邊境上筑碉堡，派遣邊防部隊并架設槍炮，還不斷派間諜到鄰國刺探，而這就是戰爭的姿態。但由于他們用這種辦法維持了臣民的產業，所以便沒有產生伴隨個人自由行動而出現的那種悲慘狀況。’”

老子還是搖頭：“我記得這段話，但這根本構不成對我上述觀點的真正反駁。霍布斯先生，即便在這段內容里，你還是沒有把眼光放遠，放到大世界出現之前的人類生活里去。假如你能活到20世紀，我相信俄國學者克魯泡特金的《互助論》一定會讓你改變看法。”

霍布斯悻悻說道：“我已經死了，時間對我來說已經沒有意義。所以我讀過《互助論》。讓我好奇的是，這部書的觀點不但反駁了我，也同樣反駁了你。你主張‘治大國若烹小鮮’，但人家根本連‘治理’和‘國家’都否定了。”

老子終于點了一次頭：“無論如何，《互助論》和我的學說只是小有齟齬，對你的學說卻是釜底抽薪啊。”

今日思考

我們先讓這兩位哲人面面相覷好了，下周我會講講克魯泡特金和他的經典之作《互助論》。今天的思考題是：我們經常在西方電影里看到槍決犯人的場面，犯人被蒙著眼睛，靠墻站著，大約十幾米之外，十幾名士兵站成一排，舉槍射擊。為什么殺一個毫無還手之力的人，要耗費這么多的人力和子彈呢？

今日得到

現在，讓我們回顧一下今天的知識要點：

在古老的政治智慧里，如果沒有壓迫，反抗反而更容易出現，和平局面更容易被打破。所以，巧妙的壓迫才是保障長治久安的好政治。

道家哲學的“君臣異道”是一種普世性的政治智慧，它既可以是統治術意義上的權謀手段，也可以是一種明智的管理技巧。

經濟學里臭名昭著的“破窗謬論”在很多時候并不荒謬，勞民傷財的舉動常被作為維護穩定性、提高凝聚力、定向激發生產力的手段。

萬維鋼 日課221丨領導吃了文化的虧

從前有個美國的大公司，在中國開了個分公司。美方派到分公司的大老板在中國干了一段時間就覺得有問題。他發現中國員工一點都不積極主動，對公司運轉狀況沒什么想法，也從來不提什么合理化建議，只是出問題了就匯報問題。你安排任務他就干，但是他從來都不會主動要求做什么。這不行啊！

大老板就把中方的幾個經理召集到一起，說咱們公司到底怎么回事，你們能不能開誠布公地跟我講一講，為什么員工一點都不積極。中方經理先自己開了個會，然后非常鄭重地給美方老板提了三條建議。

老板一看三條建議，非常詫異。原來在中國員工眼中，不稱職的不是中國員工，而是老板自己。

中方經理說，公司想在中國成功，你就必須做到這三點 ——

在開會之前你要多做點準備，自己想了好再召集會議；

你給員工的指示，一定要具體，不能模棱兩可；

你自己先把計劃做好，再給人分配任務。

美國老板心想，難道我們開會的目的不就是為了討論這些東西嗎？如果我在開會之前自己都想清楚了，那我開這個會還有什么意思呢？

這就是一個重大的文化差異。

今天我要說的是《哈佛商業評論》七·八月這期上的一篇文章，“在布魯塞爾，波士頓和北京當老板”（ Being The Boss in Brussels, Boston and Beijing ），作者是英士國際商學院教授艾琳·邁耶（Erin Meyer）。

邁耶跟好幾個公司在不同國家有過合作，再加上歷時十多年的調查訪問，她對各國的領導文化做了一個總結。邁耶說，領導文化有兩個維度：第一是對權威的認同，第二是決策的方式。使用這兩個維度，可以把領導文化分成四類。

她這個分類非常簡單。而我一看中國在邁耶這個分類圖上的位置，陷入了沉思！

1.等級與平等

第一個維度，所謂對權威的認同，就是你公司的人員是等級分明呢，還是人人平等？

過去幾十年間，美國的企業文化是越來越講平等。員工對老板都是直呼其名，如果老板叫“趙本山”，那就都管他叫“本山”，不用叫什么“趙總”或者“趙先生”。尤其近年以來，美國企業在管理上有很多創新，大趨勢就是把公司變得更扁平化，把層級減少。公司 CEO 要深入到第一線去，越過中層管理人員直接跟第一線人員交流，誰有想法、建議、批評都可以跟他提。老板對員工不是“命令與控制”，而是“賦能”。

平等文化的好處是能調動每個人的積極性，能讓老板迅速獲得反饋。但平等并不只是給員工的福利，它也是一個要求所有人都必須積極主動的文化。

咱們今天開頭講的是個真實發生的故事。邁耶說，從這個故事你就能看出來，中國的大企業文化跟美國截然不同。中國更講等級。

有多高的地位，承擔多大的責任。你不能一方面等級分明，一方面還要求別人積極主動。

2.獨斷與共識

第二個維度是決策方式，有兩個端點。一種是“自上而下”，上級說怎么辦就怎么辦，下面的人只管執行。另一種是“共識性”的決策，要全體參與者達成共識再拍板。

為什么說決策方式和對權威的認同是兩個維度呢？比如美國，非常講平等，老板看上去很平易近人，但是做決策卻是老板說了算。老板可以聽取建議，但是一旦他決定怎么辦，所有人就馬上服從。

美國式獨斷的好處是決策速度非常快，特別適合劇烈變化的市場環境。但是注意，你決策太快，就必須允許將來根據實際情況隨時調整和改變。咱們專欄前面講決策科學的時候有一期叫《實干家不需要精確調研》，說的就是這個道理。

而日本公司就不是這樣了。日本公司沒有那么強的平等意識，上下等級分明尊卑有序，但是日本公司決策非常注重“共識”。

日本的領導在開會決定大事之前，會先一個一個地跟與會者私下交流，爭取達成共識，然后開會只是走一個正式的過場。在日本公司從下往上提建議的話，都是在底下這幾個人先討論明白了達成共識，然后把這個建議交給中層；中層達成共識之后再提交給上級，就這么一層一層追求共識。

共識式的決策過程非常慢，但是因為每個人都參與這個過程，一旦決議達成就能被很好地貫徹執行。像這樣的決策定了就定了，很難再改變。

咱們想想，獨斷和共識這兩種決策方式很難說哪個好，是各有特色。美國公司決策快，面對快速變化的市場很善于創新。日本公司決策慢，但是日本很善于保證產品質量，對既定政策能堅持執行，特別適合周期長的項目。

3.文化的碰撞

關于企業文化的差異，邁耶說了個真實的案例。美國跟德國在兩個維度上都正好相反 —— 美國講平等，但決策是老板說了算；德國是講等級，但是決策過程中講共識。而邁耶合作過的一個公司，正好是美國和德國公司合辦的。

這個公司位于美國，大老板也是美國人。有一次要決定一件事。事先，在中層人員中，美國人和德國人已經商量出來了一個共識，就等著開個會大老板拍板。結果在會上，大老板聽完議題，當場就拍板，決定走相反的方向。

既然老板這么決定了，在場的美國人就都欣然同意。德國人講等級，當面也不好說什么。

可是在私下，德國人就很不高興。首先他們覺得美國大老板太武斷，也不跟人商量就胡亂拍板。其次他們還認為那些美國同事是兩面派，敢情咱們事先商量的都不算數了？

等雙方磨合一段時間之后，德國人才明白美國人是怎么做事的。德國人發現，美國公司是老板說了算，但是老板所說的這個決定實際上是可以隨時更改的。這就不像在德國，老板要最大限度地尋求共識，但是決策一旦定下來就不能改了。

后來雙方干脆搞了個約定。美國老板說，以后我再說“決定”，那要分兩種，一種是小寫的“d”，叫? decision；另一種是大寫的“D”，叫“Decision”。凡是小寫的 d，意思是我們今天的討論可以告一個段落，將來還可以改；凡是大寫的 D，那就是你們德國人理解的“決定”，要堅決執行不動搖。

4.四種領導文化

按照權威等級和決策過程這兩個維度，邁耶把各個國家劃分為四種領導文化。也就是下面這張圖。

（圖中橫坐標，左邊是“平等”，右邊是“等級制”；縱坐標，上方是“自上而下決定”，下方是“尋求共識”。）

左下角這個文化是“講共識而且講平等”，包括丹麥、荷蘭、挪威和瑞典這幾個北歐國家。在這種文化里，所謂“領導人”，并不是一個決策者，而僅僅相當于是一個開會的主持人。有什么事都是集體決定，所有人平等地發言，所有人都同意了才能辦。一個不理解當地文化的人在參與決策的時候就會很不耐煩，磨磨唧唧半天什么事都定不下來。

右下角文化是追求共識但是又講等級，代表國家包括比利時、德國和日本。這些國家講等級，所以你決策了，我肯定會聽你的。但是如果你的決策沒有事先跟我商量達成共識，我私下會抱怨你。這種文化的好處是一旦達成共識，執行力特別強。

右上角文化是自上而下的決策同時還講等級。這里的代表國家非常多，包括巴西，中國，法國，印度，印度尼西亞，墨西哥，俄羅斯和沙特阿拉伯。在這些國家里下級絕對服從上級，而且什么事都是上級一個人說了算，不用跟下級取得共識，不用參考下級的意見。在這些國家當領導一定要把什么工作都安排得特別具體才行，而且你還必須謹慎言行，因為你隨便說一句話，別人都可能當成命令去執行！有點皇帝金口玉言的意思。

左上角文化是自上而下的決策同時也講平等。這里都是一些講英語的國家，包括美國、澳大利亞、加拿大和英國。外國人到這些國家工作有時候不適應。邁耶舉了個例子，一個韓國人在一個美國公司工作。美國主管一開始很看重這個韓國人，他聰明能干，但是非常不主動，從來都不說自己的想法和意見，表現得非常不自信。主管本來想提拔他，看他這么不自信也不能提拔。在這種企業文化里面，你一定要敢于說話，要表達自己。而且別忘了，大老板的所謂的“決策”，是可以改的。

| 由此得到

一個公司應該采用什么制度，應該充分考慮當地的文化。不同文化中上層和基層各自扮演的角色很不一樣，公司決策方式也不一樣。不管你是要頂層設計還是混職場，都應該了解這些。

| 我的評論

今天說的是企業管理的事兒，可是作為中國人，我們看著邁耶畫的這張圖，心中難免會有一番別的感慨。

在這張圖右上角，中國的小伙伴們包括印度尼西亞、沙特阿拉伯、印度和俄羅斯，你看這幾個國家有什么共同點？

以美國為代表的左上角，和以日本德國為代表的右下角，這些都是發達國家。這兩個區域的企業文化正好相反，但是各有千秋。你要是分等級，那就得講共識。你要是領導一個人說了算，那就得講平等。你決策快，那就后面可以改。你決策慢，但是后面堅決貫徹執行。總而言之，這兩個領導文化都不太可能出現上下離心離德、政令出不了總裁辦公室的局面。

可是左下角和右上角這兩種領導文化，我就有點理解不了了。北歐國家什么事兒都定不了，中國什么事兒都讓領導定，這樣也能辦好事兒嗎？

也許在這些國家，企業的成功并不是靠制度先進，而是靠別的原因。北歐國家人口少資源豐富，教育水平還非常高。把一幫富裕的高素質者放在一起，工作再怎么樣也不會差到哪去。而中國正好相反，作為一個發展中國家，有大量的低成本勞動力，也許就占了一個后發優勢和低成本優勢。

邁耶把中國放在右上角最遠的地方，我看這也太不公平了。中國這么大，不同公司有不同的企業文化。大型國有企業里是一種文化，互聯網創業公司又是一種文化。再說企業文化也都是不斷變動的 —— 現在職場新人都是從小沒吃過虧的九零后，誰管你什么等級不等級。

那么如果我們感到自己的文化正在跟時代沖突，是不是可以借鑒一下別人的做法呢？

你的勤奮正在毀掉你自己

2017-06-29 國館 創業邦雜志

轉載自國館（ID：guoguan5000）

-Ⅰ-

重新再看了一遍韓寒的電影《后悔無期》，江河和浩漢走進了一片沙漠，茫茫戈壁，在他們快要絕望的時候，找到了一間小破房子，有水還有蘋果。

外面風沙漫漫，他們安然于斯。

江河很興奮：“你看，天無絕人之路。”

浩漢不以為然：“這句話沒什么道理，不然哪來那么多走投無路之人。”

江河說：“我以前一直以為你是個樂觀的人。”

浩漢說：“是嗎？我對這個詞的理解就是，你一事無成，還在那里傻樂。”

聽到這句話，我仿佛被針刺了一下，猛然驚醒。

浩漢是什么人？用他自己的話：

“出海捕魚四年，出租車司機開了三年，跑運輸跑了兩年，幼兒園保安干了一年。”

但是在外風雨闖蕩10年，到最后，依然一無所有。

“10年，算有一輛車吧，可現在車也被偷了！”

聞者諸多辛酸。

很多人和浩漢一樣，在外闖蕩很久，但到頭來，其實還是一事無成。

十年的風雨，十年的努力，都消散于無形，到最后只能被迫樂觀：“其實就這么平平淡淡活著也挺好的。”

但其實，這種人生，最可悲。

“就怕你碌碌無為，卻告訴自己平凡可貴。”

- Ⅱ -

職場劇《北上廣不相信眼淚》中的陳奇雄，在ABA公司工作12年，勤勤懇懇，兢兢業業，還是一個主管，連區域經理都不是，甚至還被公司肆無忌憚地發黃牌，手下的人走的走，跳的跳。

在一次華東大區經理競選上，陳奇雄競聘失敗，找到領導哭訴：“我在ABA工作12年，沒日沒夜，天天加班，周末去拜訪客戶。沒有功勞也有苦勞吧，我這么努力，難道你們都沒看在眼里嗎？還只給我一個小小的主管？”

領導冷眼對他說：“你的工資不是按‘努力’來算的。你的‘努力’更加不是公司給你升職的理由。”

不要以為“努力”是萬金油，任何一家公司都不會為你的“努力”買單。

- Ⅲ -

在天涯上看到一個故事，一個職場新人發帖問：“為什么明明我很努力了，上司還是不滿意。”

一位職場大咖在下面回復說：

“努力和有成果，無法劃上等號。太多的人，忙忙碌碌，其實都沒做出什么有成果的事情來。”

她是怎么努力的呢？

有一次上司給他一堆英文資料，讓他翻譯成中文。

結果這位職場新人吭哧吭哧忙了好幾個通宵，終于把英文資料全部翻譯成了中文，洋洋灑灑好幾萬字，扔給了上司的郵箱，另一個同事的做法是，翻譯成中文之后，精簡文章形成了一份不到千字的報告給上司。

她滿心以為上司會夸贊她勤奮努力。

第二天，上司直接讓她走人了。

“為什么？我這么努力！”她很不理解。

“因為你只有‘努力’，而沒有‘能力’。你的‘努力’都放在做事上；而不是放在提升自己的‘能力’上。”上司給她回了一幅郵件。

一直覺得日劇《Legal High》里面有一句臺詞特別經典：

“越是工作做不好的無用之人，就越是會主張自己有多努力。”

- Ⅳ -

為什么你的努力無效？

為什么你明明每天都累死累活，還是得不到上司的贊許？

因為你的努力，都是低質量努力，甚至是偽努力。

麥肯錫咨詢公司李一諾在《奴隸社會》有一篇文章，她覺得努力之所以無效，是因為你的努力是偽努力，或者說低質量努力，而絕大部分人的努力，其實都是偽努力。

偽努力一般看起來有以下幾種現象：

- Ⅴ -

·看起來很努力

每個周末都夾著本書去圖書館看書，還順便帶了手機；每天晚上加班都加到很晚，但其實白天都在和同事聊天去了；去健身房健身4個小時，3個小時在閑扯。

多數人的努力，只是看起來很努力，用羅振宇的話來說，“他們只是給人們留下了一個辛苦干活的背影，但在正面，其實他們在玩手機，而不是在看書。”

更可悲的是，很多人都被自己這種努力的背影感動到了，還真的以為自己很努力呢，其實你只是看起來很努力而已。

- Ⅵ -

·自我感動型努力

很多人經常努力到把自己都感動哭了，但還是沒什么用。

我的一個朋友跟我說：

“我很多次從圖書館出來，看到漫天黑夜，看到空無一人的街道，我覺得自己這么努力，一定會成功的。”

事實上，四六級他考了4次，都沒過。

《挪威的森林》里永澤對男主角說的：

“不要同情自己！同情自己是卑劣懦夫干的勾當。”

為什么你明明可以很早下班，卻偏偏要拖到很晚；為什么你明明早點完成任務，卻偏偏要延遲。

也許就是為了感動自己。

“哇，我每天都這么晚下班。”

但其實工作完成得沒有一點長進。

自我感動型努力的背后，一般都是愛幻想的心靈和沒有效率意識的工作認知。

- Ⅶ -

·不問結果的努力

受雞湯文影響深的人經常會對自己說：“結果不重要，過程才是最重要的。”

上初高中課的時候，老師也會這么給你說：“結果不重要，過程才是最重要的。”結果真的不重要嗎？

天涯故事里那個女主角，熬夜幾個通宵翻譯出來的稿子，被領導扔到角落里，還被辭退。

沒努力嗎？努力了，但結果不是領導想要的，努力就是白費的。

- Ⅷ -

·機械地努力

《挪威的森林》永澤有一句話：“絕大部分人都只是在機械地勞動，但那不叫努力。”

驢和白龍馬，兩種動物，驢每天低著頭拉磨，日復一日；白龍馬一路向西，每天走一段路程。

最后，白龍馬走了一趟西天回來，名揚天下。

而驢依舊在拉磨，轉圈。

白龍馬努力，驢不努力嗎？

當然不是，白龍馬在走路的時候，驢也在轉圈。

他一樣不曾休息，但到最后，碌碌無為。

這個故事的意義在于：機械式的努力，只是勞動，如果一個農民不想著改進自己的耕作方式，他的產量永遠不會進步。

機械式的努力，只是一種肌肉的習慣性運動，這看起來是努力，其實是腦子的偷懶。

在《上位》這部電影中，樊嬌鳳問羅臻：“我要怎樣，才能更上一步？”

羅臻告訴她：“你必須改變你的做事方式。”

怎么改變？

羅臻只給了一句話：“提升你的努力質量。”

李笑來老師在一次講座中，說其實很多人的努力，都是低質量的努力，低質量努力帶來直接的表現就是，“明明我很努力，為什么到頭來總是感覺一事無成？”

所以，“如果想讓你的人生更加豐滿，你就必須建立高質量的努力。”

這需要你做到以下四點：

·重視產出

·交易為王

·以終為始

·自律給你自由

- Ⅸ -

電視劇《北上廣不相信眼淚》中潘云是銷售部的銷售主管，參與競聘華東大區的經理，后來當得知銷售部經理把華東大區經理的職位給了陳奇雄之后勃然大怒，追著經理后面發火，要知道，那個經理是上司，潘云是手下。

潘云非常生氣：“你憑什么向董事會提名陳奇雄？”

經理：“就憑我覺得你不夠格！”

潘云：“我哪里不夠格？說好的是誰的銷售額最高，就讓誰上位，這一年我的銷售額全都是部門最高的，你憑什么提名陳奇雄，而不提名我？”

經理：“你要覺得而有問題，你可以找公司申訴！”

潘云：“我當然要找公司申訴，我的銷售業績最漂亮，你如此私心，找更高領導申訴是我的權利。”

潘云語氣豪爽，絲毫不應她是領導就畏懼，底氣從何而來？正是從銷售業績而來！

潘云并非比陳奇雄多么努力，但她的銷售業績漂亮得多，也就是說，她的產出，給公司創造的價值更高，我們說很多人的努力其實不值錢，并非排斥努力，而是想說明，努力之后，一定要有產出，任何沒有產出的努力都是白費的，

產出才是你的資本，努力從來不是。

連岳老師說過：“勞動不值錢，交易才值錢。”

歷史上，越是交易發達的地方，愈加富裕；

越是自給自足，市場不發達的地方，愈加貧窮。

巴西亞馬孫的農民很努力，但基本上種的東西都是給自己吃，依然貧窮。

古人小農經濟，日出而作日落而息，勤勤懇懇，即使風調雨順，也只能溫飽。

勞動每個人都會，但把自己勞動的成果拿到市場上去交易，換取金錢，就很難。生活中，道理一樣。

努力每個人都會，但努力的成果能夠讓領導滿意，就很難。

天涯論壇上的那位職場新人，熬夜通宵翻譯稿子，領導讓她走人；而她的同事，同樣是熬夜通宵寫稿子，卻得到領導的贊賞。

因為她不知道領導要的不是翻譯稿，是提煉出來的報告。

人力資源培訓領域流傳一個故事，一家店里的兩個學徒，一個一年就升職了，另一個苦苦干了3年，還是原地不動。

他去問老板：“為什么你不給我升職？”

老板沒有直說，讓他去市場上看看有沒有土豆賣。

他吭哧吭哧跑過去，看到有人在賣土豆，又跑回來向老板匯報：“有人在賣土豆。”

老板問：“多少錢一斤？”

他一愣，這個倒沒問，于是又跑過去問。

同樣的情況下，老板讓另外一個學徒去問，那個人去了之后回來報告說：“老板，有土豆賣，有3個人在賣，價格各有高低，我找了一個看起來質量還可以的賣主，他說如果我們大宗購買的話，給我們7折優惠。”

老板對那個要求升職的學徒說：“現在你知道你為什么升不了職了吧。”

明確對方想要什么，再投入努力，會讓你的努力高效，而且值錢。

-Ⅹ -

我有一個朋友，整天嚷嚷著要減肥，制定了無數的計劃，但沒有一次真正減肥成功過。

他制定的計劃是這樣的：

我要減肥10公斤。

寥寥7個字,自然失敗了。

萬科集團人力培訓手冊上有一條針對計劃無效的措施：以終為始。

減肥十公斤是目標，不是計劃，減肥十公斤，怎么減？時間多少？每天運動多少？進食多少？

“以終為始，要根據目標去倒推，建立執行計劃。精確到每一天甚至于每一個小時的任務量。”

職業規劃師Spencer說。“絕大部分人以自己為起點，根據自己的能力去制定計劃，多半達不到目標。以終為始，是根據目標制定計劃，逼迫自己去執行。”

減肥10公斤，時間一個月，每天0.4公斤，需要每天至少500大卡的消耗，跑步5公里。

以終為始，逼著自己去執行，計劃才不會變成一紙之言；目標才不會是一句口號。

李笑來老師在一次演講中反復強調一句話：“請記住，自律給你自由，那些有大把時間做自己事情的人，都有著足夠的自律能力。”

工作時，時不時看一下手機，到了下班，事情不多，也沒做完，只好加班；

看書時，時不時刷一下朋友圈，一整天過去了，一個章節還沒看完，典型的無效學習。

背單詞時，總是和旁邊的人聊天，一個晚上下來，10個單詞都沒有背會，浪費了時間。

“在做一件事情時，要絕對的心無旁騖，以最高效率完成任務，這就叫自律。”

自律的結果，就是你不僅可以如期完成工作任務，還有大把的時間來做自己想要做的事情。是所謂“自律給你自由”。

《離歌》中毛北說：“我努力奮斗，依然被瞧不起；我天天熬夜加班，依然只夠填飽肚子；我想像全世界證明我，卻沒有一個人理我。”

努力不能得到他人的贊賞；只有結果才能。

絕大部分的人的努力都很低質量，他們是為了“努力”而努力，營造一個假象，把自己塑造成一個奮斗昂揚的青年，然后把自己感動得一塌糊涂，在別人眼里，依然一事無成，碌碌無為。

“聽過很多道理，依然過不好這一生。”

不是道理無用，是你無用。

“努力這么久，依然一事無成。”

不是努力無用，是你的努力無用。

擺脫低質量努力，建立高質量的努力方式，才是你人生進階的第一步。

本文經授權轉載自國館（ID：guoguan5000）。

混日子的人，下場都很慘