2012年我來到現在的公司，發現公司在人事安排上除了有正常的角色，還有一個叫作coach的角色，coach通常由在公司多年，并且工作經驗豐富的人擔任。每個人都會有自己的coach。coach主要起到一個教練的作用，他可以給予員工在工作和公司政策上提供幫助。在公司三年后，我也成為了一名coach。到現在也有了兩年的coach經驗。
這次公司的最佳coach評選，我有幸能夠上榜，但是我個人覺得過去的一年做得并不算很好，上次被拉上臺跟大家聊關于coach的個人感想，由于時間匆忙也沒有做過多的思考。所以想把我的一些關于coach的想法通過這篇文章記錄下來。
關于這個角色
我覺得公司在這個角色的設計上還是很超前的。企業教練技術雖已出現多年，但是沒有多少公司真正在內部引入coach這個角色，至少我看到的情況如此。我在前面兩家公司都沒有看到這樣的角色存在，也沒有聽到我的朋友提到過他們的公司有這樣的角色。這個角色反應了公司在知識工作的時代對公司組織架構的思考。管理學大師德魯克在他那本《德魯克管理思想精要》提到當今社會正在向知識型社會轉變，對于知識工作者的管理不同于非技術工作者。我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，我們只能協助他們。所以coach這個角色的設立，我覺得主要是為了協助公司內的知識工作者。
挑戰
從我個人的經驗來看，做好一名coach挑戰還是蠻大的。挑戰主要來自以下幾個方面。
交流技能缺乏
公司雖找過外面的培訓機構給我們做過培訓，但是時間很短，并不系統。不管我的老板跟我聊天，或者我跟我的coachee聊天，很多時候我們并不能遵守之前培訓老師講的原則，不要直接給你的coachee建議，而是通過問答的形式讓他們自己找到答案。聊著聊著我們就會主觀地代入自己的想法，然后把我們自己想說的意見講出來。
因為說教這一形式從我們做學生的時候就已經根植在我們的腦中，從小到大接受的都是填鴨式的教育，不是啟發式的。這一習慣因為跟隨我們多年，想要改變并不是一件很容易的事情。這種先入為主，灌輸式的交流對coachee起到的作用也許并不大。
coach和coachee
因為公司人數比較多，能夠擔任coach這個角色的人比較少，所以一個coach下面通常會有很多的coachee。這就很難保證coach和每個coachee之間都能夠有比較深入的交流。如果一年當中，不能保證一到兩次深入的交流，我相信coach根本起不到他該起到的作用。
反過來，很多時候有的coachee也不太關注自己的成長，跟他們聊天，他們關心得更多的是跟自己利益相關的話題。關于成長，技能如何提高他們并不愿意多聊。碰到這樣的人，還是蠻讓人沮喪的。這樣的人你也沒法通過coach去改變。
積極性
coach這樣的角色在公司并沒有相應的考核標準，你做得好或者不好對你年終的考核造成不了影響，最終的表現仍然是看你在項目中的表現。這樣的話只能靠coach個人的主觀能動性了。如果coach有主動貢獻的意識，他也希望從這個角色中學習如何帶領相對自己年輕的同事，才能夠用心地做好這件事件。否則這個角色也只能是個擺設。他們只會在年終考核的時候，做一些無關痛癢的paper work。這樣的話就跟公司設立這個角色的初衷背離了。
改善
我覺得公司coach的角色如果沒能達到預期的效果的話，可以從以下兩個方面來做一些改善。
建立考核標準
公司如果要設立這樣的角色，就應該對coach這個角色建立考核的標準，不然的話，這個角色的存在并不能真正起到公司從宏觀上設想的協助員工的作用。沒有獎懲制度，你沒有辦法讓好的coach更加有動力做下去。不能夠勝任的coach，或者說不喜歡做coach的人，也不應該安排這樣的角色。讓他們持續擔任coach的角色對雙方都不是一件舒服的事情。
coach可以重新安排
coach應該是可以重新安排的。從我看到的情況來說，除非coach離職了。你的coach才會改變，不然我沒有見過誰主動要求更換自己的coach。公司的政策也沒有鼓勵員工這樣去做。事實上，coach和coachee一開始的搭配并不一定合適。如果員工在公司超過一定的時間，應該可以給予他們重新選擇coach的權利。
coach這個角色還讓我想起很多年前，我還在上初中的時候，就非常納悶人為什么要讀書。那個時候每個老師只會教我們他們負責的那門課的知識，從未有老師跟我們提起過讀書為了什么。當然這樣說可能并不準確，他們也提過我們要實現自己心中的理想，將來報效祖國祖國之類的口號。這些空洞的詞語我更沒有概念，所以這個疑惑也一直持續到高中，再到大學，工作。
現在想來這些老師屬于trainer，如果足夠幸運碰到既是trainer又是coach的老師，他們不僅能夠教會你知識，更能讓你知道為什么要去學習，我們也許都會比現在更加優秀:)。
