領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第六階段“從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官”，其轉(zhuǎn)變更多地集中在經(jīng)營(yíng)理念而不是管理技能方面。首席執(zhí)行官必須確認(rèn)自己的角色和職責(zé)。作為一位組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，他必須是一位有著遠(yuǎn)大抱負(fù)的思想者，同時(shí)善于建立公司的運(yùn)行機(jī)制，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)每個(gè)季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并確保公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。權(quán)衡取舍是首席執(zhí)行官日常的功課，他們必須學(xué)會(huì)適應(yīng)和掌握這門(mén)藝術(shù)。此外，敏銳地覺(jué)察并熟練地處理外部利益相關(guān)者關(guān)系、重大的外部變化以及積極主動(dòng)地加以應(yīng)對(duì)，變得越來(lái)越重要。首席執(zhí)行官必須具備重視外部關(guān)系的視角。

　　首席執(zhí)行官需要清楚，他們的年度業(yè)績(jī)通常取決于三四個(gè)關(guān)鍵的決策，他們必須把這些決策放在優(yōu)先位置，并持續(xù)以它們?yōu)橹行拈_(kāi)展工作。從戰(zhàn)略到公司愿景的思考，從公司運(yùn)作到全球業(yè)務(wù)發(fā)展，這些視角的轉(zhuǎn)變看起來(lái)差異不大，實(shí)際上卻大相徑庭。首席執(zhí)行官必須學(xué)會(huì)“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物，例如，如何更好地構(gòu)思、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售客戶(hù)真正需要的產(chǎn)品，而不是具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)細(xì)節(jié)。

　最后，首席執(zhí)行官必須團(tuán)結(jié)一批業(yè)績(jī)出眾、雄心勃勃的領(lǐng)導(dǎo)人才，雖然知道他們中的某些人覬覦首席執(zhí)行官的職務(wù)，卻仍然重用提拔他們。通過(guò)各種溝通方式激勵(lì)公司全體員工，是首席執(zhí)行官最重要的職責(zé)之一，也只有首席執(zhí)行官才能做到。

　　首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)問(wèn)題，通常有兩方面原因：

1、首席執(zhí)行官?zèng)]有意識(shí)到這是一個(gè)需要轉(zhuǎn)變工作理念的重要階段。

2、公司沒(méi)有意識(shí)到，培養(yǎng)一個(gè)能夠成功實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)型的首席執(zhí)行官不是一件容易的事情。

公司往往注重管理崗位的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，而不是領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。其結(jié)果是，事業(yè)部總經(jīng)理花大量的時(shí)間去爭(zhēng)取客戶(hù)，而不是制定有效的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。或者，事業(yè)部總經(jīng)理的上司——集團(tuán)高管，從不關(guān)心下屬的工作理念是什么，以及這些理念與他的工作是否匹配，當(dāng)這位事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤或者未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，也不會(huì)唯他是問(wèn)。

通過(guò)建立六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的合適的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，公司能夠加速領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔、培養(yǎng)和繼任工作。領(lǐng)導(dǎo)者可以清楚地知道現(xiàn)任崗位和下一個(gè)層級(jí)之間的任職資格差距，清楚下一步需要接受的培訓(xùn)和崗位鍛煉，以及現(xiàn)任崗位領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不足帶來(lái)的危害。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段還有助于人力資源部門(mén)制定領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)方案，有針對(duì)性地提升領(lǐng)導(dǎo)人才的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，而不是依賴(lài)普及式的培訓(xùn)項(xiàng)目