隨著公司團(tuán)隊的不斷擴張與年輕化，大多數(shù)管理者會遇到這樣一個問題——如何管理 90 后員工？
許多人給 90 后打上了無數(shù)的標(biāo)簽，多半與“不靠譜”掛鉤。實際上呢？經(jīng)驗是時間問題，靠譜與否則往往與個人有關(guān)、與管理者的行為方式有關(guān)。優(yōu)秀的管理者，往往無視年紀(jì)，而是根據(jù)團(tuán)隊架構(gòu)不斷調(diào)整管理策略。
管理 90 后員工，需要去標(biāo)簽化，發(fā)自內(nèi)心地尊重他們——你是團(tuán)隊的領(lǐng)袖，而不只是管理者，因此需把握好權(quán)威與人性化之間的平衡。同時你也需要以身作則，塑造團(tuán)隊的價值觀——你要幫助他們更好地成長。當(dāng)他們發(fā)自內(nèi)心認(rèn)可你，愿意去跟隨你時，團(tuán)隊才能發(fā)揮最大的價值。回到管理者自身，什么樣的風(fēng)格最適合你？如何激發(fā)每一個成員的積極性？如何優(yōu)化規(guī)則，讓團(tuán)隊保持最強戰(zhàn)力？
彼得·德魯克曾說，管理者，就是把事情做得正確的人。這從來不是件容易的事情，想要依靠照本宣科走向卓越并不現(xiàn)實。真正意義上的領(lǐng)袖，往往就是在痛苦與壓力中不斷摸索前行。以下，Enjoy：
每一代人都曾被父輩看作是「垮掉的一代」。
但事實上，每一代人都不曾垮掉。
我們的國家、民族、社會，始終在不斷地進(jìn)步。
記得以前被批評為「垮掉的一代」是 80 后，父輩們認(rèn)為他們大多是獨生子女，生活條件優(yōu)越，沒有吃苦精神，難以承擔(dān)責(zé)任。
80 年出身的小伙子到現(xiàn)在已經(jīng)是 37 歲大叔了，他們逐漸成為這個國家的中流砥柱，這代人是否垮掉，事實勝于雄辯。
一個壓制年輕人的社會，是不會有任何未來可言的，任何阻礙人類進(jìn)步的守舊者必然被歷史所淘汰。未來的 00 后、10 后，同樣會被冠上「垮掉的一代」此類的稱謂，但我始終堅信，新生代一定要比他們的父輩更優(yōu)秀更強大。
好了，雞湯就寫到這……
下面從管理者的角度來分享一些經(jīng)驗。
管理這個詞其實定義很模糊，每個管理者心中的理解都不太一樣。
1. 別的同事都在加班，某員工卻到點就走，算不算難管理？
2. 分配任務(wù)時員工明顯表示不滿，甚至抗議，算不算難管理？
3. 某員工上班總是遲到，批評教育甚至罰款都不管用，算不算難管理？
4. 部門去喝酒唱歌，其他人都去，這個員工不愿意去，算不算難管理？
5. 發(fā)現(xiàn)員工在網(wǎng)上吐槽自己的公司，算不算難管理？
你面對這樣的問題，會做出什么答案？
回答算或者不算，都不是正確的答案。
管理是門經(jīng)驗學(xué)科，想要有所精進(jìn)，必須是理論加實踐，照本宣科想要成為優(yōu)秀的管理者是不太現(xiàn)實的事情。
我現(xiàn)在帶的小孩，幾乎全都是 90 后，在與他們的相處中，我也在不斷地調(diào)整自己的管理策略。
心態(tài)篇
1. 去標(biāo)簽化，發(fā)自內(nèi)心地去尊重他們
在討論「網(wǎng)紅經(jīng)濟」時，我曾向一個未成年美少女請教，她身邊的人都在用什么樣的 APP，看什么樣的電視劇，討論什么樣的熱點話題。
對方如數(shù)家珍地介紹了一些情況，聽得我直搖頭。
看來自己真的是老了，現(xiàn)在年輕人玩的東西，我都理解不了，我嘆息道。
你不是不理解，只是不認(rèn)同罷了。未成年美少女如是說。
這句話我想了很久，發(fā)現(xiàn)確實是這么回事。
誰年輕的時候沒追過星？誰年輕的時候沒愛上過一個人渣？誰年輕的時候沒幼稚矯情中二到不行？誰年輕的時候沒喜歡過一些在大人看來「不務(wù)正業(yè)」的新興事物？
我們不理解現(xiàn)在的年輕人，正如同覺得當(dāng)年的自己很 SB一樣，只是對不成熟與不了解的抵觸心理罷了。
2. 做團(tuán)隊的領(lǐng)袖，而不只是個管理者
在我剛開始工作時，我覺得「當(dāng)官」是件特別爽的事情，就像是古代的皇帝，威風(fēng)得不行。
后來才發(fā)現(xiàn)，想成為真正意義上的領(lǐng)袖，充滿了痛苦與壓力。
不成熟的管理者首先想到的是權(quán)力，而成熟的管理者首先想到的是責(zé)任。
這個時代的管理者，不應(yīng)該是高高在上「皇帝」，而應(yīng)該努力成為「老師」或是「兄長」的角色。
作為團(tuán)隊的領(lǐng)袖，你要保護(hù)這個團(tuán)隊，并努力讓這個團(tuán)隊中的每個人都能得到成長，努力付出可以得到與之相應(yīng)的回報。
方法論篇
1. 以身作則
每個團(tuán)隊發(fā)展到最后，整體氛圍和工作方式，一定會和其領(lǐng)導(dǎo)核心個人風(fēng)格非常相似。
如果希望大家勤奮工作，你自己卻在角落里打游戲；你希望大家守時，自己卻總是沒有時間概念……那你的美好愿望永遠(yuǎn)都不會實現(xiàn)。
例：
剛畢業(yè)的小紅開始了她的第一份工作，上司看起來是個很和善的人，記得剛來時上司和她說，團(tuán)隊的氛圍是有啥說啥，包括上司自己身上的問題也很歡迎指出。
有次部門內(nèi)部開會，小紅指出了上司方案中疏漏的地方，卻被上司沒好氣地批評了一頓。
從那以后，即使看到問題，小紅也沒有主動和上司反饋過。
2. 塑造團(tuán)隊的價值觀
每次招人時，我都會重申團(tuán)隊的核心價值觀：學(xué)習(xí)、快樂、多元文化。
學(xué)習(xí)
熱愛學(xué)習(xí)，深度思考，喜歡探索未知，對世界充滿好奇心；日常中有在持續(xù)學(xué)習(xí)新的東西；不要怕在工作中犯錯，從錯誤中吸取經(jīng)驗，我們才會成長。
快樂
1.一定要快樂地工作：
不快樂的過程，必然不會有快樂的結(jié)果；如果一家公司的員工都不覺得快樂，那么也無法將快樂帶給它的用戶。
2.如果不快樂，一定要說出來：
受了委屈要說出來，被其他部門欺負(fù)了要說出來，工作量太大沒時間陪男朋友要說出來，不想加班就說出來，來大姨媽了疼得不能干活要說出來。
3.說出來，我們就去改變：
委屈的事情我們要講清楚，不能蒙受不白之冤。誰敢欺負(fù)我們部門的人，老子去干死他。工作量太大完不成，原因是什么？事情多我們找其他人來幫忙，效率低我們改善工作方法，實在忙不過來我們就招人。不想加班就早點走，效率高比工時長更重要，早睡早起保持好的工作狀態(tài)，不斷學(xué)習(xí)如何讓自己變得高效才是最好。來大姨媽身體不舒服，就早點回去好好休息，緊急的事情妥善交接給同事即可，不緊急的事情之后自行補上進(jìn)度就行，如果團(tuán)隊離開你工作就沒法開展了，對不起，那是我這個領(lǐng)導(dǎo)管理的有問題。
多元文化
1.尊重個體意愿：
團(tuán)建大家去唱歌，你不喜歡唱歌，不想去，沒有關(guān)系，吃完飯我們?nèi)ム耍阍琰c走就行。
2.包容個人差異：
是 GAY 是 LES 無所謂，你是團(tuán)隊中的一員，我們重要的伙伴。
要早點下班去幼兒園接孩子？只要不耽誤工作，早點走也沒關(guān)系
3.簡單、直接、平等的溝通方式：
辦公室政治是團(tuán)隊的高壓線，一旦觸碰，立刻清除。
有什么就說什么，大膽直接的表達(dá)自己的想法，才是最高效的溝通方式。
說得容易，做起來很難，但如果你決定這么做，就一定要堅持下去。
3. 成為下屬的導(dǎo)師，幫助他們更好的成長
很多管理者容易犯的錯誤：
? 覺得下屬能力不行
于是做什么事情都親自干涉，導(dǎo)致下屬喪失了自己思考判斷的能力，上司說什么就機械的去做什么。
? 溝通不到位
只告訴下屬要做 12345，卻不解釋為什么要 12345。結(jié)果遇到 54321，下屬就不知道怎么處理了。
? 權(quán)力欲膨脹，官僚作風(fēng)
很多指令并不是出于解決問題，而是為了彰顯自己的權(quán)威。比如活不多也要強制下屬加班，休息時間給下屬分配不那么重要的任務(wù)，強迫下屬喝酒，表演不擅長的才藝等等……
? 采用「高壓政策」約束下屬的行為
動不動就罰錢，任務(wù)完不成就必須做些帶有一定羞辱性質(zhì)的懲罰等。
新生代的孩子們，家庭條件優(yōu)越，在不用發(fā)愁吃飽穿暖這種基本需求后，他們開始追求尊重、自我價值實現(xiàn)等更高層次的需求。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你又能帶給他們什么呢？
讓他們接觸更大的世界，讓他們成為更好的人。
下屬跟著你，確確實實的能學(xué)到東西，他們從內(nèi)心里認(rèn)可你，愿意去跟隨你，這樣團(tuán)隊才能發(fā)揮最大的價值。
定期舉行學(xué)習(xí)活動，如技術(shù)分享、技能學(xué)習(xí)、工作習(xí)慣培養(yǎng)都可以幫助年輕人更快速的成長。
在他們成長的同時，不要抱著一種「教會徒弟餓死師傅」的狹隘心態(tài)，因為「分享就是最好的學(xué)習(xí)」，傳授自己經(jīng)驗的同時也重新的鞏固了自己的知識體系。
這個世界最頂級的高手，也往往都是各自領(lǐng)域著書立說、傳道解惑的大師。
4. 留意被多數(shù)人忽略的部分：無法被完全量化的生產(chǎn)力
公司作為商業(yè)組織，其本性就是逐利的，工作方式、福利待遇都是為了吸引人才提高自身的競爭力，獲取更多的利潤。
馬克思老爺爺曾說過，「資本積累是通過剝削工人的剩余價值得到的」，這言論本身存在時代局限性。
在今日的經(jīng)濟環(huán)境中，商業(yè)公司對于企業(yè)文化、員工管理、工作方式的調(diào)整據(jù)其目的本質(zhì)就是在增加生產(chǎn)力。
傳統(tǒng)制造業(yè)通過流水線與標(biāo)準(zhǔn)化來解決生產(chǎn)力的問題，其目的就是把人的行為盡可能的量化，盡可能的規(guī)范其行為，來達(dá)到效率的提升。
然而對于現(xiàn)代企業(yè)，傳統(tǒng)的老辦法照搬過來，是很難有效果的。
對于一些職業(yè)來說，他們工作的價值很難被完全量化。
例
小紅在一家電子設(shè)備代工廠工作，她有個很兇的上司，動不動就說她笨，向她發(fā)脾氣。
每天受了委屈，小紅都會在心里默默的詛咒她的上司，但她的工作產(chǎn)出并沒有因此受到影響。
1 分鐘組裝 2 個零件，良品率 99.5%，每條產(chǎn)線工作 9 個小時，半小時輪換一次，休息十分鐘，如果產(chǎn)線開動而某個崗位上沒人的話，產(chǎn)線會自動停止并發(fā)出警報……
每位工人的工作量都被精準(zhǔn)的控制著，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的人會被淘汰，超過標(biāo)準(zhǔn)，似乎也沒有什么意義。
遠(yuǎn)遠(yuǎn)的望去，流水線上的工人就像是一個個精密的機器，在產(chǎn)線上有條不紊的忙碌著。
而在距離此處 20 多公里外的寫字樓中，小麗正在思考如何提升公司產(chǎn)品的銷量。
5 分鐘前，她想到了一個絕妙的點子，這個方案如果執(zhí)行下去，她有信心可以大幅提振產(chǎn)品的銷量。
估算了一下，至少能為公司增加六百萬的利潤。
然而，這個方案最終被她自己否定掉了。
她忘不掉自己辛辛苦苦通宵達(dá)旦拼命做出來的項目是怎樣被頂頭上司搶功的；她也忘不掉，那個月她一個人為公司貢獻(xiàn)了二百多萬的銷售額，換來的確實上司的晉升與自己可憐的 3000 元獎金。
還是挑個簡單的方案做吧，這樣自己還輕松點，反正做的再好也不會得到什么回報的。
小麗重新打開電腦，開始忙碌起來。
與其同時，這家公司的老板，剛吃完午飯回來。
他永遠(yuǎn)都不會知道，就在他進(jìn)餐的半個小時里，他的公司少賺了六百多萬。
人們很容易看出一個人工作的有多糟糕，卻永遠(yuǎn)無法知道，他本可以做的有多好。
通常我們在工作中，會盡可能制定一些量化標(biāo)準(zhǔn)，比如類似 KPI、數(shù)據(jù)報告之類的東西。
但是我們很難量化一個人在工作中創(chuàng)造的價值。
對于程序員，你不能以單純以他的工時、產(chǎn)出代碼的數(shù)量決定他的價值。
同樣，對于設(shè)計、文案、策劃、產(chǎn)品經(jīng)理等崗位他們做的是否足夠好，其標(biāo)準(zhǔn)都是相對的。
曾經(jīng)有一位創(chuàng)業(yè)的朋友向我抱怨，說他那的員工都死氣沉沉的，一點都不能替他分憂，最令人心寒的，公司技術(shù)部門的窗戶壞了，他出差一周，愣是沒有人修。
一點創(chuàng)業(yè)精神都沒有！他憤憤然。
我覺得這個事挺滑稽：你有把修窗戶這件事情計入 KPI 嗎？人家主動修了窗戶你給人家發(fā)獎金不？這事本來行政該去做的，管人家技術(shù)部什么事呢？
憑什么要求下屬為你的想法無償付出？這是很多想管理者不曾認(rèn)真思考的事情。他們覺得員工服從就是天經(jīng)地義。
這種管理者，該被淘汰掉了。
實戰(zhàn)篇
1.要有實權(quán)：人事權(quán)與財務(wù)權(quán)
很多人都被這兩條坑得體無完膚啊。
老板求你加入的時候，那叫一個痛快：人你自己招，薪資你自己定，你的團(tuán)隊你說了算！
結(jié)果等你加入了，發(fā)現(xiàn)下屬這個是老板的小舅子，那個是合作伙伴的親戚，你的頂頭上司還嫉妒你得到了老板的賞識，處處給你穿小鞋……
你慘兮兮地去找老板，老板和善地安慰你：「小伙子不要著急，我請你來就是解決問題的嘛，如果這點事你都處理不好，那我怎么放心把更大的資源交給你呢？加油！我看好你喲~」
于是你一腔熱血投入到事業(yè)中，沒過多久就發(fā)現(xiàn)了問題：
下屬能力差不說，還不怎么配合工作
招人的名額拖了幾個月始終申請不過來
擬定新的績效激勵制度，上司看了就放在一遍：「小伙子很有能力，不過初來乍到，要先學(xué)會融入團(tuán)隊。遇事別著急，你看你還是年輕，情商需要再提升一下啊~」
在我年輕的時候，總會覺得，真正 NB 的管理者，應(yīng)該是見人說人話見鬼說鬼話，八面玲瓏，力挽狂瀾，四兩撥千斤，能把一群綿羊帶成狼……
然而巧婦難為無米之炊。
你不可能通過有限的時間、精力和雇傭這種松散的關(guān)系，改變一個受了十幾年教育，已經(jīng)形成穩(wěn)定的人格、三觀的人類。
或者說的更直接點：沒有一個人能真正的改變另一個人，除非那個人自己想要改變。
我在看明史時，曾讀過關(guān)于戚繼光征兵的故事，非常有意思。
剛開始備戰(zhàn)抗擊倭寇的時候，戚繼光發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐拿鞒婈犠鲬?zhàn)水平差，軍紀(jì)渙散，毫無斗志，戰(zhàn)斗力只有 5。
戚繼光并沒有懷疑人生，也沒有去胡亂翻看什么「管理者十大守則」、「每天一個管理小故事」、「培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的 108 個法則」這類垃圾讀物，硬著頭皮去改造腐朽的軍隊。
他自己走訪各地，在一處民風(fēng)彪悍的地區(qū)，招募幾千農(nóng)民自行訓(xùn)練，理論+實踐+正確的對象，打造了當(dāng)時亞洲最強的軍隊。
如果你沒有實權(quán)，只是個光桿司令，想要打造屬于自己的優(yōu)秀團(tuán)隊，那還真的是不太可能。
很多公司的福利待遇都是統(tǒng)一規(guī)定的，一幫大叔帶著一群小孩子喝酒唱 K，雖然大家都覺得沒啥意思，可你也沒權(quán)力另開小灶，去做些年輕人都喜歡的事情，自然很難讓下屬們感受到你的關(guān)懷。
免費零食？彈性工作制？出去郊游燒烤？定期的頭腦風(fēng)暴與分享會？
你沒有權(quán)力去做點不一樣的事情，最終結(jié)局無非是部分人被同化，另一部分人選擇離開。
沒有實權(quán)就意味著，你無法約束下屬的行為，無法建立你自己的規(guī)則，無法給團(tuán)隊進(jìn)行換血。沒有強大團(tuán)隊作為后盾，你很難在公司中獲得話語權(quán)，也很難做出任何的成績。
總之，你的權(quán)力或大或小，但終歸要有。
2 .確定自己的管理風(fēng)格
現(xiàn)代人的職場生涯中，有一個重要的轉(zhuǎn)折點，就是從基層員工到管理者的改變。
這種轉(zhuǎn)變并不僅僅是升職加薪這么簡單，它意味著思維方式與看待事務(wù)角度的改變。
要成為怎樣的管理者？很少有人會認(rèn)真的思考這點。
溫柔、善解人意、愿意給員工寬松環(huán)境；嚴(yán)厲、殘暴、獨斷、對下屬要求苛刻；不同風(fēng)格的管理者，其管理團(tuán)隊的策略、理念也是不同的。
管理風(fēng)格一般都會和管理者的性格有很大關(guān)聯(lián)，所以在確定自己管理風(fēng)格時，一定要結(jié)合自己的性格去分析。
如果本身是性格好、待人熱情、親和力較強的人，那么在管理團(tuán)隊中，生硬的偽裝成嚴(yán)厲、強勢、采用高壓策略去管理下屬的領(lǐng)導(dǎo)，其管理效果肯定是不好的。
初期的管理者在管理風(fēng)格上往往會模仿自己的上司或崇拜的企業(yè)家。（比如國內(nèi)模仿喬布斯的風(fēng)潮……）
在我看來，想要塑造自己獨特的管理風(fēng)格，最好的方式，就是做自己。
會有無數(shù)的人對你說，管理者應(yīng)該怎樣怎樣，你這樣不行 blablablabla....
堅持做自己就好。
沒人會喜歡虛偽、別扭的上司。
3.換血
團(tuán)隊換血這件事情，是所有管理者都回避不了的問題。
這件事情非常非常重要。
它涉及政治斗爭、協(xié)作效率、團(tuán)隊氛圍，甚至是公司價值觀與未來走向。
在這里先不展開說，只強調(diào)一點。
不是所有的人都能為你所用，所謂「任何的人放在合適的位置上都可以發(fā)揮自身長處」是純粹的雞湯。
如果發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊中存在不合適的人員，在可接受的成本下，一定要用最快的速度將其換掉，尤其是團(tuán)隊人員較少的時候。
4.管理策略與管理行為的一致性
有時我看到下屬在無所事事的發(fā)呆，并很早離開公司時，內(nèi)心都會產(chǎn)生一種不滿的情緒。
這種情緒是下意識產(chǎn)生的。
但我很清楚，這種情緒是有害且錯誤的。
出現(xiàn)這種情況，一般來說有兩個原因
我沒有把工作分配清楚，導(dǎo)致對方手上確實沒什么事情。
沒有養(yǎng)成下屬的良好的工作習(xí)慣，比如及時反饋工作進(jìn)度，讓大家了解各自從事的事情
這不是下屬的問題，而是我自己的問題。
是我自己沒有把任務(wù)安排得當(dāng)，導(dǎo)致下屬的工作中出現(xiàn)空白，人家完成了自己的任務(wù)，為什么不能早走？
如果以什么早退、不努力等理由對員工進(jìn)行批評，相當(dāng)于自己把自己定下的規(guī)則破壞掉，以后沒有人會信服你所作出的規(guī)定。
在制定一些基于團(tuán)隊的核心規(guī)則時，多思考，慎重做出決定，一旦決定做出，就不要輕易修改，否則對團(tuán)隊氛圍會有很大的影響。
