大家好，今天我想站在電商服務商的角度，來談談我們對于新零售新工具的理解，并且和大家一起探討我們如何借助新工具來幫助傳統零售實現轉型升級。
窮則思變，這是中國的一句老話。但這個窮其實不僅僅是指物質上的匱乏，它還意味著某一種模式，某一種方法，走到了盡頭。很多偉大的事情都是從這四個字開始的，比如像當年馬云創業時，那個時候他是不是有改變世界的決心我不知道，但是窮我想應該是真的，90塊錢的工資拿了6年。
新零售其實就是在這樣一種大的背景下被提出來的。整個中國的經濟，已經進入了增長的瓶頸期，國務院去年一直在提經濟新常態，其實就是讓我們適應這樣一種增長速度。而零售行業對于這種瓶頸的感受應該是最明顯的。所以大家都在非常迫切的尋找變化，尋找突破。
任何一家企業要發生變化，一定是從三個層面來著手，首先是觀念上的，包括意識／決心。我們要做一件事情，首先得在意識和決心上發生變化。并且越是大型的變化，經常越是需要最高層首先在觀念上發生變化。比如之前我們去湖北一家比較傳統的企業調研，他們在線下有一百多家門店，他們的運營總監很想做一個一體化的項目，但是就是搞不定老板，這個事情最后不了了之。
觀念上發生變化，并且有了改變的決心，配套的需要在組織上發生變化，孫子兵法講，凡戰者，必先正曲制，而曲制，無非是組織、制度、人事。什么樣的部門來牽頭做這個事情，要不要脫離原來體系成立新的部門，誰對整個事情負責，向誰匯報工作，以什么樣的流程和制度來確保這件事情的順利推進，這些都是屬于組織范疇的。比如說我們現在正在做的一個大型線上線下一體化運營的項目，這家比較傳統的公司就新成立了一個子公司來專門推進這個事情，子公司負責人直接向老板匯報工作，并且他本身就管理一些片區的具體業務，所以在推進這個事情的時候就更加容易，當在一些片區做出成績以后，再復制到其它片區就會比較容易了。
古時候打戰，皇帝說要打，組好了部隊，找好了將軍，這個將軍不能說喊一句兄弟們上吧大家就赤手空拳的上了，還得有糧草和兵器。工欲善其事，必先利其器，我們今天也是一樣的，要發生變化，發生轉型升級，同樣需要找到自己手中的那把劍。
海商作為在電商軟件領域根植了十幾年的這樣一家服務商，今天我想重點和大家談談我們對新工具這樣一個主題的認識，在談新工具之前首先我和大家談談，我們對于新零售這個事情的理解。
我將分別從這三個關鍵字字來談談我們對于新零售的理解，全渠道、一體化、數據。
首先，我們來看全渠道，我認為未來任何一家零售企業一定是全渠道布局的，消費者的購物習慣在哪，我們的零售企業就需要將渠道鋪到哪。過去幾年大家做電商的一個主要思路是搭建一個新渠道，可能可以帶來新的銷量增長，只是把線上當成了渠道的一種。但是今天消費者對于渠道的概念已經越來越模糊，他們關心的只是我要隨時隨地便捷的買到我想要買的東西。在未來消費者體驗將變得越來越重要，而全渠道布局將是消費者體驗保障的關鍵手段之一。比如說，我們小區開了一家水果店，原來我們想吃水果的時候，得下樓，走上幾百米甚至是一公里，到這家水果店挑選我們想吃的水果，這是我們過去習以為常的消費場景。但今天變了，外賣平臺已經讓消費者變得越來越懶，我在家躺著的時候，就想在他們家網站上下單，再由就近的門店給我配送過來，而且是線上線下同價的。所以全渠道布局，本質上是對消費者服務能力的提升。
這是全渠道，而線上線下一體化，其實在這個時候已經是一種必然。我們再來接著說上面那個場景，當我躺在家里到他們家官網下單的時候，如果我是他們家的會員，而且剛好我還充值了會員卡，我當然希望，我在線上下單的時候它能同樣的識別我的會員身份，我可以同樣的享受我的會員特權，使用我的積分、會員資產等。這是站在消費者體驗端，站在企業的角度也是一樣的，當消費行為發生在各個渠道時，為了對會員數據、銷售數據、商品數據有一個全貌的了解，企業是同樣需要打通渠道的數據壁壘，形成線上線下一體化運營的。
最后一個關鍵字是數據，我認為這一場變革，或者說新零售，它的終極目標、終極形態就是數據驅動。阿里對于新零售的定義是，以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售業態，可以看到數據在馬云和阿里心中的位置。以前大家對于數據的運用還是停留在很基礎的層面，比如說把貨管好，把錢管清，那么未來，對于數據的使用和依賴將滲透到企業的方方面面，很多的業務甚至將是由數據驅動，因為數據以及對于數據的運用將幫助我們發現很多原本根本無法發現的問題，幫我們創造很多原本沒有的機會。比如說他可以幫我們更清晰的了解庫存結構情況，甚至動態的監測庫存預警情況，也可以幫我們更加了解消費者，通過定向推送等方式，提高消費者的復購或者客單價。
這是我們對于新零售的認識。基于這三個大前提，我重點和大家談談，我對于新工具的理解。
我認為未來新工具一定是包含四大要素的，就是整體性、可定制、伸縮性、穩定性。
大家知道零售行業就是圍繞的人貨場，新工具將從這四個要素出發，在人貨場這三個維度為我們的企業帶來更好的服務和體驗。
我們先來看第一個要素，也就是整體性，我們認為新工具在解決問題時應盡可能具備整體性。我們可以回想一下自己的企業，是不是當我們要做商城的時候，就會有一個做商城系統的服務商跑過來向我們推薦系統，當我們要做線下門店的時候，又會有一堆的POS、CRM、ERP廠商來向我們推薦系統。所以通常我們的前臺業務被人為的切成了很多個子系統，但實際上這些業務都是緊密相關的。
所以，今天一個中等規模企業的IT架構現狀是這樣子的，他們內部通常有十個以上的業務系統，并且和五家以上的供應商在打交道。我們服務了不少企業，也了解到他們非常痛苦。
于是我們向自己提出了一個問題，就是企業真的需要這么多的系統以及供應商嗎？我們認真分析以后，我們發現答案是否定的，90%的中小企業在IT系統規劃上可以更加的簡潔。那么企業的IT業務系統大體上可以分為前臺、中臺、后臺，前臺主要是幫助企業更好的做業務，包括線上商城銷售、線下門店銷售、收銀、會員管理，日常的補貨調貨等。中臺是幫助我們企業更好的管理業務數據，比如管理進銷存，管好錢、管好賬。后臺就是全方位的沉淀前臺、后臺產生的高質量數據，產出企業運營所需要的決策建議，來反向支持我們的前臺和后臺業務。
而企業的系統數量越多，熵增效應就越明顯，同時效率會越低。隨著系統數量變多，溝通成本、對接成本都會變高，它有點像我們企業的部門變多了后，會不可避免的導致更高的溝通成本，以及帶來效率的損耗。
所以我們又提出了第二個問題，就是企業的前、中、后臺是否都可以只通過一到兩套主要的系統來解決。中臺和后臺這一塊在全球范圍內都有供應商具備這樣的能力，比如SAP、IBM，可以向客戶輸出中后臺的整體解決方案。但對于前臺，目前國內還很少有供應商具備這樣的服務能力，海商希望可以成為國內零售領域的第一家。
我們發現最近有類似需求和想法的企業正在變多，包括我們自身正在做的項目以及正在和我們接洽的企業，他們都希望可以找一家供應商，通過一套整體的方案，解決他們線上銷售、線下銷售、門店收銀以及CRM管理的所有問題。
這是我對于好的前臺、中臺和后臺的理解。好的前臺它是可以自洽的幫我們處理好各個業務環節，比如說不會出現我線上賣了某件商品，線下卻不會同步扣庫存，或者說我線下門店補了貨，銷售端卻不會自動更新庫存。好的中臺它可以承接前臺的業務數據，起到樞紐的作用。好的后臺它可以根據企業的業務需要，靈活便捷的產出分析結果。
這是第一塊完整性，第二塊我想和大家談的是可定制性，讓工具服務于業務。做了這么多年的軟件服務提供商，前期接洽中很多客戶蠻委屈的對我們說，現在我們對互聯網是又愛又恨，公司這幾年一直在做嘗試，也投了不少錢，但收效甚微。
當然收效甚微有很多原因，有觀念層面的，比如說決心不夠，也有組織層面的，比如說組織架構、流程等設計的不夠合理。這里我們主要談工具層面的。企業互聯網項目能否成功，一套工具是否夠接地氣是至關重要的。這個工具是不是根據企業的實際情況去設計的，有沒有充分考慮企業的特殊訴求，是不是讓企業上上下下的人用起來都比較爽，這些都會直接影響這個工具能不能在企業推行下去。所以我們總結出20%的流程差異將會是信息系統能否實施成功的關鍵，現在很多服務商只喜歡做全標準化的產品，但事實上，在業務前臺上面跑的通常是企業的核心業務，只要有一定規模的企業，都在流程上有自己不太一樣特殊的訴求。所以我們講關乎企業命脈，豈能削足適履，因此我認為新工具一定是可定制的，他能以盡可能低成本高效的方式來結合企業的特殊訴求，為企業量身提供解決方案。讓工具服務于業務，而非讓業務適應工具，那樣就本末倒置了。
第三點，可伸縮性，新工具，應該是用完即走的。小程序火了，用完即走這四個字也火了。這里我們和張小龍的觀點是比較類似的，工具和產品都不應該成為用戶的負擔。企業不應該過多的去糾結機房、服務器、運維、性能這些東西，只需要在他們需要的時候，服務商可以恰到好處的給到服務就可以了。
第四點，穩定性。我認為也許我們需要換個視角來看穩定性。我們希望任何我們使用的系統都是被千錘百煉過的，但實際上那真的是很難的，而且即便是千摧百練的系統也無法確保它絕對的穩定或者沒有bug，所以我認為與其追求產品的絕對穩定性，有時候服務的穩定性將更加的重要。服務商能提供什么樣的售后服務，在這個行業的客戶服務口碑怎么樣。
以上就是我想和大家分享的內容，謝謝大家，歡迎大家關注HiShop旗下有數，我們致力于為實體零售提供新工具，用一套系統解決線上線下一體化運營的所有問題。做新零售的大背景下最好的前臺工具，再次感謝大家，謝謝！
