本書講了什么

全球經濟劇變，企業面臨危機，變革成為解決危機的關鍵問題。如何在危機中發現機遇，成功變革自救？做得出色的組織無疑都具備一種寶貴的要素——緊迫感。真正的緊迫感是領導變革和應對危機的關鍵，但卻沒有人發現它。

在成功中預見危機，在危急中發現機遇。嚴峻的經濟形勢下，企業要不斷發展，每個員工都要具有高度的、真實的緊迫感。緊迫感將幫助企業化危機為機遇，使每一個人變被動為主動！

作者什么來頭

約翰·科特，哈佛商學院百年思想領袖，全球管理大師，舉世聞名的領導力專家，世界頂級企業領導與變革領域權威的代言人，廣泛影響中國商界的領導變革之父。

科特1947年出生于美國圣迭戈，早年先后就讀于麻省理工學院及哈佛大學，1972年開始執教于哈佛商學院，1980年，年僅33歲的科特成為哈佛商學院的終身教授，他和“競爭戰略之父”邁克爾·波特是哈佛歷史上榮獲此項殊榮最年輕的學者。2001年10月，《商業周刊》雜志稱科特是美國第一“領導力大師”，2004年他被評為全世界最具聲望的5位管理和商業思想領袖之一。

01一切始于緊迫感

優秀企業不能沒有緊迫感

企業中的任何問題，都可以歸結為業績問題，因為一切管理或團隊問題都是由業績體現出來的。而業績的背后是團隊，團隊的背后是文化，文化的背后是心態；業績是由團隊創造的，團隊是由文化構成的，文化則來自每一個人的心態。所以，面對危機、面臨改革時，我們要做的第一件事情就是對員工的心態進行投資。

所謂變革就是“棄舊迎新”。對于企業家，“棄舊”就是自我否定，就是放棄那些曾帶給自己成功的經驗與信念，這可不容易。“棄舊”了，就要“迎新”。但關鍵什么是“新”？一旦未來放在當下，人就可能過分焦慮，解決焦慮最好的辦法就是充滿熱情的大量行動。這種狀態就像熱鍋上的螞蟻，重要的不是你“正在做”，而是你“做什么”，這樣做的危險在于忙亂和焦慮會麻痹你，從而不能發現真正的問題，而空有的熱情則是火上澆油。

我們過于自滿，卻又認識不到。

自滿與虛假的緊迫感

成功最大的敵人就是認為自己成功，而毫無緊迫感。人會自滿是因為在內心假設自己是對的，這樣就不能正視任何新問題，新的機遇和危機都會被悄悄過濾掉。重要的不是做什么，而是應該做什么。由于人們錯把忙亂當做真正的緊迫感，他們有時居然會試圖制造這種感覺。

什么是真正的緊迫感

人們一旦有了真正的緊迫感，就會覺得必須對緊要的問題采取行動，是現在，而不是遲早要做，也不是等到日程表上有空閑。現在意味著每天都取得真正的進展，緊要是指關乎成敗勝負的挑戰。緊迫感不是一種我今天必須召集組員開會的態度，而是這次會議必須在今天取得重要成果的決心。

真正的緊迫感是一種十分主動目標明確的動力，因為它會引導你關注眼下發生的一切真實情況，很少會誤導人們去競相過問小事。

缺乏真正的緊迫感的后果

必須看到組織外部的變化并且有所行動，緊迫感不強，人們不會去認真看組織外部的變化或是沒有時間認真看，要不就是他們看到了，卻不愿意相信。變化和緊迫感是相伴而生的，有緊迫感變化就是機會，沒緊迫感變化就是墳墓。

一個問題及其解決方法

真正的緊迫感不多見，原因只有一就是它不是一種自然狀態，它必須有人來建立并且一再重建。在成功面前承認自己會犯錯，保持空杯心態，立即行動。

02自滿與虛假的緊迫感

緊迫獲得進步，自滿帶來危機

虛假的緊迫感是偽裝自己是正確的，當你充滿熱情的付出大量行動的時候就失去了對面臨的危機和問題作出積極的思考和探索，它是一種在慌忙與焦慮下的熱情與沖動，而不是建立在結果上的有計劃有目的執行。

自滿和虛假的緊迫感讓自己活在自以為是中，隔斷了內部問題與外部變化的通道，關閉了新事物，新觀念的大門。為什么孩子容易接受新的觀念，因為孩子假設自己是錯的，是不懂得。（赤子心態）

什么是自滿

自滿是一種滿意或自我滿足的感覺，尤其與未曾意識到的危險或麻煩并存。自滿的人并不認為自己自滿，他們認為自己的行為在具體條件下非常合乎理性。自滿的人往往憑借以往成功的經驗做事。/*人肯定會憑經驗做事啊*/

再聰明的人面對必要的變革時也會表現出驚人的自滿。其中原因很多，但最重要的原因是有老本可吃。由于組織取得成功，來自組織外部威脅已解除，所以人們認為沒有放開眼界向外看的必要，就把目光轉向組織內部，培養出官僚風氣。

什么是虛假的緊迫感

虛假的緊迫感幾乎總是由失敗或因群體所承受的某種形式的壓力所致，有虛假緊迫感的人往往感到焦慮，惱怒，沮喪和疲憊。他們的行動多半是出力不少，效果不大，多半是在盲目的保護自己或攻擊別人，而不是目標一致的應對危機或機遇。虛假的緊迫感是用大量的行動自我安慰，掩飾問題。/*貌似很多時候我就是這樣，忙碌起來告訴自己很努力了已經*/

尋找示警紅旗

如果知道自己的目標，你永遠都能發現缺乏緊迫感的現象。

03增強真正的緊迫感—一個戰略與四個策略

“動之以情”、“曉之以理”的領導方法

緊迫感不是人的本能，要建立緊迫感，通過改變人們的態度進而改變結果。人們的努力都放在理上卻忽略了情。

一個失敗的解決方案

對錯不是關鍵，要建立緊迫感首先要使人產生得失感，讓人們知道結果會影響到他們的得失。

動之以情

偉大的領導者贏得的是別人的心和頭腦。大腦的認知首先通過心靈體驗獲得，為什么人們不會為你的產品感動，只會為你的人感動?關鍵就是心靈體驗。

靠動之以情有效增強緊迫感的策略具有五大特點：

1.是對人類經驗的總結。

2.有效的經驗對所有人的情感都能產生適當作用。

3.經驗不是用來僅僅營造感情上的反響。

4.經驗即便有人加以解釋也實屬罕見，因為它們毋庸贅言。

5.經驗必定會開闊我們的眼界，使我們不再局限于維持現狀，應對困難局面和不斷調整現行做法，還會使我們充滿感情的去接受變革目標。

人的行為是由意識或潛意識兩方面影響的，意識產生的行為是很主觀可控制的，潛意識產生的行為往往是自發的。所謂組織緊迫感，就是利用自發力量的一種潛意識領導。

基本戰略示例

大腦接受故事的能力遠遠高于接受PPT和抽象概念的能力，講述個人經歷還能營造出與聽眾更加親密的氣氛。偉大的領導者都是講故事的高手。/*數據+故事*/

具體策略

人們運用的最成功的動情曉理策略可分為四類：

1.把內部實際同外部機遇和危機重新聯系起來，引進打動人心的數據。

2.每天都帶著真正的緊迫感行事，在別人面前表現出緊迫感。

3.從危機中尋找突破口，但做的謹慎因地制宜。

4.開除或壓制所有一貫扼殺緊迫感的人。

04策略一：用外因促內因

吸取外界信息

自滿的參照點是自己，即按照自己固有的理念和方式采取行動。虛假的緊迫感是不知道自己真正需要緊迫的是什么，是參照點的缺失。

向內看是普遍問題

眼光向內的組組織必然看不到新的機遇來自競爭對手，客戶或監管環境變化的種種危險。在商業中，如果有誰永遠是對的，那么一定是客戶，客戶認同的才是有價值的。沒有敵人就看不到危機，就不會有緊迫感。在管理上建立敵人機制，是將關注點由內而外最有效的方式，也是創造緊迫感最有效的方式。

聽取直接與客戶打交道的員工的看法

從開始就要建立信任感，相信一線員工有能力成為用戶信息的提供者。區別對待這些員工，如果你不尊重他們，很少有人幫助你。提出問題，認真回答。

發揮錄像的威力

讓大家自己看而不是講給大家聽。事例：老板錄下與客戶的談話，播放給一線與員工。

不要總是向大家隱瞞不利信息

管理層看到的是機遇而不僅是問題，應該把自滿變成緊迫感。把大部分令人不安的信息通報給應當了解內情的人，以自己的言行向大家表示，不能容忍各部門互相職責的行為。

傳遞信息要常換常新

人是環境的產物，有什么樣的環境就有什么樣的人。墻上掛圖讓員工了解信息。

派人走出去

切合實際的派人去見公司的每一個客戶都能增強大家的緊迫感。以這種方式搜集的信息自然會傳到其他內部人員那，會帶有一定的故事性，不僅會影響對方的思想，還會影響情緒。看一個公司成熟與否，要看領導者在與不在時的差別。

把人請進來

允許不同的聲音出現，打破自滿。

用正確的方法引進數據

1．搜集來足夠的信息。

2．每天從簡報里挑選一篇文章，讓大家不到十分鐘就能看完。

3．不把信息原封不動的給大家，而盡可能提供使大家產生興趣和感到意外的資料。

4．根據具體需要，把有意義有用的信息傳遞給盡可能多的人，不分等級。

小心，別建立虛假的緊迫感

消除自滿是唯一備選方案，可以通過引入我不環境和信息來增加備選方案，但是過多的增加備選方案必然導致焦慮，也就是虛假的緊迫感，重要的是戰略，懂得放棄。

05策略二：天天充滿緊迫感

反應迅速，立即行動

言行一致，以身作則才更有說服力。

常見的非緊迫行為

如果有人打破一塊玻璃而無須修復，他人就可能受按時打破更多的玻璃，這就是破船理論。無論辦公的硬件，還是文化語言的軟件環境，都可以很大程度上改變人的行為，所以要管人，更要管環境。

清理時間表

始終鎖定你的目標，凡是有計劃的就一定要有結果，哪怕是階段性的結果，當責任有變動時，也要讓對方清楚—責任以落到了你的身上。

讓大家看到你的緊迫感

相要什么樣的行為，就要塑造什么樣的視覺環境。感覺能觸動行為，，行為能形成習慣，習慣能產生文化。

催生新的緊迫感

不要排滿日程以至于無法開展緊迫行為，放權。在沒有明確由誰在何時做何事之前，絕不宣布散會。不斷談論緊迫行為的必要性。言行一致并以身作則。

正確的態度

緊迫的耐心是指每天都帶著緊迫感行動，同時在時間上采取現實的態度。它是指認識到實現重大目標可能需要5年，而每天的工作就是為了尋找每一個機會向這些目標邁進。

06策略三：在危機中發現機遇

規避和控制危機

一個組織可以采取兩種行為來規避危機，一種是通過硬性形式：組織結構，程序制度等，一種是軟性的無形的：同時間的影響，上司的關注以及組織的文化。

損失控制專家知道：

1．不讓公眾知曉危機，以防危機嚇壞他人造成更大危機。

2．使其他人相信危機并未發生或已得到解決。

3．采取行動以安撫他人怒氣，使組織承擔的代價降到最低。

利用危機建立緊迫感

一直以來用以改變人們對形勢的分析的普通事實，數字和邏輯，起不到關鍵作用。最大的問題在于人心，人心需要希望，他們在行動時往往充滿熱情和信心，分析到位但不能打動人心的演講不會起到效果。所謂冬天，無非就是不同的人對同樣溫度與環境的不同看法，選擇不同看法就選擇了不同的行動，從而就有不同的結果。

刻意制造危機

設立高目標或通過讓內部人員看到外部的危機與機遇來增加緊迫感。

要注意四種危險的錯誤

1.認為危機必然能建立起提高業績所需的緊迫感。

2.某種策略用過了頭，遭到抵制，因為大家覺得受到了愚弄。

3.被動的等待也不永遠不會到來的危機到來。

4.低估了那些會不惜一切代價規避危機的人的正確觀點：危機有可能帶來災難。

小結

把危機視為機遇，而不是麻煩。利用危機降低自滿時：使危機有目共睹，明白無誤，估計大家的反應，制定具體行動并實施。采取行動時應對他人情理并重，甚至情重于理。（井里的驢）

07策略四：回擊NoNo族

什么是NoNo族

任何變革都會影響利益的重新分配，利益的改變必將引起人們行為改變，既得利益者必將全力固守現有的利益結構。

不要任用NoNo族

不要忽視NoNo族

忽視NONO族的存在并不能消除他們對企業的消極影響，卻助長了他們反抗的決心。

分散NoNo族的注意力

主動分散這些挑撥離間者的注意力。

派他們去執行特殊任務，遠離緊迫感強的地方。

把他們分配給知道自己的頭等大事是防止他們找麻煩的人。

給他們分配大量工作使他們沒空找麻煩。

趕走NoNo族

把他們趕出組織。

利用社會壓力限制NoNo族

把他們的行為公之于眾，利用社會力量壓制他們。

08永遠保持緊迫感

短期成功的問題

將成功那個過程短期化，階段化，讓員工看到階段化的成功，不僅可以增加員工對變革的支持，還會有利于緊迫感在組織中的建立。

保持緊迫感的一個成功案例

這不過是一個能夠使許多人改變態度的簡單公式，成功—降低自滿—增加緊迫感—成功。

如何在成功后保持緊迫感

1.事先預見到緊迫感下降的可能性。

2.制定解決措施。

3.緊迫感一下降就運用動情曉理的原則下綜合使用增強緊迫感的策略：

A.引入更多的外因。

B.以別出心裁的方式緊急行動起來。

C.利用或制造危機

D.應付好殘余的NONO族。

E.堅持不懈的把緊迫感融入企業文化。

09未來始于今天

找到容易實行的點子

從現在做起

我們必須……

變化只會越來越快，緊迫感只會越來越重要。從最大的問題出發進行思考很有用處，因為這樣會使事情更加清楚。那么我們處于什么狀態？是不是在為下一代做必須要做的事？

我們能夠做的更好。