45如何讓一加一大于二
任何一個優秀的經濟學家都會告訴你，人們會對激勵做出反應。但是，行為心理學家也會指出，人對激勵的反應不僅與激勵本身有關，也會受到相關情境的影響。例如，同是一樣東西，人們對失去它的擔憂更勝過對得到它的渴望。在得失之間，經濟學中一模一樣的東西，在心理學中卻有了不同的比重。
時機也是個重要的情境。研究已經證實，我們都有“犧牲明天，享受今天”的傾向。面對今天拿到20美元、明天拿到21美元的選擇，絕大多數人都愿意今天拿錢。可是，如果把情境換一換，7天之后拿到20美元，8天之后能拿到21美元，更多人就愿意多等一天，多拿錢了。這個現象說明，有時候人類的決策和行為是多么不一致啊。
因此，在運用激勵手段來影響他人行為的時候，情境的力量大得驚人。根據一項研究，一個看似很小又不合邏輯的改變，比如把獎勵分為不同的類別，就能提高人們獲取獎勵的積極性——哪怕這個分類毫無意義。
行為科學家斯科特·維爾特慕斯（Scott Wiltermuth）和弗朗西斯卡·吉諾認為，獎品被歸到哪個類別，會影響到人們獲取它的積極性。在他們的一項研究中，受試者需要完成一個簡單的10分鐘寫作任務，換取一件獎品。獎品都是些不貴的小物件，被混合放置在兩個大塑料盒子里，受試者可以從中選一件。但所有的受試者都被告知，如果他們（自愿）選擇再完成一個十分鐘的任務——也就是總共要做20分鐘——他們就可以再選一件獎品。
但受試者不知道的是，他們被隨機分成了兩組，這兩組人拿到的任務說明中，有一條關鍵信息不一樣。第一組看到的是，如果他們完成了那項額外的工作，第二件獎品可以從任意一個盒子里選取。而第二組看到的是，如果他們完成額外工作，兩件獎品必須來自不同的盒子，因為盒子里裝的獎品“類別不同”。
值得注意的是，雖然所有的受試者都能清楚地看到，兩個盒子里裝的同樣都是混著放的小物件，但第二組中愿意完成額外任務的人數是第一組的三倍。或許更讓人驚訝的是，知道自己可以從兩類獎品中選擇的人，從寫作任務中得到的樂趣顯然比另一組高。
那么，既然獎品的數量和價值明明都是一樣的，為什么“從兩類獎品里選”比“只從一個類別里選”更能激勵人？為什么這些人會感到更開心？
根據維爾特慕斯和吉諾的看法，把獎品分成兩個類別（雖然這分類毫無意義），這讓人們感到，要是不完成那個額外任務，就會“失去”某種東西。因此，當你使用獎品或激勵手段來促使他人完成任務的時候，應該把激勵手段或獎品分為不同的類別。金錢成本并沒有變，但此舉提升了它們的“心理價值”——因為人們害怕失去。
任何一個對使用激勵手段鼓舞他人的方法感興趣或以此為職責的人，都能從上述研究中得到有用的啟示。例如，如果一名銷售經理想使用一個嶄新的提成政策或獎金項目來激勵下屬好好干，那他可以把獎勵分成兩個類別，下屬只有在贏得了第一類獎勵之后，才能爭取第二類。這不僅會激勵員工們努力爭取兩類獎勵，沒準還能讓他們工作得更開心。
這種重新分類的效應甚至還能幫助深陷財務困境的人。身負好幾樁債務的人一般都會先把較小的債務償還掉，這是可以理解的，因為這能讓人產生成就感——朝著財務自由的目標又走近了幾分。可是，這么做往往會讓問題越來越嚴重，因為較大的債務利息也多，欠債總額會變得越來越重。銀行和金融機構可以把較大的債務分拆成兩個較小的部分，比如債務A和債務B，在金錢上這并沒有減輕負債人的負擔，但至少在心理上可以。這個小小的改變能讓人把注意力集中在較大的債務上，因此減少了利息總額，幫了負債人一個大忙。
46退后一步看問題
當今的生活如此復雜，有些麻煩事非常棘手，就連最有閱歷、經驗最豐富的人也不大容易搞定。幸運的是——或者說不幸的是，看你從哪個角度看了——解決辦公室里的棘手問題或搞定刺頭客戶的辦法從來都不會遠在天邊。問題的答案就在你的同事身上，也就是那種特愿意向你傳授智慧和經驗的人。
可有些時候，諸如“睡一晚上，第二天再想吧”，還有“為什么不后退一步，站遠一點兒看問題呢？”這樣的建議，說話人的用意固然是好的，但這些話也反映出他們對你面臨的困境缺乏深入的了解。這主要是因為，由于沒有切身的利害關系，所以他們眼中的問題跟你看到的很不一樣。可是，在你全盤無視他們的建議，認為那些話毫無幫助或是太過寬泛之前，或許你值得考慮一下：關于尋找解決方案，有科學的證據表明，有意識地與手頭的問題保持距離，對于解決問題是很有幫助的。此處所說的距離，是實實在在的物理距離。
或許更引起人興趣的是，研究發現，退后一步，保持實實在在的距離，不僅有助于解決問題和做決定，還能給予我們一種獨特的說服力。例如，當你向潛在客戶做演示或呈交提案的時候，尤其是在早期，請準客戶在考慮你的產品或服務之前先后退一步，這會讓他們更容易做出跟你合作的決定。
研究者馬諾吉·托馬斯（Manoj Thomas）和克萊爾·蔡（Claire Tsai）認為，人與問題之間的實體距離會影響他們對這個問題難易程度的印象。在一個實驗中，受試者需要大聲讀出面前電腦屏幕上顯示出來的單詞。有時候，屏幕上顯示出來的單詞是研究者所謂的“拼寫方式不規則的偽單詞”，其實就是人為捏造的、拗口難念的假詞的科學說法。比如meunstah這種。有些時候，需要受試者大聲念出的偽單詞看起來比較簡單，念起來也容易，比如hension（漢森）。
有趣的是，就在一個難念的偽單詞出現之前，工作人員指示一半受試者往前欠身，好拉近他們與偽單詞之間的實體距離。而另一半受試者需要往后靠，把他們與偽單詞之間的距離拉大。
最后，讀完每個偽單詞之后，受試者需要給這個詞的發音難度打分。
結果顯示，比起那些向前欠身的受試者，往后靠的受試者感到這些詞更容易念出來。簡言之，這個實驗清楚地證明，當你面臨一個棘手問題的時候，只需往后退一步，站遠一點兒看問題，就能改變你對這個問題的難度的感知——你會覺得問題沒那么棘手了。所以，下回當你不知道怎么解開那條數獨問題，或是玩拼字游戲時拼命想把手頭的幾個字母組合成正確的單詞時，往后退一步。這么一個小小的改變，或許就能產生顯著的效果。
但是，如果你面臨的問題不是念單詞或拼字游戲呢？例如，假設你正在來回打量一件想買的東西。你和這件東西之間的距離遠近，會影響你做出購買決定的難易程度嗎？
為了回答這個問題，研究者又做了一系列實驗。這一次，受試者需要對一些電子產品做出評估和選擇，比如照相機和電腦。他們拿到了這些產品的功能對比資料。為了反映真實的生活場景，這些產品都非常相似，很難做出選擇。
此外，工作人員清楚地告訴受試者，這些產品的價格基本上都一樣，沒有哪個更合算的問題。最后，研究者調整了受試者與產品之間的距離，一些人可以近距離地看產品，另一些人則離得比較遠。
看完產品后，受試者需要馬上做出選擇：要么挑出最喜歡的并當場購買，要么就推遲決定，以后再說。
與念單詞測試一致的是，實驗結果清楚地顯示，后退的受試者認為這個評估任務更容易些，因此，選擇推遲決定的人數明顯比另一組少。相比之下，那些近距離評估產品的受試者更有可能推遲購買決定。
總結起來，本章中的“四兩撥千斤”的策略是：把人與選擇之間的實體距離拉大，可以顯著提高人做出購買決策的速度。換句話說，站遠一點兒看，復雜糾結的產品選擇的確會變得容易一點兒。
從這些發現中，我們可以學到一個雖小卻非常重要的場景布置方法，當我們想要影響他人的決定時就可以用上。假設你正在向一位新客戶推銷業務，你們公司做的這個方案相對復雜，但從客觀上來看，是所有可行方案中最好的。上述研究表明，客戶觀看這份提案的距離非常重要。你不僅需要認真考慮這次演示的內容，還要密切注意客戶觀看它的距離。這意味著，與其直接拿筆記本電腦演示給客戶看（他們要離得很近才能看清），不如采用以下兩個方法：用投影儀把方案投在比較大的屏幕上，就算觀眾只有一兩個也沒關系；買個大屏幕的筆記本電腦，把觀眾和屏幕之間的距離拉大。
同理，如果某節課的內容比較難（比如數學），老師可以把學生跟教材的距離拉遠，好讓孩子們感到課程的難度沒有那么大。一個辦法就是讓學生站在白板或掛紙白板前解題，而不是坐在位子上面對著本子或教科書。這樣一來，學生們比較方便后退一步看問題，不必往后靠到椅背上，或是從椅子上站起，干擾思路。
需要在推銷過程中展示產品的零售店員工可以琢磨一下自己跟顧客之間的距離。例如，在電器商店里展示手機的推銷員可以稍稍往后退一點兒，拉大自己跟顧客的距離——尤其是向不懂行的顧客展示相對復雜或科技成分較強的產品時。
總之，這些研究從某種程度上解釋了，改變信息與觀眾的實體距離這么一個小小的舉措，就能在很大程度上影響人們的感知和決策難度。
這些研究或許也從某種程度上解釋了，當你為了一件棘手的公事煩惱不已的時候，為什么那個從遠處探頭過來瞧著你的電腦屏幕、自命不凡的同事，總是以為他能更快地找出解決方法。
47從他人的錯誤中汲取教訓
那些能把壞事變好事的逆轉高手令人肅然起敬。他們把酸澀難咽的檸檬變成清爽可口的檸檬汁，把不值錢的石頭變成昂貴的黃金。如果“壞事”是某種形式的失敗，最后卻被轉化為成功，這種成就給人的印象就愈發深刻。請注意，我們此處說的是把失敗轉化為成功，而不是經由堅持不懈、不斷爭取，或是“嘗試、嘗試、再嘗試”的心態所帶來的成功。我們的意思是，正是因為起初做錯了，才有后來的成功結果。
扭轉錯誤，讓它開花結果，這樣做的方法有很多。有些需要實打實地投入時間和資源，比如重新規劃商業模型，彌補系統中的漏洞，尋找新方法繞過不曾預料到的障礙。這些都是大動作，往往也至關重要。但小事情也很重要。有一個化險為夷的簡單方法容易得令人吃驚，你甚至不需要去琢磨自己從前犯過什么錯誤。相反，我們的建議是，做個小小的改變，去想想他人曾經犯過的錯誤。
查理·芒格（Charlie Munger）既聰明又睿智——這些素質能給人帶來巨大的回報。正是由于具備這些特點，他成了沃倫·巴菲特（Warren Buffett）在投資公司伯克希爾哈撒韋（Berkshire Hathaway）的合伙人與最信賴的顧問。這間公司自從在1964年創始以來，就取得了行業內前所未有的成功。有人曾經問芒格先生，他如何確保自己做出的每一個決定都是正確的。
他簡短地答道：“我會看一遍我的蠢事清單。”
芒格先生有一份蠢事清單……里面滿是笨拙的摸索，以及相伴而來的失敗。他沒有遵循傳統智慧，辨認并模仿那些導致商業成功的精明決策，比如暢銷書《從優秀到卓越》（Good to Great）、《追求卓越》（In Search of Excellence）和《基業長青》（Made to Last）里逐年記錄的那樣，而是把時間花在了辨認并避免他人做出的、導致商業失敗的愚蠢決策上。
那么，為什么一個表面上看起來很小的舉動，竟能產生巨大的收效？這不僅對于芒格先生和伯克希爾哈撒韋來說是這樣，對你也同樣適用。
其中一個原因是，大規模的成功極少能歸結為某個單一的因素。偉大成功的基石一般都是由無數個精心設計、相互交織的因素構成的。因此，要把這些都復制下來，或是挑選出最具決定性的那一個，必然非常困難。但錯誤就不是這樣。一個錯誤——無論是由于缺乏必需的知識，還是對自己的能力過于自信，或是對盈利前景抱有幼稚的期望——能把一切摧垮。因此，以下做法是有道理的：不但要做一份屬于你自己的“蠢事清單”，把他人犯過的商業錯誤記錄下來，你還應該在一碰到要做重要決策的時候，就去把它看一遍。當然，把勝利的豐功偉績記錄下來多半也會有用，這是不用說的，但是，這種清單基本上沒有扭轉乾坤的作用。
列蠢事清單的第二個原因是，盡管我們都被洗了腦，都相信積極正面的信息總是比消極負面的好，可這事并不是真的。實際上，經過一番相關研究的廣泛分析，令人尊敬的學者羅伊·鮑邁斯特（Roy Baumeister）和同事們總結出：“與正面信息相比，人們更容易注意到負面信息，也更有可能從中汲取經驗教訓或運用這些信息。”
但事情還不止于此：負面信息也更容易被人記住，在決策中占的比例也更高。因此，如果你想建一個經驗的素材庫，讓它吸引你和團隊成員的注意力，更容易從中汲取經驗教訓，讓大家牢牢記住，并且提供能促使人采取行動的、建設性的忠告，那你就應該整理出一份查理·芒格那樣的清單，而不是把令你最為自豪的好方法列出來。
列出他人的錯誤做法并從中學習，還有第三個好處。因為這份清單里記的都是別人犯過的錯，你更容易看出毛病在哪兒。如果這些錯誤是你犯的，你就得費力地跟一個念頭對抗（往往還會敗下陣來）：你很想說服自己，這些壓根就不是錯誤，只不過是運氣不好，或是時機不對，害得你沒法掌控而已。但別人的錯誤跟你無關，你不會被自我辯護蒙蔽了雙眼，因此它是一個非常有效的、對你很有好處的學習工具。這對團隊成員也有好處。也就是說，精明的領導者會引導大家從他人的錯誤（而不是自己團隊的）中汲取教訓，以改進日后的行為，這樣做還可以避免團隊成員因挨批評而心生怨恨。
順便說一句，羅列他人錯誤的好處不只適用于商界。老師們可以把往屆學生犯的錯誤整理成一份“避免犯錯”的清單，給現在的學生參考。醫生可以隱晦地提到以前一兩個患者做錯了什么，結果導致病情加重，借此來確保現在的患者不再犯同樣的錯誤。健身教練可以向新客戶指出別人在使用健身器械時犯過的錯，來保證新客戶不會重蹈覆轍，讓他們從健身訓練中獲得最好的收效。
吉姆·柯林斯（Jim Collins）是一位極有天賦的作者，他寫出了《從優秀到卓越》和《基業長青》這樣的暢銷商業書。這些書描述的是因做對某些事而取得另人矚目的商業成就的例子。他認為，研習這類信息能幫助你取得成功。查理·芒格的名聲與他不相上下，他的聰明睿智，在財務方面的精明決斷都廣為人知。可是，他卻建議人們做一份別人的錯誤清單——而不是正確清單——并且定期從中學習。
這兩位都是杰出的商業思想家，可他們給出的建議好像完全相反。有沒有把它們協調起來的辦法呢？或許有的。值得一提的是，柯林斯把一些較新的建議寫入了《再造卓越》（How the Mighty Fall）中，其中一些特別指明了導致企業倒閉的某些主要原因，例如不肯冒險、毫無根據的輕率行動、缺乏知識等。我們敢打賭，查理·芒格的“蠢事清單”上肯定包括這些條目。看起來，這兩人的某些觀點其實是一致的：能幫你在商界里做對事的一個小舉措，就是列一張“別人做過的錯事”清單。關鍵的第一步就是做一張這樣的單子，經常去參考它，每當你需要做出重大決定時，有系統有組織地運用它。這就是一個能帶來大收效的小改變。
當然，如果你沒有使用這條“四兩撥千斤”的策略，忽視了對“記錄錯誤的價值”的持續不斷的研究結果與明智建議，那么這個錯誤本身就應該列入你的錯誤清單中。
48對錯誤進行管理
在上一章里，我們探討了如何從他人的錯誤中獲得益處。而這一章的主題是如何從自己的錯誤中獲益。
研究壽命的學者已經發現，如果能以建設性的方法去對待人生中的挫折、失去，或艱難困苦，人們得到的就不是悲觀、消沉和躊躇，而是樂觀、健康和自信的心態。可是，這個規律也適用于工作嗎？換句話說，如果采取一些不同的做法，讓你的公司不再對犯錯進行懲罰，而是積極地管理錯誤和失敗，這能否顯著提升公司的盈利能力，讓公司取得更大的成功呢？
從“錯誤管理”培訓（Error Management Training，簡稱EMT）中不斷涌現出的證據表明，這的確是可以做到的。當然，關鍵的一點就是“以建設性的方法”。如果你能夠以建設性的方法對待過往的錯誤，就能獲得兩個重要的回報：這些錯誤不僅能幫你在將來做得更好，甚至還能增強你的影響力。
傳統的培訓方法一般會引導學員從正確的做法中學習，培訓老師希望學員消滅錯誤，而且也會著重強調這一點。這些傳統做法看似有道理，因為錯誤會妨礙工作流程，改起來也很費時間，而且它不但會挫傷學員的積極性，也會讓培訓師很沮喪。學員會變得不自信，培訓師也會懷疑他們的能力。可是，在分析了24個獨立的研究之后，組織科學家妮娜·基思（Nina Keith）和邁克爾·弗里斯（Michael Frese）發現，盡管對錯誤進行管理的學習模式徹底背離了避免錯誤的傳統學習方式，但它的效果要好得多。
“錯誤管理”培訓有兩個必備的要素。第一個是督促學員積極地投入到看似“要學的內容”中去，主動摸索，這樣做的用意就是讓他們犯錯，讓他們知道錯誤可能會出現在什么地方，又是怎樣發生的。第二個要素就是培訓師要指導學員如何用最好的方式去面對錯誤，讓學員們知道，一旦錯誤出現，哪種心態是最好的。這些指導中有一點特別重要，那就是培訓師給出反饋的方式。把反饋方法做一些小小的調整，比如改用這樣的說法：“犯錯是很自然的，這是學習過程的一部分”“犯的錯越多，學到的東西就越多”“錯誤會告訴你，你還有哪些東西要學”，這些反饋方式極其重要，會讓結果大為不同，這是因為，如果沒有這些點撥，人們多半會把錯誤看作失敗，而不是指向成功的路標。這種指導和培訓對塑造成功的企業文化是如此重要，難怪世界上最富創新精神的公司之一IDEO會把下面這句話當作箴言：“為了盡早成功，多犯點兒錯吧。”
可是，如果學習的目標變了呢？如果目標不再是積極主動地為工作負責，而是如何把工作做得更好，那這種培訓該怎么做？在這種情況下，“錯誤管理”培訓的第一個要素——積極摸索，尋找犯錯的機會——肯定不是辦法了，面對真實世界中的顧客、同事和上司，肯定不能這么做。可是，它的第二個要素，也就是把錯誤看作學習機會，帶著積極的心態做出反應，依然對工作很有幫助。此處給出的建議是，不要扮演到處糾錯的獵人了，讓自己變成一個善于利用錯誤的“機會主義者”吧。善于利用錯誤的機會主義者會從每一個無心之過里賺到好處——這種人會從錯誤中學習，而且他們知道，從長遠看，無論是個人還是組織都會從中獲益。根據弗里斯教授引用的統計數據，這樣的收益還真不小。與不善于管理錯誤的企業相比，有著強有力的“錯誤管理”文化的企業，成為行業中利潤最高企業的可能性是前者的4倍。
原來，如果管理者采取了必要的步驟，在企業內建立起“做個善于利用錯誤的機會主義者”的文化，而不是鼓勵人人都去糾錯的話，那他還能在其他方面得到益處。不久之前，我們的一位同事布賴恩·埃亨（Brian Ahern）給我們發來了一篇刊登在某銷售雜志上的文章，寫的是一家全球連鎖酒店的首席執行官在看過耗費巨資的“無縫顧客體驗計劃”的總結報告后大吃一驚。滿意度和忠誠度最高的顧客并不是那些享受到“無縫服務”的客人，而是遇到了服務問題卻被酒店員工立即改正錯誤，為他們進行了相關處理的客人。對這件事的理解有多種角度。比如說，原因可能是，知道這家酒店可以高效率地糾正錯誤之后，客人就會更加放心——萬一以后遇見了問題，肯定也能很快解決，于是他們就對酒店產生了更為積極正面的印象。我們不懷疑這種可能性，但我們有種感覺——另外一個因素也在起作用。對問題的補救措施可能會被顧客認為是“得到了特別的協助”，酒店寧可費時費力也要特地為客人這樣做。根據互惠原理，酒店理當獲得特別的回報，因此客人在滿意度和忠誠度評分上打了極高的分數。
在一次商務會議上，本書作者之一聽到了一個支持這個互惠理論的證據。舉行會議的這家度假酒店的總經理提到了當天偶然發生的一件事：一位客人想帶兩個年幼的孩子打網球，可酒店預備的兩個兒童球拍當時已經有人用了。于是，這位總經理派一個員工立馬開車到附近的體育用品商店去新買了一副，在20分鐘內就送到了客人手上。事后，這位母親找到總經理的辦公室，對他說：“因為你剛才所做的，我已經把我們一大家子人的國慶周末假期安排在這兒了。”
這不是很有意思嗎？要是酒店原先就多預備了一副兒童球拍——為了給客人提供“無縫體驗”——那么，顧客就不會認為這對球拍是一份感人的禮物，也就不會相應地產生這份特別的感激之情并提升對酒店的忠誠度了。事實上，這位媽媽大概根本不會認為少了球拍是酒店服務不周。
這對你有什么啟發？是不是應該故意在冰面上制造幾處薄薄的地方，等著客戶或同事掉進去，你好及時出手相救？絕對不是。這最終會給人留下一種印象——跟你打交道時總有幾分被人搭救的味道。更好的做法是，你只需認識到，人們的期望往往是過高的，而且現代的商業環境過于復雜，不可能有零錯誤的情況，無心之過總會出現。關鍵是要明白，如果把資源用于追求“一個岔子也不許出”的烏托邦式目標，工作效率必然會降低，成本也會高昂得多，倒還不如把資源用在“迅速解決問題、糾正錯誤”的目標上，獲得更高的顧客滿意度。
我們絕不是說質量控制不重要。但是，追求完美的績效必定是徒勞無功的，因為每個人對“完美”的看法都不一樣，你沒法事先安排好。況且人人都會犯錯。從另一方面來說，你可以用個性化的方式來糾正錯誤，充分貼合對方的需求，把糾正錯誤變成一次令人滿意的體驗，從而獲得一個人人都滿意的結果。
看來，正是對錯誤的獨特又量身定制的反應，讓受眾獲得了一種收到個性化禮物或定制式服務般的體驗，這反而能讓犯錯的人因禍得福，擁有更強大的影響力。
簡而言之，在商界，“零錯誤”反倒不如“及時改正錯誤”好。
