近日，筆者兄弟的創業公司在發展過程中遇到了障礙，主要表現在公司員工工作積極性不高，項目推進困難等。筆者認為他的公司創始人團隊不可謂不盡心盡力，但公司的制度設計卻難以讓想要大展身手的員工各顯神通。在公司管理及制度設計上，筆者和大部分人一樣也是新手上路，所以只能簡單談一談自己對提高團隊積極性的看法。
在之前，兄弟的公司通過獎懲措施來確保員工能完成上級管理人員的任務，久之，演變成了大家都在等待自己的上級來分配任務。上級畢竟精力有限，有時候顧此失彼，疏忽了某一塊具體的執行方案，下級就不知道要做什么。在項目推進時，各方面程序繁雜，項目 leader 每周只有精力顧及一個方面，結果就只有 leader 親自負責的方向有所動靜，其他方向幾乎原地不動。項目成員仿佛只敢根據 leader 的意思辦事，得不到 leader 的意思就不辦事。
稍加分析，很容易就能夠得出一個結論，公司的中層管理把自身當做機器，有指令的時候動一下，沒有指令時就按之前的指令繼續辦。可以說公司中層只是被上級指令所驅動，實際上沒有想過自己的部門除了聽話之外還應該做什么事情。
理想的管理人員應該有自己的想法，能夠自發地帶領團隊往積極地方向推進。 因此，團隊的目標非常重要。這里的目標應該產生自團隊本身，而不是上級所明確指示的目標。 只有團隊管理者自己清楚自己有什么樣的目標，才可能在工作中有前進的方向，而不是等待指令，保持現狀。
那怎樣才能讓部門管理人員都是受目標驅動的呢？筆者認為無論是上級給中層管理指定目標還是上級命令中層管理報告一個目標，這個目標都不是我們需要的“自發的目標”。首先，“上級指定的目標”和“上級指定的任務”其實并沒有什么區別，上級不可能做到十分了解下屬所面臨的所有具體問題（否則這個下屬沒有存在的意義），自然很難憑空制定出十分合理的任務和目標，而上級不斷給下屬定目標定方向也容易導致兄弟公司所出現的狀況，中層管理人員淪為巨嬰。其次，上級命令中層制定的目標也不容易達到最佳：如果上級很在意目標的層次，會誘使下屬制定出較為激進的目標以取悅上級；反之，如果上級并不很在意目標的層次，中層會趨向于選擇一個平穩易實現的目標，對公司來說這種目標是有毒的。實際上合理的流程不應該是某人坐了某個位子，因此要有某種目標，而是某人因為有個目標，所以坐到了這個位子。
在筆者的公司，部門負責人是競選出來的，任何有意向的員工都可以提交競選的申請，申請時所需要闡述的內容有：目標，實施方案，所需資源，期望的個人回報。 這四個維度體現了我們的基本理念和在實踐上的考量。
1. 目標
目標自然是目標驅動型人事結構的核心，對目標有清醒的認知，并與上級達成共識，是促進團隊信任與合作的關鍵因素。這樣的人事制度會促使目標的 leader 在正式被授權資源前，去思考自己要往什么方向走，最終要去哪里。
在兄弟公司傳統的模式中，過于強調“才配其位”，即最有能力的人負責相關領域的事情。這固然是挑不出毛病的 truth，但在很多情況下，并沒有嚴重到在缺了公司相關能力最強的人時，業務就無法完成的地步。如果 BAT 的架構師跳槽加入公司，但是他并不十分了解公司各方面的情況，無法提出合理的目標，或者根本就是想來養老的，那么他的能力所發揮的作用，在實際工作中會大打折扣。因此有可行的、有價值的目標是對管理人員最基本的要求。
在“皈依佛門”的90后中，目標缺失的狀況更加普遍。由于大體上都有較為良好的生活環境和教育基礎，90后員工往往更易具備開闊的思維，敢于做大膽的嘗試；然而，加之社會階級逐漸固化，數量龐大的中產家庭“不上不下”的狀態也造成了90后“一切隨緣，與世無爭”的心理狀態。對于這一代員工來說，把價值衡量標準放在其能力上尤為不合適。雖然我們不應該盲目追求“狼性”，也不應要求每個員工都奮發進取，想要升職加薪，但是至少在部門 leader 的關鍵崗位上，應該更多地給能帶領大家往前走的人機會。在目標驅動的機制里，佛系員工會自然地處于適合他的基層崗位。 這里并不是排擠或者歧視佛系員工，反之這是一種互相的尊重，責任較小、有 leader 帶領并且往往需要靜下心來的基層崗位會更適合他們的性格和追求。
現代管理學之父德魯克的卓著《管理的實踐》在談到管理目標的設定上，特別強調管理的目標應該是多維度的。這在操作公司的實際業務時，一般會有更深入的體會。時值2017年年底，不少公司開始年底沖業績，各種福利優惠一波又一波。這和天貓雙十一一樣，看似一場雙贏的狂歡，實際上對于大部分店家來說，銷售量的提升并不一定能帶來實際的收益。因此，在提出目標時，應注意從多個維度來考慮目標，比如在追求銷售量的同時，也應關注好評率，復購率，毛利率等相關指標。根據經驗，在實際操作中，設定至少三方面有所制衡的目標才是合適的，單一指標容易驅使團隊脫離現實沉迷數據，最終走向毀滅。
2. 實施方案
如果說目標是團隊的預期收益，那實施方案的可行性就是衡量風險的依據。企業經營一定是有風險的，這在制定實施方案時可以有所考慮。
合格的管理者，在具有清晰目標的同時，也應對自身的能力有清晰的認知，最基本的，如果管理者的實施方案假設了一些他自身能力做不到的事，那無疑這套方案沒有意義。在沒有切合實際的實施方案支撐時，任何目標都只能算空中樓閣。
在實施方案契合管理者自身能力和項目配套資源的情況下，管理者可以在實施方案中對各種預定路線做出風險預估。強調對風險的判斷，并不僅僅是為了得到一個關于成功率的數字，而且在實際上，對風險這種數據的判斷本身具有極高的不確定性。法律給罪犯以懲罰的目的并不是為受害者出一口氣，而是用刑罰提高犯罪的成本，進而降低犯罪率。同理，比得到一系列數字這一直接目的更有意義的是，這樣的機制會驅使管理人員在方案得到認可并執行之前會盡力去做調查和評估，而不是想象力爆發一拍腦門就設計出了一套方案。
3. 所需資源
在兄弟公司的傳統模式中，資源是上級根據自身對業務的理解去申請和分配的，這種操作模式極易導致財務系統的僵化。筆者今年在高校有一筆科研經費款項，來源是導師從項目中分配了一部分額度，希望筆者能帶領團隊去做一些項目細分領域的研究。事實上，筆者負責的部分最多只需要這筆經費的70%，剩下來的部分實在不知道用在哪里，然而所在高校有針對額度報銷不完的項目，下一年降低撥款額度的機械制度，所以為了導師和項目著想，只能勉為其難地有所鋪張浪費。
與其告訴下屬，我可以給你100萬，你把事給我辦妥了，不如讓下屬在考慮目標和方案的同時，坦誠地向上級說明自己希望得到的幫助。在理想的關系模式中，上級對下屬的關注不應體現在過度干涉下屬的行事方式，而應表現在能夠關注下屬對資源的需求，及時地提供幫助。相比有些公司中下屬是為上級能完成目標而服務的情況，這里提出的是一種上級為下屬達到目標而服務的模式，筆者相信，調動員工積極性的關鍵就在于認清接觸實際業務的人主要是一線基層員工，管理人員的重要職責就是為一線員工能夠更好地實現業務需求而服務。而下屬在當選之前與上級達成資源支持上的共識，是這套模式能夠實行的基礎。
4. 個人回報
《呂氏春秋》記載了兩個和孔子有關的有趣故事。春秋時魯國曾有項政策，把在外淪為奴隸的魯國人贖回并使其恢復自由的，國家將給予獎勵。政策頒布后，大家積極響應，不幸成奴的魯國人紛紛得以回國。孔子的學生子貢把一個魯國奴隸從他國贖回來，卻認為是自己應該做的，拒絕了國家的獎勵。孔子對子貢說：”子貢，你做錯了，領取國家的獎勵，不會損害你的品行；但不領取獎勵，魯國就沒有人再去贖回落難的同胞了。“后來，孔子另一個學生子路救了一個溺水者，獲救者十分感激，送給了子路一頭牛，子路收下了。孔子高興地說：”魯國人從此一定會勇于救落水者了。“
在管理層面，這則故事很好地闡述了個人利益與公司利益的理想狀態——共同獲益。具體而言，筆者不認同要求高管拿“1元年薪”等行為來激勵員工努力付出，反之，承擔的責任越重、工作的價值越大，就應該得到更多的報酬。公司應主動為 CEO 及其他重要崗位提供令人艷羨的待遇和福利（當然前提是公司晉升通道是暢通的），以此來告訴員工，實現公司想要的，就一定能得到你想要的。
古訓有言，重賞之下，必有勇夫。任正非也提到過，在華為，“錢給的多了，不是人才也成了人才”。在衡量好預期收益和風險，減去所需資源及所要求的個人回報后，如果認為這依然是個劃算的方案 ，那公司自然值得去做。對于日漸佛化的員工構成，引發員工對未來的憧憬，是激勵他們去主動承擔責任最好的方式。
90后在這里又有一些和上幾代略有不同的特質。正如李開復所觀察到的那樣，這代年輕人相比之下并不特別在乎金錢，公司如果提供免費的零食飲料，豐盛美味的餐廳，或是讓年輕人能夠住在一起的公寓，對于他們來說，所得的幸福感遠大于直接給等值的現金。因此，無論是要求現金、股票作為年終獎，還是要求5年內第一時間提供蘋果最新的設備，甚至是要求帶薪休假1個月，都不應該感覺這要求很怪，不合理。如果衡量后覺得方案對公司有利，完全可以敞開胸懷接受一些個性化的個人訴求。
對于創業公司來說，有些目標達到后，確實值得讓員工實現一些對現階段來說難以兌現的需求。比如能帶領公司把銷售額等指標翻番的員工，可能會要求公司給予百萬年終獎，在用這一百萬實現目標確實劃得來的情況下，公司即便現金流緊張，也完全可以認可這一需求，并將這一員工的需求作為另一方面新的目標。比如在融資計劃里，額外為這名員工融一百萬，在這筆錢能取得更高回報的情況下，大部分人都會支持和理解這一決定。管理層的職責應該是為員工能夠實現目標而努力，而不是努力為員工設置種種限制。
總結
在人事制度中，將這4個維度納入人才選拔的考量，無論在人事的哪個層級，其實際的效果都是上級以下屬自發提出的目標為重。下屬自發地替上級分擔了責任，上級從規定下級怎么做進化成了給下屬的實施和執行提供幫助，而下屬可以心安理得的通過努力去從帶給公司的價值中取得想要的東西。這一模式將原本力量自上而下傳遞的人事模式顛倒，力量自下而上傳導，最終向公司共同的目標匯集。
之所以以上下級之間的關系作為中心視角闡述公司的管理理念，是希望無論是扁平結構的小微企業，還是是層級較多的中大型企業，本文都能夠與之實際狀況結合對照，進而拋磚引玉。
