背景調查很多人認為很神秘，其實關于背景調查也并沒有什么神秘可言，背景調查就是根據委托職位的勝任力素質模型開展的一系列科學嚴密的調查和分析。
背景調查，英文翻譯為Background?Investigation或者reference?checking，是指通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單位那里搜集資料，來核實求職者的個人資料的行為，是一種能直接證明求職者情況的有效方法。背景考察既可在候選人面試之前也可在其后進行。這將花費一定的時間和財力，但一般仍值得去做。
我們進行背景調查的崗位主要有這樣幾個方面：
1、關鍵性崗位，比如一些技術骨干，銷售人員，財務人員要了解他們的底細，萬一出現技術泄露，或者拉走客戶之類的事情就不妥了。??? 2、公司中高層管理者。職務越高，其承擔的責任則越大。一旦選任不準，公司將出現重大的損失。??? 3、在面試的過程中覺得有疑問的崗位，比如工作時間出現斷層，學習經歷覺得不妥等進行調查。??? 確定了需要進行背景調查之后，我們究竟要調查哪些內容呢？調查對方的**，畢業證，學位證等，這些可以通過網上的專業網站進行驗證。對工作崗位，工作時間，工作業績，薪資待遇等，有那些優缺點，還有此人的職業道德，有無與公司發生勞動糾紛，與公司上下級關系如何？等等這些都需要到對方原工作單位了解情況在做背景調查的過程中有一點比較重要的是要講究調查的技巧。有些招聘人員做背景調查就是為了完成任務，簡單的問一下就交差了，殊不知這背景調查也隱藏著很大的學問。??? 首先，在背景調查時間的選擇方面，有的人選擇一大早就打電話過去進行背景調查，卻忽視了一般早上都會比較忙，你打電話過去，對方即使給你回復也只是簡單的應付一下形式，不會很認真的回答你的問題。背景調查一般選擇在下午快下班的1小時左右比較合適，這個時候，工作忙的差不多了。人的心情會稍微放松一些，回答起問題來也就會更配合一些。????其次，在背景調查的問題選擇方面，有的招聘人員不會背景調查，打電話過去就直白地問對方，一上來就問他在你們公司做什么崗位，工資待遇如何，他為什么離職啊？這樣象跟審犯人似的，誰樂意回答你啊。我們要先想明白的一個問題是我們打電話請求別人配合調查，別人有權利接受你的調查，也有權利不接受你的調查，所以我們說話一定要客氣，讓別人感覺到你的誠意，調查問題的時候也不要問的那么死板，要靈活的設計問題，由淺入深，掌握調查對象的全部情況。最后，在背景調查的對方原公司的人員選擇方面，一般我們都比較喜歡找對方公司的人力資源部人員進行調查了解情況，但有個情況是，人力資源部門的人員有可能對這個員工的了解只是局部的了解呢？所以我們不僅要選擇人力資源部的人員了解情況，還要找被調查員工的直接上司了解情況，只有員工的直接上司才是對員工的情況最有發言權的人，平時工作業績怎么樣，有那些缺點啊，都可以通過直接上司了解到這些情況。綜合了人力資源部與其直接上司的調查才會更加的全面。
背景調查并不是萬能的，更不是權威標準，作為招聘的一項輔助工具，必須要結合面試和測評的結果具體考量。但一方面，背景調查去偽存真，可以幫助企業規避很多后期風險，作為招聘流程最后的防火墻，將此前所有工作的價值最大化；另一方面，考察候選人能力、適應性等“軟性因素”，全面了解候選人，以便在下家企業發揮更大作用。
背景調查，說起來容易做起來難！理論可以一套一套口水老長，但實際操作起來的問題和困難更多，尤其在中國的社會文化背景和職場環境下。最簡單的，從什么渠道找到受訪者？怎樣說服受訪者接受調查？如果他含糊其詞應付了事怎么辦？最可怕的，如果他和被調查者串通共謀捏造事實，又怎么辦？
?“還好”、“不錯”、這些回答有價值嗎？對多一事不如少一事的中國人，要問題細化，刨根問底。如果你問一個中國人，對某人的工作態度、敬業程度的評價如何，他可能只是含糊其詞地告訴你，還行、呃、不錯，挺好。這是典型的“中庸”的中國人的說話方式———不愿惹事，多一事不如少一事，不愿評價他人。但是，這種評價對于想要了解一個人過往工作歷史和工作質量的背景調查者而言，有什么意義呢？那么，對于中國人，應該怎樣做背景調查呢？
想要調查一個人的工作表現？好吧，那就打電話給他的上級、同級或者下級吧？“喂，你好，某某某在你公司工作期間表現好不好？”或者“某某某工作積極性怎么樣？”對于這樣籠統的沒有任何方向的問題，即便是愿意積極配合的受訪者也只能說“還好、還不錯”。如果再讓人家評價一下被調查者，那恐怕也只能是挑愿意說的說。這樣的背景調查，有什么價值呢？
所以，對調查問題的設計是非常重要的！一定要把問題拆分，盡量細化，刨根問底，讓對方“言之有物”。同時，盡量不要用開放性的問題，而是采用封閉式的問題。譬如說，想調查工作積極性，千萬不能就簡單問“某某工作積極性如何”，不妨這樣拆成幾個問題逐個發問———“工作繁忙時，候選人會不會選擇加班？加班是由工作量導致的還是工作能力和工作效率導致的？還是他尋求個人發展導致的？”也就是盡量把主觀信息客觀化。
再比如想了解候選人的業績好壞，那就千萬不要直接問他的業績好不好，而是要問，“跟他的前任相比在哪些方面有了突破，從數字上體現出來怎樣的飛躍，他在一個項目當中究竟負責哪個部分，他帶的團隊究竟有多少人。”
?這樣，一方面能夠盡量避免證明人含糊其詞，另一方面，如果證明人想要幫候選人造假，但對于如此細化的問題，總歸不可能幾個證明人的說法都是一模一樣的吧！多比較幾個答案是否一致就能夠判斷了！
?如果證明人與被調查的候選人串通、合謀造假，怎么辦？在中國，還沒有法律規定約束調查證詞的真實性。
事實上，背景調查的前提就是需要被調查的候選人本人提供基本信息和線索以及證明人。如果在搜集候選人信息不完全的情況下去做背景調查，那就和偵探沒什么區別了。那么如何跳出候選人可能設下的圈套呢？
這種情況在調查在職人員的時候格外突出。譬如，A企業想要挖一個還在B企業上班的候選人W，總歸不能大張旗鼓地在B企業做W的背景調查吧？那不是把W的離職消息傳得沸沸揚揚？但也千萬不能因為W尚未離職就免于調查，很多企業正是因此吃了不少虧——很多無良候選人正是為了不讓企業查他前期的工作履歷，總是強調其在職的身份不方便接受調查。
那就在保護候選人信息的情況下進行背景調查吧！不過問題又來了，為了一定程度上不讓消息走漏，通常這種情況下只調查候選人本人提供的可信任證明人，但如何保證調查信息的真實性呢？有可能在第一次撥通電話時就走進了候選人設下的圈套。
“我們遇到過這種很離譜的情況，一個候選人提供了一個座機號碼，說是其直接上級、公司副總的辦公電話，而事實上這個電話就是候選人本人的家庭電話，接電話的‘副總’就是候選人的男朋友！自然，這位‘副總’給出了不少溢美之詞。當我們再讓該‘副總’提供其它證明人的時候，他說‘再過五分鐘再打過來，我讓我們公司另外一個副總來配合你’。五分鐘之后我們打過去，發現聲音有點像！還是前一個人。”
所以，對于候選人給到的證明人，第一步都要將電話打到對方公司前臺，再轉到人力資源部核實候選人的身份，在這個基礎上才有價值進行下一步的工作。“最起碼的，如果候選人根本都不是這家企業的，那我再怎么問他的工作能力表現和性格都已經沒什么意義了。”在此之后，再通過H?R核實候選人給到的證明人的信息，以免候選人玩心眼兒。
如果有多個證明人，那一定要同時詢問！這一點有點類似偵探學里隔離審查盤問嫌疑人，目的是為了多名證明人不會在調查間隔互通信息“對答案”捏造事實。
尋找證明人和調查應該是一個循環的過程，每個證明人都是一個新的線索，要從每個證明人那里爭取得到新的證明人，這樣，一步一步，互相佐證，從各個方面、360°地勾畫出被調查者。
這個叫360度的專業背景調查。為什么叫360度。指的就是一個全方位、立體化的背景調查。我們不能光靠被調查人提供的那幾個證明人來證明。這些人的可信程度只有10%。比如一個銷售總監，我們調查的時候，調查的范圍會涉及：“上司、下屬、平級同事、客戶、公司老總、人力資源部”幾個跟銷售總監接觸比較多的部門。這樣，就保證了這個銷售總監調查的緯度。如果大家對他們的評價都比較一致，那問題也就基本說明白了。另外，有的朋友可能會問，有一些被調查人的公司已經倒閉或者是兼并了。怎么調查，那就要看這段工作經歷的重要性了。如果是10多年以前的，個人認為價值并不是特別大。也沒有必要去翻那些老黃歷。如果是最近的這段工作經歷，那就可以讓這個人盡可能的多提供一些證明人，順騰摸瓜。把這些離開公司的證明人都找出來。這個可能就是要多費一些時間和精力了。也可以在一些大的人才網站去搜索一下，這家公司原來的這些員工，比如人力資源部、銷售的同事。看能不能找到她們去了解！最后，如果都找不到，又比較重要的話，可以委托專業人員。
有時可以指望競爭對手告訴你某人的能力。要選對的人了解對的信息離職同事是最優選擇
“本人性格開朗，為人和善”、“喜歡攝影和郊游”、“善于團隊建設”，這些簡歷的格式化語言，對H?R了解候選人有多大作用呢？如果把冰山模型套在背景調查之上，那么簡歷上的有限信息只是冰面，很少人會在簡歷里描述，我在上一家企業占到的權重，我為企業帶來的利潤究竟有多少，我對團隊的領導能力，我的團隊對我的認可程度等等信息。
那么，應該從什么渠道獲得這些信息？和其前任雇主的H?R嗎？的確，他們對于公司內部人員的信息是最為掌握的，但他們保密的警惕性也是最高的。通常只會提供在職時間和職位，但離職原因和薪酬就不會告訴你。或者，你本來就不應該指望跟競爭對手來探討某人的能力和水平！
要找對的人了解對的信息！那么哪些是對的人？雖然說競爭對手亦敵亦友，或許比較能理解雙方的人員流動，能夠提供一些客觀信息，但對于候選人的能力、離職原因等信息就存在立場問題了！
“如果你問的是工作能力方面的，就要找一些與候選人曾經共事的證明人去問。這些人往往跟候選人有較多的工作接觸，雖然說在工作期間發生過好的或不好的東西，但過去的事情都過去了，起碼大部分信息他還是樂意配合你的，如果具備一定的調查技巧，是可以得到很有價值的收獲的。”
而共事過的同事當中，那些已經離職的是最好的選擇！一方面他們跟候選人本人曾經有過密切接觸，另一方面，他們又已經離開了原來的企業，可以不露聲色、很有隱蔽性地進行調查。“實際上，在很多行業中都很容易找到這樣的人。比如傳媒行業，新浪和搜狐，這兩家企業人員經常相互流動。如果說新浪想從搜狐挖來一個人，而且這個人還在職，那肯定不能打電話給搜狐的H?R了解情況。那就不妨找一個曾經在搜狐工作過的人幫忙打聽一下。這樣操作起來就有很大空間了！”
根據經驗總結，背景調查的過程中，一般會有以下的一些問題：
一是工作時間不準確。求職者往往會把在一個公司的工作經歷只有兩個月說成兩年、一年多說成幾年，還會把長時間失業延續到其之前的工作時間中，更有甚者會把從來沒有的工作經歷編造為自己的職業經歷。
二是工作職務亂升級。求職者可能會在簡歷中提高自己在原單位的工作職務，或者把不是自己負責的工作也說成是自己負責的工作。比如把區域主管的職位描述成區域經理，把專員、主管的崗位寫成部門經理等。
三是工作業績多浮夸。求職者往往夸大自己取得的成績和業績排名，或者把同事和團隊取得的成績攬到自己身上。比如本來只是一個項目中的小角色，說成自己是項目負責人帶領團隊完成任務。
四是職業操守有問題。比如故意隱瞞在原單位的違紀違法、損公肥私行為；還在職的說成已經離職，已經離職的說成還在職；離職時不進行正常工作交接等。以上這些情況在背景調查時都比較容易獲得真實信息，求職者原單位一般不會隱瞞，會直接或含蓄地告訴實情。很多HR同行把不做背景調查的原因歸結于原單位不配合或者對求職者的評價不準確，不可否認這種現象的確存在。但是如果我們把遇到的困難和獲得的信息相比，筆者認為在背景調查上投入的精力和成本還是非常值得的。
常用背景調查的主要方式：
一是電話尋訪。招聘單位通過對求職者原工作單位的相關人員進行電話尋訪，了解其在原單位的工作時間、工作崗位、工作表現和離職原因等。電話尋訪的重點是要找對人，問對話，在極其有限的時間內了解求職者一些重要信息，從而為錄用與否提供參考。電話尋訪的優點是快捷、便利，可以在很短的時間內掌握求職者的基本情況；缺點是受時間限制，獲得的信息量較小。
二是問卷調查。把設計好的背景調查問卷通過郵箱或傳真發送給求職者原工作單位的相關人員，請其在一定時間內給予回復。問卷調查發出后要及時進行電話跟蹤，確認問卷是否收到，并確認問卷的反饋時間。問卷調查的優點是信息全面，準確度高；缺點是耗費的時間較長。有的證明人擔心引起不必要的糾紛，不愿意以書面形式對求職者進行評價，導致問卷得不到回復。還有的證明人是只對調查表中的部分信息給予反饋。
三是熟人了解。通過和求職者有關聯的人（同事、朋友、同學、客戶等）來了解求職者的相關情況。這種方式的優點是可靠性高，缺點是信息不全面，主觀成分偏多。但可作為前兩種方式的補充，一般不作為背景調查的正式方式。
四是網絡調查。現在越來越多的招聘官會通過博客、微博、QQ空間及人人網等社交網站來了解求職者的相關信息，為錄用決定做參考。這些信息或者是在媒體上公開發表的和求職者相關的采訪、談話、文章等內容；或者是求職者本人的網絡空間，不存在窺探個人隱私問題。但是適用人群比較受限，因為不是每個人都會有網絡記錄，另外真實性也有待評估。
在做背景調查時，還要注意以下的一些事項：
一是征得求職者的同意。無論采取何種調查方式，事先都要征得求職者的同意，并做好背景調查結果的保密工作。招聘單位可以在《應聘人員登記表》中加上此項，或者在面試時詢問求職者是否允許做背景調查，最好是獲得書面同意。不同意做背景調查者，一般建議淘汰為好。對于仍然在職的求職者的背景調查可以采取特殊的處理方式，向目前工作單位的前一家單位調查。目前工作單位的情況可以在聘用后的試用期內補做，一旦發現問題，用人單位可以在試用期內停止解聘，最大程度減少將有可能造成的損失。或者向這個單位已經離職的員工了解。背景調查內容難免會涉及到求職者的個人隱私，出于對求職者的尊重和招聘人員職業道德的要求，無論調查結果如何，招聘方都要對調查結果嚴格保密，并把調查信息控制在盡可能小的范圍之內。
二是減少主觀因素的影響。由于背景調查獲得的信息來源不同，信息內容就會有所差異，既有客觀情況，也會有證明人的主觀因素，所以要對調查獲得的信息加以識別。有的證明人為防止手下的業務骨干被挖走，會故意低調評價被調查人的能力，以打消競爭對手的挖人意圖；也有的證明人可能與被調查人關系比較好，而夸大其能力或隱瞞一些重要的真實情況。比如筆者在一次省級經理的招聘中，因候選人與原單位直屬上級彼此心照不宣，在做背景調查時，其直屬上級反映的情況避重就輕，而這些在當時并不知曉，所以背景調查過了關，但為以后的工作帶來較大的被動。所以，為了避免主觀因素的影響，背景調查可以從多維度進行，比如向其原工作單位人力資源部門、求職者上級主管、同事和客戶等進行調查。如果有負面反饋，要了解那些問題與現在招聘職位的關聯度，也可以征求對方證明人的意見，然后調查該求職者所有的工作經歷，再酌情與求職者核實。另外在招聘過程中，我們也發現求職者在填《應聘人員登記表》中背景調查證明人這項時，明明要求提供原單位人力資源負責人和上級主管，但往往會避實就虛地填上與其關系較好者，有的甚至填上自己的親屬或朋友。因此在做背景調查時，如果發現求職者未按指定對象填寫證明人，可能已經存在問題。從大量的實際案例來看，向求職者提供的證明人做調查時，基本發現不了可能存在的問題，稍不留神還會陷入求職者早已設計好的陷阱中去。說到陷阱，豐富背景調查的源頭，多途徑、多人次進行調查，最后進行信息歸納匯總，可以有效避免背景調查陷阱和失真情況發生。正所謂工夫不負有心人，真的假不了，假的也真不了，你有變身術，我有火眼金睛。
三是避免調查走形式。一些單位認識到了背景調查的重要性，在招聘新員工時實行“凡進必調”，并以制度或程序規定下來。但是在具體操作時，由于受個人認識、專業水平等因素影響，難免會出現不認真、走形式的情況，使背景調查的結果大打折扣，從而也失去背景調查的真正意義。對此，招聘單位應該設計出內容、結構比較完善的《背景調查表》，防止操作人員偷工減料。并且嚴格檢查背景調查的結果，不斷規范與完善相關流程，避免因“思想不重視、執行不到位”讓企業浪費不必要的精力與成本。
四是背景調查內容應簡明、實用。在設計調查問卷時，所列問題要簡明扼要、抓住重點，不必面面俱到。如果想進一步細化，也可以根據招聘職位和求職者的不同，設計出更有針對性的問題，從而獲取在面試中無法驗證的一些信息。同時要從方便證明人填寫的角度去設計問題和表格，對于一些不填也可，填了更好的“錦上添花”類問題，也可以通過設計必填項和選填項的方式來處理，這樣既可保證關鍵信息的獲得，節省證明人的時間，也可能會得到意外的收獲。
在做背景調查的過程中一般會有以下的阻力：
一是用人部門不理解。因為人手緊缺，用人部門發現一個能力和崗位比較匹配的人選時，往往會重能力輕品質，重感覺輕實際。當背景調查發現求職者有問題時，會給人力資源部門施加一定的壓力，找各種理由要求聘用。對此人力資源部門要頂住壓力，將背景調查不合格的求職者拒之門外。從概率上來說，通過各項招聘程序的合格求職者聘用后會有一小部分不稱職；在招聘環節中發現不合格的求職者聘用后大部分不稱職。這也非常符合常用的面試技術理論：從求職者過往的行為中可以發現一定的行為規律，這種規律在其未來的行為方式中仍然起決定作用，通過行為規律分析可以看出其個人品德、性格和職業習慣。同時，對用人部門看好，背景調查時發現問題而不予以聘用者，要向用人部門做好解釋工作，注意溝通方式和方法，并且盡可能的讓調查內容充分些，用事實說話。如果讓用人部門覺得是人力資源部門故意控制編制，或者人力資源部門選人有問題，人為地引發了部門間的矛盾，那就有點得不償失了。
?二是人力資源部門不作為。一些招聘經驗比較豐富的面試官，往往過分迷戀自己的直覺，認為個別比較喜歡的求職者不會有什么問題，從而放棄了應有的背景調查，造成人員聘用失誤。因此，在任何情況下，都將背景調查作為必備的招聘程序顯得非常重要。另外，在對求職者做完背景調查后，即使在背景調查中發現問題，面對用人部門對招聘人員時間上的要求和壓力，也可能有意降低用人標準，將其錄用。對此可以將新員工錄用成功率或試用期通過率作為HR的績效考核指標之一，并且不斷提升人力資源部門人員職業素養才是根本。
三是證明人不配合。背景調查離不開求職者原工作單位相關人員的配合，但是由于證明人嫌麻煩、不想得罪求職者，甚至怕承擔被指控風險等原因，有的證明人不愿意接受招聘單位的背景調查，致使此項工作無法進行下去。面對這種情況，需要招聘單位背景調查人員把握溝通藝術，了解證明人顧慮的原因并給予真誠的解釋，打消其顧慮并獲得配合。如果碰到堅決不配合的，只能改變調查對象，豐富調查渠道了。當然，作為配合背景調查證明人應該想到自己也是招聘單位，同樣需要其他單位在此方面的配合，幫助他人其實也是在幫助自己。換個角度看，因為有了背景調查，無論是在職員工還是離職員工都會珍惜自己的職業聲譽，規范自己的職業行為，間接上也有利于單位的員工管理工作。
在當前人才市場不夠規范，員工職業化有待提高的情況下，背景調查作為招聘工作的一個重要環節，無論怎么重視都不為過。就像社會有法律、道德規范一樣，當所有用人單位都對求職者做背景調查時，如同在全社會織就了一張嚴密的職業道德過濾網，無形之中會對個別無視職業道德的職場人士起到巨大的震懾效果，從而對規范職場環境，提高職業道德水準，以及提升個人誠信將達到一定的促進作用。
