一年做成行業獨角獸，兩年就將估值做到了30億美元并且在美國納斯達克成功上市，擁有強大的投資陣容（貝萊德、新加坡政府投資公司等）顛覆行業運營法則，掌握時下年輕人的流量密碼，俘獲一大批中國年輕咖啡消費者芳心的行業傳奇瑞幸咖啡，在經歷了財務造假的風波之后跌落神壇，從天時地利人和的開掛人生到現在似乎淡出消費者視線的慘淡現狀，瑞幸咖啡短短幾年走過了傳統企業幾十年乃至幾百年走過的路。

當大家覺得“成功走得太快就像龍卷風”，惋惜瑞幸咖啡的失敗，以為曾經的業界傳奇已經倒閉消失的時候，現在人家卻又神奇地活了過來了！

報道顯示：2020虧損24億多，2021年，虧損大幅收窄，只虧損2億多。這是全年的數據，實際上在2021年的第四季度，已經實現了盈利。

疫情之下，這樣的戰績是不是挺神奇？

任何事情的發生都有其內在的邏輯——

從戰略的角度看，瑞幸咖啡重生的關鍵在于定位的改變，賽道一變發展局勢就會改變，品牌的命運也就不同。

不得不說瑞幸咖啡早期的定位操作也是非常之專業，他們了解制定品牌戰略必須“以競爭為導向”，所有戰略從研究對手開始。

“喬布斯那句名言也如雷貫耳：在你展示給消費者之前，他們不知道自己想要什么，這就是我從來不依賴市場調研的原因。”

“以競爭為導向”就是要明白以下幾點：一定要能找到自己的競爭對手？清楚了解對手有什么產品？有什么樣的營銷策略等等，知道得越多當然越好。

第二步：找到對手的特點，做他的“對立面”，要與對手不同而非比對手更好。

從瑞幸咖啡的名字就可以揣測一二，他們對標的企業是咖啡品類第一的星巴克。找到對手，所有的營銷動作都是針對它而設定。

拋開其他因素，瑞幸咖啡對中國消費者需求的把握是相當準確的，對對手的弱點也是心知肚明。

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星巴克強勢特點1：

星巴克在消費者心智中的認知是“第三空間”，主要打造高端的社交和商務屬性。

星巴克強勢特點2：? 注重體驗，犧牲方便

2019年前，星巴克咖啡沒有線上點單。

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顧客店內排隊購買咖啡已是常態，這一策略與第三空間的戰略一致，目的是讓顧客更多感受店內環境與服務，亦或是更高的每單消費額（收銀臺旁一定是豐滿的蛋糕柜）

專業營銷人士都知道——市場營銷不是產品之戰而是認知之戰！

在消費者認知中：銷量第一可以等同于質量第一。

我們隨處都可以看到這樣的事實：有兩家咖啡館，一家是排滿隊的星巴克，一家是顧客寥寥無幾的獨立咖啡館。盡管獨立咖啡館的品質會更好價格更低，但結果是很多消費者依舊會走進星巴克。

星巴克占領了消費者的認知，而認知決定市場！

星巴克強勢特點3：貴！

星巴克定位的是“高端連鎖咖啡館”，部分咖啡的價格大約是獨立咖啡館的2倍。

星巴克的中杯（354ml）拿鐵價格為29元，獨立咖啡館拿鐵對應量的拿鐵咖啡大約是在15-26元之間；星巴克最貴的當屬當季新品咖啡，一般為風味咖啡，價格基本都是39元起步，而獨立咖啡館的風味咖啡基本都在30元以下。

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星巴克的三大特點：社交屬性強、排隊購買、走高端高價格。

那這些強勢特點下，對于瑞幸來講，有什么可以深挖的機會呢？

瑞幸的定位：做國人喝得起的咖啡。

針對星巴克的特點，在其“環境好、價格高、需要長時間排隊購買”的對立面，瑞幸咖啡以“方便、價格低、味道好”為賣點，可以簡單粗暴地理解為“星巴克的平替版”。

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瑞幸的打法1：你做社交、商務屬性，我做個人屬性。

瑞幸咖啡旗下有四種門店，其中以快取店（簡配場景+自提+外送）與外賣廚房店（只做外送，不支持自提）為主，外送服務與順豐合作，最快30分鐘即可到達。

瑞幸的打法2：星巴克買咖啡需要排隊。瑞幸則是可以下載APP提前下單，去門店自提即可。

瑞幸的打法3：星巴克定價更貴！。瑞幸咖啡通過補貼發放各種優惠券，讓咖啡的售賣價格到達了13-27元，甚至更低，杯量以473ml為主，更懂年輕人。

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瑞幸的打法十分見效，逼得對手不得不反過來向他學習。

星巴克后續有了線上點單以及外賣，但為時已晚。瑞幸咖啡已經牢牢占據了咖啡外賣市場龍頭老大的地位，星巴克想在這塊市場分一杯羹是相當困難的。

瑞幸的營銷是成功的，但一個品牌的成功，基礎還是在產品，產品不行營銷做得再好，最終也是以一場煙花一樣，火一把就灰飛煙滅。

其實是瑞幸的產品也是有差異性，有自己的特色。我們說他是咖啡店，實際上不完全準確，因為他們賣的主力產品是咖啡飲品，并不是純咖啡，比如他的生椰拿鐵就很受歡迎。甚至可以說，產品策略的調整挽救了他們。

財務事件之前，瑞幸將自己定義在賣咖啡的品類，以星巴克為對手，營銷方案也是針對星巴克的弱點窮追猛打。例如廣告圖片就是一堆咖啡冠軍在一起，說明他們的咖啡品質很好，言外之意咖啡不比星巴克的咖啡咖啡差，而且他們更便宜。

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但這個策略有兩個很大的問題：一是中國人本來就不喝咖啡不懂咖啡，大多數人也分不出咖啡的好壞，可辨別咖啡之間細微差別的人更是少之又少，所以咖啡的市場規模支持不了瑞幸的瘋狂擴張，因此就造成了財務造假的事情。從這件事情也直接反映出，曾經號稱“中國人每人每天一杯咖啡的”設想并不符合中國國情，至少現在的消費者還沒有培養出這樣的消費習慣；二是，星巴克的品牌影響力實在太大，穩居市場老大的位置多年。消費者心智中星巴克已經先入為主成為咖啡代名詞很久了，瑞幸很難撼動它的地位。

因此，過去幾年，盡管瑞幸擴張得很迅猛，營銷攻勢也轟轟烈烈，但真實情況是星巴克并沒有受到什么影響，地位穩固財報也依舊漂亮。

財務造假事件之后，瑞幸咖啡的品牌戰略發生了改變，他們采用新品牌常用的側翼戰策略，離開原來星巴克主導的咖啡品類，重新定位聚焦于新品類——奶咖即含有咖啡的飲料，比如厚乳拿鐵，生椰拿鐵都是此類產品。

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2021年4月，瑞幸推出的新品生椰拿鐵這個產品是2021瑞幸最大的爆款，上線一個月銷量超50萬杯，到6月單月銷量超1000萬杯，生椰拿鐵一度成為斷貨王。

事實上，生椰拿鐵爆火之前，瑞幸也一直有王牌產品出現，2019年的隕石拿鐵，2020年的厚乳拿鐵。2021冬天瑞幸咖啡再次推出絲絨拿鐵，也創下9天賣出270萬杯的“出道”成績。

從市場反應來看，這樣的產品策略是非常有效的，為什么這個策略有效？

首先，是這些咖啡飲品比純咖啡好喝，事實上這也是最重要的原因。

這么說可能會被很多喝咖啡的人鄙視（我就被嘲笑過），他們會說“這也算咖啡 ”？？但是，在中國懂咖啡的人少，是不是真的咖啡，大家也沒那么在乎，好喝就行了。做企業一定要了解中國市場，了解中國人的消費習慣，只有適合主流人群的才會有巨大的需求，有需求才會有巨大的市場；只有市場規模足夠大，才能夠支撐一個品牌的迅猛擴張，這是一個品牌進入一個市場的前提，是品牌經營的常識，不遵循這一點企業最終會自食惡果，這一點瑞幸之前的經驗已經為我們證明。

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另外，放棄咖啡的戰場轉身聚焦在咖啡飲料的狹窄品類，不僅可以繞開星巴克規避與他正面交鋒，還能夠在新品類（咖啡飲料）的市場競爭中占得先機，有很大的機會成為這個新賽道上老大。

營銷大師講華杉稱這種做法為：占領新品類，硬的解釋權。

品牌競爭的本質是成為品類第一，成為某個品類的代名詞，例如王老吉是涼茶的代名詞，星巴克是咖啡的代名詞，沃爾沃是安全汽車的代名詞，元氣森林是無糖氣泡水的代名詞……當一個品牌找到了自己的品類價值，就知道了“我是誰”，當你清楚地知道自己是什么，那么消費者也就清楚了為什么“購買你”。

清晰的購買理由，才能指引消費者清晰地消費。

這一點也是品牌咨詢過程中最重要的工作：找到定位，找到品牌的差異化賣點是我們工作的核心關鍵，好的差異化會改善品牌與競爭對手的關系，也能改善品牌與顧客之間的關系。

從前跟著星巴克聲勢浩大地進入（正宗）咖啡品類沒能夠成功，現在調整戰略聚焦“咖啡飲料”品類卻讓陷入絕境的瑞幸絕地重生，這也深刻地印證了營銷界的那一句老話：營銷不是賣更好，而是賣不同。

對于深陷同質化競爭的老企業，要想絕地重生，應該借鑒一下瑞幸的思路，銘記10字箴言——占領新品類，贏得解釋權。

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現在，瑞幸的運營已經從以前的瘋狂補貼，明星代言、高舉高打的模式轉變成更加務實的策略。工作人員會引導顧客加他們的企業微信，還把大家拉入群，注重與顧客的交流，經常會發福利，開始做起了社群。

這種接地氣的運營模式不僅拉近了與顧客的關系，更方便企業了解顧客需求，還有助于提高顧客粘性……而這些好的變化，是因為品牌戰略的改變產生的。

市場營銷的人經常說：定位定生死。改變品類就是改變一個品牌或者企業的命運。

套用一個句式：品類的力量，超乎你想象！