第三章開啟新開關

易購來了

悄然上線

2007年之后，中國的家庭電腦迅速普及，互聯網基礎設施建設空前加快。當時的蘇寧在每次投資者見面會上，都要被基金經理和投資人詢問電商問題。據孫為民回憶，“他們想給我們火上澆油，我們給他們潑潑冷水，大家都要冷靜一點”。①

投資人的不斷質詢，加之自己對電商渠道難以割舍的情結，促使蘇寧加速了電商的布局。在2009年開始籌謀蘇寧的第三次變革之際，全渠道零售商的戰略促使張近東下定了決心：蘇寧要正式上網。是騾子是馬，總該牽出來遛遛。

在IBM的配合下，蘇寧對SAP/ERP系統進行第四次升級改造，解決了和電子商務系統不完全兼容的問題。2011年8月18日，蘇寧網上電器商城進行全新改版，進入試運營，更名為蘇寧易購，并正式注冊公司。此次改版全面整合了蘇寧的資源優勢，首次被改造成了一個專業的家電購物與咨詢的網站，初步實現建構中國B2C市場最大的專業銷售3C、空調、彩電、冰箱、洗衣機、生活電器、家居用品的網購平臺夢想。

在時任IBM大中華區董事長兼CEO錢大群看來，蘇寧易購血統高貴，具有蘇寧品牌優勢、上千億元的采購規模優勢、遍及全國30多個省1000多個配送點、3000多個售后服務網點的服務優勢等。

在外部網購環境方面，易觀國際數據顯示，2009年中國大家電網上零售規模達35.5億元，同比增長111%，增長速度很快。

顯然，蘇寧此時具備的內部條件和外部環境，都比1999年時成熟得多。但必須看到，電商（1999年阿里巴巴成立）幾乎是與蘇寧連鎖變革的節點同步。蘇寧雖然一直在小范圍實驗網絡，但跟純線上的電商比較，PC時代的蘇寧算是“起了個大早趕了個晚集”，這注定會讓蘇寧面臨一段追趕與磨合期。

在經過了半年調試后的2010年2月1日，蘇寧第4代電子商務平臺——蘇寧易購正式上線，投入商業運行，當時的SKU為2萬左右。同年11月22日，國美電器以4800萬元收購了庫巴網（原世紀電器網）80%的股權。自此，家電行業的電子商務市場開始出現了一個個熟悉又陌生的競爭者。

蘇寧易購發布上線顯得很安靜，第一年蘇寧易購20億元的銷售數字看似不錯，但孫為民如實評價：“我們本身體量就大，隨便在易購線上做個大促，很自然就有銷售額。”

“電子商務要想達成銷售很簡單，但要想做出規模，同時提供合理的服務和控制合理的成本則非常困難。”在孫為民看來最關鍵的因素無外乎：第一，企業要形成規模采購；第二，必須擁有非常健全的服務體系，而要做到這些，“功夫全在線下”。

蘇寧易購在正式上線前一個月宣布了3年發展戰略，其定位為與實體門店“陸軍”協同作戰的網絡“空軍”，全面創新連鎖模式。當時，蘇寧易購與線下門店的利益分配還沒有明晰，存在左右手互搏的麻煩。蘇寧易購的價格要比蘇寧實體店低3%～5%，“消費者大都是拿淘寶的價格來做參照，蘇寧易購要爭奪用戶，只能是微利或者虧本降價銷售。”②這對蘇寧這個上市公司來說，是個難題。

可以看到，實體零售企業轉戰線上，開局的效果普遍低于預期，主要集中在：一是線上的瀏覽量、轉化率、銷售額不溫不火。線上渠道該如何開拓、如何定位、如何發展，成為實體零售業的普遍難題。二是雖說電子商務是零售業的發展趨勢，但對實體零售企業而言，線上零售的低價、低毛利問題無法回避。

實體零售企業的“觸網”，很容易因為盈利壓力而路行半程；而電商大潮與消費者習慣的轉變，又不能視而不見，這就讓實體企業面臨進退兩難的囚徒困境。

下這盤棋，蘇寧看得仔細，思考得也深刻。張近東明白，蘇寧易購是一顆蘇寧布局已久的種子，如何讓它快速地生長起來，要費點功夫。

蘇寧易購就這樣來了，瓜熟蒂落，不痛不快。

①謝鵬：《國美VS蘇寧：街頭之王大戰互聯網》，南方周末網，http://www.infzm.com/content/74385/，2012年4月23日。

②謝鵬：《國美VS蘇寧：街頭之王大戰互聯網》，南方周末網，http://www.infzm.

com/content/74385/，2012年4月23日。