標題有點過大了，真要說起來，起碼會是一篇論文。不過近期歪叔拜訪的線下教育企業，和來拜訪歪叔的投資圈朋友較多，大家大多討論到了K12線下培訓這個行業的過去與當下。就交流的內容，歪叔簡要整理了此文以饗諸公：

K12線下培訓市場的歷史沿革：

1、需求持續增長時期（1991 – 2006）：

從1991年至2006年，人均國內生產總值從500美元增長至2000美元。由于人均可支配收入的增長，人們有更多的資源可分配到更高層次的需求，學習便是其一。在這一時期，民營教育機構由4000家，增長12倍至5萬家。這期間有一個對K12教育起重大推動的事件發生：

在1999/2000年以前，高考還是全國統一的。其中有一批“明星高中”由于在頂尖大學的錄取率獨占鰲頭而名聲在外，精明的商家及老師發現了其中的商機，知道課外培訓有很大的市場，很多“名師”紛紛在課余時間干起了私活。

2、爆發性增長時間（2006 – 2008）：

在這短短2年時間中，人均國內生產總值從2000美元增長75%至3500美元，一同增長的還有他們求學的需求，這股旺盛的需求直接促使民營教育機構數量由5萬家翻3倍至18.2萬家！也是這個時候，早期的風投終于出手，迎來了民營教育行業第一波風險投資潮。根據ChinaVenture數據，2006至2007年，風投對民營教育機構完成26筆投資，完成投資次數及融資總額分別占2000 – 2007年8年間的72%和74%。

這期間也發生了一起標志性的事件：教育部禁止公立學校以及公立學校老師去干課外培訓這種私活，直接導致市場上“名校”、“名師”的供給面急劇萎縮。

一方面供給面收縮，而需求卻快速增長，聰明的人（如北京各大知名的K12培訓品牌創始團隊）就想盡辦法組織一切可利用的資源，拉大量從“名校”退休的“前名師”以及從“名校”出來的畢業生入伙。這一波，直接催生了2010-2012年前后上市的幾家知名K12培訓機構。

3、成熟發展時期（2008至今）：

經過將近20年的發展，整個民營教育行業逐步發展成熟，市場上的投資方看到市場格局已成，從而變得更為理性，投資不再瘋狂。由于市場上的熱錢不再，民營教育機構由2008年的18.2萬家萎縮至14.1萬家。但未來這一趨勢很可能仍將繼續，主要原因如下：

從需求方的角度看，消費者及用戶更為注重品牌、規模以及服務質量，最為直接的考量標準就是升學比例以及學習成績是否提升（注意：K12課外培訓行業，付費客戶和用戶是分離的，用容易理解的話來解釋就是：付錢的是家長，享受服務的是學生——這也是目前絕大部分K12互聯網產品不賺錢的主要因素之一）。也是從這個時候開始，有品牌度的民營教育機構對“名師”的依賴逐步下降。

從供給面看，這時候“風停了”，中小型民營教育機構發現運營成本急劇增加，主要表現在老師的薪資被炒起來了，租金以及推廣成本也在逐步增長，同時還不好融資了。另外，全國性品牌逐步往其它城市擴張，雖然對當地城市的地域性龍頭影響有限，卻直接擠壓了中小型民營機構的市場。

經過梳理，大致可以把行業內的主要“玩家”們進行以下分類：

第一梯隊 -全國性的k12領導者：

能歸到此類的，僅有新東方（EDU）及好未來（TAL）兩家公司。2017Q2財季 期間，新東方在已有教學點的城市新增 15 個學習中心，并在煙臺新開一所學校以及學習中心，本財季教室面積共增加將近 3 萬平米，這意味著線下教學中心的整體容量擴張接近 3%。而好未來在2017年4月公布的Q4財季，學生人數從約78.8萬名增長到本季的約133.66萬名，同比增長69.6%。它們都有著響亮的品牌，強大的師資和可靠的客服支持，更有雄厚的資本，所以它們在教育以及服務質量上是有保障的。

第二梯隊 - 地域性龍頭輔導機構（過萬輔導人次/年）：

每個主要城市都有類似這樣的企業，他們提供與新東方、好未來相同的服務，也有自己的學習中心以及全職的老師和助理。很大程度上是由于取得先發優勢，率先取得了消費者及用戶的認可，以及更加熟悉當地的高考制度，所以能抵抗得了新東方和好未來的進攻。這類企業主要包括各地區域知名品牌。

第三梯隊 - 小型輔導班及個體輔導老師：

他們是供給端的最底層，其中的從業者大多是自由職業者；他們大多沒有固定的營業場所，只能在住宅區租賃一個小套間開展業務，或者上門服務；推廣渠道基本上算是沒有。所以一般來說，他們僅能通過過硬的教學質量，取得家長的認可，并通過家長的口碑相傳，從而取得一定的訂單，但無法規模化。這部分市場，最容易受第一、二梯隊的擠壓。

隨著行業的持續發展，第一梯隊的兩家公司的市場份額有可能在未來達到10%以上，主要基于以下理由：

1、新東方和好未來已經建立起一套“中央工廠”的公司治理方式。

對于內容研發及更新、教師培訓、一般行政工作，都主要由位于北京的核心團隊負責，各地方的老師及院長可集中精力去開拓市場、招攬最優秀的老師。這套機制的優點是很明顯的：

細化并明確分工，把各地方老師和院長從課程研發的枷鎖里解放出來；

將流程和教學質量標準化，大幅降低了公司對單個“名師”、院長的依賴性。大家都知道，前些年新東方就有很多“名師”出走并自立門戶的，如羅永浩（錘子手機創始人）。

2、有長期優秀的運營數據和強勢的品牌：

在現階段，家長們更在意的是課后輔導是否有效果，而價格以及其它的不便因素都是次要的。因為試錯成本是很高的（主要是在時間方面）；只要你在行業內較為知名，而且培訓的學子很多都進入頂尖學院，自然能獲得家長的青睞；

在品牌的支持下，能大幅縮減新學習中心的回報周期，實現快速擴張。據業內人士統計，不知名的企業在其它城市建立新的學習/中心，往往需要運營7年時間才能實現盈利。而好未來往往2個季度（半年）就能實現盈虧平衡。

3、有更雄厚的資本以及穩定的現金流。當其它梯隊在這方面比較弱的時候，是個很突出的優勢，主要由于：

能投入更多資本進行前沿性的研究，如“在線教育”。在線教育的內容開發、平臺搭建、營銷推廣，都離不開資本的推動；

給教師更高的薪酬待遇，能招攬并留住最好的老師，同時估計還能提高整體行業水平，進一步壓死小型機構。

但總的來說，目前課外培訓行業格局依然會長期處于高度分散，主要由于：

教育行業的預付模式，現金流非常好，使得K12課外培訓市場進入門檻非常低，只要學習好，會指導，隨便都可以開個班。所謂的“門檻在門里面“的輔導行業，真正進入了，才知道原來這個行業對經營者的考核是這樣的嚴格，這樣就直接導致市場上到處充斥著所謂的“民營教育機構”；隨著高考的不斷改革，可自主命題的省市逐漸增多，不同省市間選拔性考試課標、命題、教材都很不一樣，導致行業領導者很難快速擴張。具體來說，進入一個新的城市一般來說意味著要花一大筆資金和時間對當地的考試課標、命題、教材等進行重新研究，以適應當地學生的需求，還需要額外的市場推廣費用去做營銷推廣，以搶占當地市場。基本上，“強龍不壓地頭蛇”用在這里還是很貼切的。?