轉載自醫藥經濟報2015年1月26日版

作者：林延君

從國外腫瘤藥最開始進入中國采用的DTC銷售方式，聯想到目前的醫藥電商處方藥銷售，或許會有些許啟發。

醫藥行業受政策影響巨大，準入、醫保、物價、招標四大“尚方寶劍”無時不在牽動著每個老板的心，尤其是眾多研發出身的醫藥企業家，辛苦十余載研發出來的新產品，由于沒有進入醫保目錄，新產品上市后銷售一籌莫展。非醫保產品如何在醫院銷售？筆者梳理出六大模式——

聯合第三方贈藥

這種模式常見于外企的腫瘤藥銷售。藥企一般與第三方慈善機構合作，由慈善機構負責審核和藥品發放，通常要求患者先自費使用3~6個月，再申請免費贈藥，例如諾華的格列衛援助項目、拜耳的多吉美援助項目、羅氏的特羅凱援助項目等。贈藥項目設計要素包括疾病流行病學的數據分析、疾病臨床治療方案評估、藥品用藥療程考慮、產品價格與成本衡量。

醫保談判以價換量

這種模式在國外比較成熟，國內逐步借鑒，通過談判壓低藥品價格，以價換量，目前我國主要在部分省市試點，參與企業以部分外企為主。非醫保產品談判實質是醫療保險經辦機構與藥品生產企業或供應商談判機制，代表參保人利益，直接降低參保人員的個人醫藥費用負擔，提高基金的使用效率。

相對于醫保產品的政府事務、政策運作模式，非醫保藥品需要更市場化、更靈活多樣的運作模式。非醫保藥品談判的重點包括：明確誰分擔、分擔多少？分擔越多，醫保報銷比例越高；以醫保的費用結算支付比例控制藥品進入醫保的流入量和所占市場份額。各地試點包括江蘇的赫賽汀（羅氏）、格列衛&達希納（諾華），浙江的凱美納（浙江貝達），青島的赫賽汀、凱美納等。

“藥企+商保”跨界合作

這種模式由企業和商業保險公司合作，為特殊的產品進行保險，例如2012年羅氏和瑞士再保險、太平洋保險公司簽署一個三方協議，內容是為中國消費者提供全過程保險。

按照協議，羅氏公司提供腫瘤學流行病學相關研究數據，以及腫瘤疾病相關治療的標準方案。瑞士再保險公司針對羅氏提供的這類保險的相關數據，給出一個產品設計，通過精算模型，按照中國腫瘤病人的具體情況，為太平洋保險公司提供一個險種和具體產品。瑞士再保險公司的另一個重要工作是對太平洋保險公司的這個險種進行二次保險，以降低太平洋保險公司在中國提供險種的財務風險。

該模式的創新元素在于跨界合作（藥企與商業保險公司的跨界合作）、全過程保險（患者從預防、治療、保障全過程收益）和二次保險（降低保險公司的財務風險）。

電子平臺市場議價

這一模式即廣東藥交所模式，同時對醫保和非醫保利好，準入放開，“取得國家生產批件的藥品均可報名”，“新取得生產批件的藥品可隨時報名”。在這樣的交易模式下，即便醫藥公司沒有覆蓋醫院，也可以通過網上交易系統直接報價，實現市場推廣。在該模式下，“對于非醫保藥品，醫院指定廠家可以直接議價。”

院內藥店引入商業伙伴

藥占比成為考核醫院的一項重要指標，但醫院引入院內藥店賣藥則不受影響。同時醫保機構對醫院醫保藥品實行總額控制，非醫保藥品不受此控制，也有利于醫院與社會藥店的合作。此外，“醫藥分開”、藥品“零差率”等政策的實施，對醫院盈利能力提出了更高的要求，醫院與院內非醫保藥店合作，可以獲取額外收益，上述原因使院內社會藥店銷售模式成為可能。

從具體操作模式來看，醫院一般會將門診藥房獨立出來，引入社會商業合作伙伴，設立社會藥房，限定經營品種，避免沖擊醫院住院藥房價格體系，醫院要求回報不低于甚至高于原有藥品回報。目前，江蘇潤天生化醫藥有限公司、云南鴻翔藥業有限公司、濟南漱玉平民大藥房有限公司、蘇州禮安醫藥有限公司等都在積極嘗試這一模式。

新特藥DTC/DTP服務

制藥公司將藥品授權給藥店做經銷代理，患者在醫生處獲得處方后，可在藥店直接獲取藥品。DTP與DTC模式的差異在于，DTP模式不僅給患者直供新特藥，還以患者為中心，提高服務和患者意識，比如送貨上門、病友交流教育活動、病人數據管理、客戶關愛熱線等。

該模式由阿斯利康與輝瑞在英國開創，國內實踐最成功的是廣州百濟新特藥連鎖公司。百濟成立于2002年，自從在華南地區設立首家專科藥房以來，截止2013年，已先后在廣州、北京、上海、深圳等城市建立了29家分店，是目前全國最大的專科醫藥連鎖企業，年銷售額在2億元左右。2013年10月，百濟被世界百強企業康德樂收購。百濟經營品類有上千種，依托400免費客服熱線，由數10位資深藥師為全國顧客提供更便捷、更專業的藥品咨詢服務。北京京衛大藥房、北京醫保全新大藥房也嘗試過類似模式。

除了上述六大模式，筆者相信，未來一定會出現更多的非醫保產品醫院銷售模式，例如多供方合作模式，不同藥企（甚至醫療器械企業）合作聯盟，提供多層次、多類別的品種組合套餐和一體化的治療解決方案，聯合對外洽談，集體供貨；還有醫聯體統一談判模式，如北京醫聯體，2016年要達到50個，民營醫院方面，劉永好、馮侖、翁國亮合作成立民營醫療聯盟，藥品對外統一采購，上述醫聯體或醫療聯盟都是進行統一談判的很好機會。

需要強調的是，上述模式僅為緩兵之計，企業最終還是要解決醫保、醫院中標問題。未解決上述問題以前，企業要積極拓展營銷渠道，豐富營銷手段，期間熟悉市場，鍛煉隊伍，貯備能量。

[備注]

在醫院銷售三大難

簡單而言，非醫保產品在醫院銷售面臨三大困難：

1.準入困難。面對我國95%以上的公立醫院，在政府集中招標采購處于絕對強勢地位時，除了少數臨床急缺品種和腫瘤產品，非醫保產品逐步被邊緣化，進入醫院的機會大大降低，連進院都成了困難，何談臨床推廣。

2.處方困難。對臨床醫生而言，臨床有成千上萬個品種可供選擇，除少數品種外，同類品種同質化現象非常嚴重。醫生從職業道德角度出發，更愿意給患者推薦醫保產品，一方面更容易讓患者接受，另一方面，臨床治療方案藥物選擇基本不受影響。

3.支付困難。我國醫保已經基本實現“廣覆蓋”，醫保報銷比例也在逐年提高。老百姓使用醫保產品已能基本滿足常見病治療。對于非醫保產品，患者往往比較謹慎，尤其是價格昂貴的新藥，支付面臨很大困難。（林延君）