企業服務市場摸爬滾打多年，筆者曾有幸見證過中國企業應用軟件產業的蓬勃興起，也目睹了SAP、Oracle等國際巨頭沖擊下本土企業的艱辛和落魄。2011年互聯網先驅Netscape公司創始人、硅谷著名投資人Marc Andreessen提出了著名的“software eats the world（軟件吞噬世界）”概念， 2013年4G牌照的發放把中國帶入了云、大數據分析、移動、社交的時代，以及Salesforce等硅谷新貴所取得的輝煌成就，再次點燃了國內業者們的創業渴望。最近幾年資本加持、巨頭入局帶給了行業更多希望，尤其是最近的疫情突然來襲，更讓業界覺得SaaS的春天近在咫尺。
前不久，騰訊云與智慧產業事業群針對疫情、面向騰訊SaaS加速器首期成員企業適時推出了“騰訊SaaS加速器守望計劃“，旨在幫助這些優秀的SaaS創業公司緩解短期資金資源壓力及經營挑戰。筆者有幸參與其中，為加速器首期成員中的12位CEO提供了一對一的迷你戰略咨詢。我們探討的核心話題是“SaaS企業，怎樣才有機會擁抱春暖花開”。結合一段時間以來的觀察、研究，本文將從商業模式的角度和SaaS業者、專家們分享一些淺見。
文章將分為上、下篇兩個部分，上篇主要從軟件產業發展歷史角度探討商業模式發展的趨勢，下篇將通過一些案例分析，希望啟發我們大家思考中國SaaS發展模式的可能性。熟悉軟件發展歷程的朋友，可以跳過上篇直接進入下篇。
上篇：企業軟件簡史
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軟件產業起源
Software這個詞首次被提出大約是1959年，軟件業初期的發展是由美國一些大型項目推進的，1954年IBM應邀為美國航空公司定制開發的飛機預訂系統是世界上第一個企業買單的軟件項目。在整個六零年代主流觀點依然認為軟件得為每一個客戶定制開發或隨計算機廠商分發，無法獨立成為一種盈利模式。
Informatics公司創造了軟件許可證這種新的模式， 當時他們為應該考慮哪些成本要素來為軟件服務定價而頭疼不已，因為IBM將大量客戶服務包括在其計算機的售價之中的政策影響，Informatics只能配合IBM為客戶提供免費產品維護和升級。1971年左右Informatics逐步摸清了這些服務的真實成本，開始嘗試進行標明價格，而這一改變逐步發展出了后來大家熟知的、影響整個軟件產業的許可證模式。而ADR公司為了防范自己研發的、軟件史上第一個真正軟件產品Autoflow未經授權的拷貝，為產品申請了專利，Autoflow成為了歷史上第一個軟件專利產品。軟件產品的知識產權保護和盈利模式逐步開始清晰。
迫于軟件開發和維護成本不斷增長的壓力，1969年6月23日這天IBM公司做出了一個影響整個產業發展的聲明：停止發送隨機免費軟件，開始分別為硬件和軟件定價，這一天被譽為“軟件業的誕辰日”，從此軟件邁開了產業化發展的步伐。
軟件產品的許可證模式是工業化時代最好的商業模式之一，因為軟件產品公司除了一次性銷售獲得軟件許可收入后，還可以在銷售合同約定的期限內每年獲得相當可觀的維護費用收入（依據現在市場行規，每年這部分收入相當于軟件許可證收入的百分之二十多），而后者的成本相對較小。隨著20世紀80年代微型計算機被廣泛推廣，軟件產業的發展從此步入了快車道，造就了一批微軟、甲骨文這樣的巨頭，為美國經濟帶來了強勁的增長動力。根據美國商務部的數據，2016年軟件產業為美國的經濟直接貢獻達5644億美元，為美國直接和間接創造了超過1000萬個就業機會，計算機軟件服務出口占美國知識產權使用費出口總額的近三成。
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企業應用軟件的商業模式
二戰期間，盟軍聘請了一些數學、統計學等方面的專家組成研究小組幫助解決后勤補給問題。例如，英國數學家建立了資源優化配置模型以研究如何用有限的空軍資源抵御強大的德國空軍，類似舉措收獲了巨大成效。二戰結束后，這些科學家們就把類似的思想運用到企業管理中去。這就是“定量管理思想”的來源，其核心就是運用數學、統計學和計算機科學等研究和解決復雜的企業管理問題。在這樣的背景下，MIS（管理信息系統）應運而生，MRP（制造資源計劃）、ERP（企業資源計劃）、CRM（客戶關系管理）等理念和軟件產品相繼面世，在軟件產業里面一個新的分支---企業應用軟件開始慢慢浮現，并越來越深刻地影響著企業的經營管理。
這一市場的集大成者非SAP公司莫屬，SAP由五個前IBM員工于1972年在德國成立，并借助SAP R/3產品的成功奠定了江湖地位。在盈利模式上SAP沿襲了Informatics們所創造的許可證模式，但像SAP這樣的套裝企業應用軟件，是無法像Windows這樣的工具軟件一樣開箱即用的。打個比方，SAP ERP就好像為一輛豪華汽車準備的、做工精良的全套零部件，購買了SAP的企業必須結合自身實際情況來進行部署和實施，由于其產品功能和背后的技術都是非常復雜的，需要耗費大量的人力物力甚至是內部變革才可以落地使用。而這項工作，如果單靠SAP公司自身力量來滿足全球范圍的擴張和服務是不可想象的，為此SAP探索出一種全新的模式：SAP更專注于產品的研發和創新，而把軟件的銷售和實施交付交給經過認證的合作伙伴們來完成，同時合伙伙伴實施中遇到的問題和建議反饋回SAP、體現到SAP產品的優化和創新上。經過二、三十年的發展，SAP的這一舉措創造出了一個千億美金級的SAP實施咨詢服務市場，IBM、埃森哲等SAP頂級伙伴分別每年從這一市場賺取多達百億美金的收入，在中國市場上也造就了像漢得、賽意等專注于ERP實施服務的上市公司。
舉例來說，如果一家企業要使用ERP，則需要付出以下各項顯性成本（包括但不限于）：
1.軟件許可費用，向ERP廠商支付基于用戶數的一定金額的軟件許可費用（記為LF）；
2.?軟件維護費用，在未來的使用時效內每年向ERP廠商支付相當于LF金額20%+的軟件維護費用（ERP廠商服務僅限于電話、郵件或網絡咨詢，以及軟件許可協議約定范圍內的標準軟件升級等）；
3.?軟件實施費用，選定一家適合自己的ERP實施服務商來幫助自己讓軟件按照自己的業務邏輯和期望運轉起來，支付少則幾百萬人民幣、多達數千萬上億不等的實施咨詢服務費用（不含企業自身人力投入）；
4.?硬件費用，為了使用ERP，企業需要購置符合要求的網絡、信息安全和服務器等硬件設施；
5.?運維成本，而且，由于ERP本身的復雜性，系統投入運行后企業自身需要配置一個相當規模的ERP管理團隊（或外包給專業的第三方）來支持日常運作和持續優化、每年為之準備數目不菲的專門預算。
雖然代價高昂，但企業應用軟件已經成為了工業時代企業管理的標配，因此無論是全球巨頭，還是中國國內高成長企業，都紛紛采購適合自己的ERP、CRM等助力企業發展。截止目前，SAP在全球180個國家服務約44萬家企業，其中80%是中小企業。而這些服務是由SAP全球超過2萬家合作伙伴來幫助完成的。
SAP開創的這種“軟件許可證+合作生態”商業模式很快就被全球企業應用軟件廠商抄起了作業，成為業界的標準模式，推動了近三十年企業應用市場的繁榮。大浪淘沙之后，SAP、Oracle成為了第一梯隊，Microsoft、Infor等跟隨其后。
自80年代后期開始，中國本土也逐步崛起了以南金蝶、北用友為代表的一批廠商。但遺憾的是，企業知識產權意識淡薄、管理基礎差、國內軟件業競爭環境惡劣等多方面原因，金蝶用友們一直掙扎在“一半是產品、一半是定制”這樣的軟件項目模式泥潭里，未能享受軟件許可證模式的紅利，這是制約國內軟件廠商始終無法和國際巨頭分庭抗禮的關鍵痛點所在。
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SaaS在發達國家市場的興起
前文談到的企業應用軟件都是部署在企業自己控制的IT基礎設施之上的，即On premise（簡稱OP，下同）模式，由企業完全自主或部分/全部借助第三方力量進行管理。但隨著競爭的加劇，企業所面臨的成本壓力越來越大、削減運營開支、改善現金流的呼聲越來越高，動蕩、不確定、復雜、模糊的商業環境也迫切要求企業應用能夠更加敏捷地響應業務變化。市場呼喚一個架構更靈活、部署更快捷、管理成本更低的企業應用模式，從主機托管（到第三方的機房）、應用服務托管（把應用管理服務外包給第三方），逐步衍變成了今天SaaS這樣一個全新的市場。
企業應用SaaS領域的第一個標桿是來自硅谷的Salesforce。為了“一個歷史的定位”和“尋找精神上的啟迪”，甲骨文高管馬克·比尼奧夫于1999年辭職創立了Salesforce公司。Salesforce從第一天開始就致力于創造一個新的模式，即今天我們熟知的SaaS模式，把軟件當成服務來銷售，它直接在互聯網上運行，用戶不再需要花費巨資采購軟件或購買硬件，也不需要支付大筆部署與維護費，只需按需繳納訂閱費用，而這筆訂閱費用相對于以前動輒百萬甚至千萬美金的IT應用采購來說，無疑極具誘惑力。
Salesforce從小型企業市場切入并獲得成功，隨后互聯網泡沫爆裂后形成的經濟頹勢讓一些大型企業開始減少信息化投入，它們將目光投向了SaaS，Cisco、AMD、Dell、HP等巨頭都紛紛成為Salesforce用戶。現在Salesforce在全球已經擁有超過15萬家客戶、市值輕松碾壓IBM等巨頭。隨著Workday、ServiceNow、Atlassian、Shopify、Zoom、Slack、Hubspot、Zendesk、Intercom等一批優秀的SaaS創業公司開始嶄露頭角，越來越多SaaS領域大額并購的出現，比如SAP拿下SuccessFactors和Concur、微軟并購LinkedIn、Salesforce吃下Tableau等等，SaaS時代宣告來臨。
下篇：SaaS的商業模式創新路徑
不知道從上篇中大家是否有發現，SaaS其實是一種比許可證模式更有挑戰的商業模式。因為客戶的軟件使用成本更低了，這也意味著相對OP時代來說，客戶轉換成本更低，客戶流失風險大幅增加了。在國內，SaaS如果只是把部署方式放到云端，其他方面均沒有任何突破，還是傳統to B行業那種很高的營銷成本，還是很重的項目交付，那么毫無疑問我們將重蹈OP時代前輩們的覆轍，這樣的創業不可能有什么長遠的價值。如何才能夠更經濟、高效地獲客和轉化，如何獲取更多客戶價值，如何確保客戶的長期留存，是擺在SaaS創業者面前的一道至關重要的考卷。
下面將結合一些案例嘗試從業務范疇、價值主張、營銷模式和增長策略等四個方面來探討這道題的解題思路。
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SaaS的業務范疇，除了軟件服務，
還可以有什么？
我們判斷，在中國，培育更多企業為SaaS持續支付訂閱費的習慣可能需要比較長時間，短期來看在中國市場大多數SaaS產品如果依靠單純的訂閱費模式，可能生存是個非常艱難的挑戰。由于客戶認知、競爭環境等諸多因素，一方面客單價較低，另一方面，獲客成本（簡稱CAC，下同）高企、客戶增長和留存不易，那么圍繞著客戶還有需求可以挖掘呢？讓我們來看看國外優秀同行們是怎么做的。
Intuit 官網截圖
案例1
Intuit（財捷），構建生態閉環，創造軟件服務之外的價值
Intuit成立于1983年，從一家個人理財服務商起家逐漸成長為專注為中小企業、個人和會計專業人士提供財稅整體解決方案的龍頭廠商。在B端，基于Quickbooks系統切入中小企業財務，通過對企業財務的票據、員工薪酬支付等環節形成了對中小企業財稅、信貸需求的全覆蓋，并且以”自建+并購+開放式API”模式搭建了完整的小企業財稅生態閉環，建立了強大的行業壁壘。針對C端，Intuit通過并購Turbotax進軍個人稅務申報并占據了70%以上市場份額，2009年又拿下了個人理財網站Mint.com，讓用戶可實時管理幾乎全美所有的金融賬戶，2018年推出了新產品專注于個人用戶的信用評分、債務收入比等。至此，Intuit可以獲取相對完整的用戶財務視圖，并開始聯合金融機構為用戶提供信貸服務。而且，B端、C端業務之間還形成了良好的雙邊網絡效應。2019財年，Intuit所有產品在線用戶5000萬，營收68億美元，市值達到680億美金。
Zenefits 官網截圖
案例2
Zenefits，羊毛出在豬身上
這家公司由大名鼎鼎的Peter Thiel創辦。其商業模式很簡單，為中小微企業提供HR軟件，打個比方，一家100人左右的公司可能通常通過雇傭2個專職員工提供HR服務，Zenefits通過免費提供基于SaaS的HR軟件服務幫助企業節省這兩個全職員工的成本。而盈利模式是，這些免費使用Zenefits提供的HR軟件的公司將通過Zenefits來為員工購買醫療保險，Zenefits從保險公司獲得傭金。Zenefits創造性地在SaaS行業玩起來了互聯網行業都津津樂道的“羊毛出在豬身上“，2015年這家才兩周歲的公司估值就一度達到了驚人的45億美金。后來因為在行業監管方面作弊使得Zenefits一落千丈，但其在商業模式上的創造性卻頗值得稱道。
最近幾年，一個新的概念被越來越多提及和關注，就是business as a service（簡稱BaaS），即不僅僅為客戶生意經營的一些環節提供軟件應用服務，還在這些環節上創造一些額外的價值，比如流量導入、代運營、采購尋源、物流配送、支付、投融資等。在這些方面，Intuit、Zenefits做出了很好的示范，在SaaS軟件服務之外，為客戶創造了新的價值。一方面創造出新的營收來源，另一方面提高了客戶粘性和留存。
騰訊SaaS加速器首期部分成員企業也開始在這方面進行嘗試：思為科技，在為房地產客戶提供線上樓盤營銷SaaS解決方案之外，也為客戶提供營銷運營服務，他們和某地產商合作策劃了“8.8元抵3萬購房款“的營銷活動，嵌入了社交裂變的玩法幫助客戶征集了超過20萬的潛在購房者，把營銷從售樓處前置到了線上；薪太軟，一方面為勞動密集型企業提供非常靈活的薪酬支付方案，另一方面也挖掘C端的價值，在平臺領薪的員工可以在一些指定的app或小程序上打卡可以獲得一定數額報酬，從而實現流量變現；分貝通，既為中型規模企業在差旅、打車、用餐等方面提供費用控制+企業支付方案，同時又通過為攜程、美團、滴滴引流獲取傭金。
BaaS商業模式能否成功有兩點非常重要：
1. SaaS企業CEO們必須不斷夯實業務基石，就像搜索之于谷歌、社交關系鏈之于微信，這是創造延伸價值的前提；
2. BaaS必須依托于大的平臺。在云的世界里，贏家通吃（winners take all）的現象會愈演愈烈，因為平臺才有網絡效應、聚斂了足夠充沛的供需資源，創業公司站在平臺之上才可能實現快速規模化和價值最大化。所以，CEO們應該盡早用生態系統的思維來勾勒、探索自己的商業模式。
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SaaS的價值主張，
為什么國際同行重視客戶成功勝過銷售？
首先我們來看一下SaaS客戶典型的生命周期：
如前文所分析，OP時代企業是非常強調營銷的，因為企業軟件供應商的重點是如何拿下一個客戶。客戶方為之花費巨大，轉換成本太高，所以軟件廠商的服務在上述第2或3步就基本結束了。而企業在SaaS的花費要低得多，這也意味著客戶的轉換成本可能比較低，容易出現客戶流失（Churn）。因此，SaaS商業模式的核心，不僅僅在于首次獲客帶來的營收規模，更重要的是必須擁有非常好的客戶長期留存和續費（new dollar retention）。SaaS企業需要把自己的服務延伸到客戶的第4，確保客戶收獲了成長，并幫助客戶完成第5步實現持續付費。
怎樣才能很好解決這個問題呢？Salesforce洞察了這一點，創造了客戶成功（customer success）的實踐，后來這種模式被眾多硅谷公司效法。國內一些企業也開始建立起自己的客戶成功團隊，但是聽下來很多都還停留在在給客戶服務職能穿上一個新馬甲的階段。兩者究竟有何不同呢，我嘗試用下表1來解釋兩者的區別。
表1：客戶成功與客戶服務職能的主要區別
業界通常用LTV/CAC（LTV指客戶生命周期價值，CAC指獲客成本）這個比值來衡量一家SaaS企業的價值。畢竟SaaS業務的客單遠遠低于OP時代的軟件許可，如果不能從客戶長期價值的角度來經營，那么這塊業務的持續性就無從談起。Salesforce們調集產品、技術、銷售、行業等各方面的專業人才，從LTV（客戶生命周期價值）出發致力于提升客戶的體驗和業務價值，并最終幫助客戶成功。所以說，客戶成功，絕不是客戶服務的新馬甲或者一個新設的崗位，而是一種基于長期主義的全新價值主張和生意模式， CEO們應該把客戶成功提升到長遠戰略的高度來重視，才有可能收獲這種新模式的紅利。
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SaaS的營銷模式，to B or not to B
一說到To B行業的營銷，往往想到的就是通過空軍（在媒體投放廣告、電話呼出等）、陸軍（意見領袖參加行業論壇，銷售團隊或渠道伙伴參加行業展會、登門拜訪等）來觸達客戶。在過往的OP年代，這樣的重模式是可行的，因為許可證模式下的高利潤和高客單足以支撐。從某著名國際軟件廠商高管提供的數據來看，SaaS的客單和OP的客單比例，前者大約是后者的1/5~1/3。這樣的話，如果我們一味還是過去to B的打法去獲取客戶，我們的CAC依然是維持在之前的水平，而我們的客單或客戶規模又不能快速拉起來，如果沒有持續的資本加持，那么企業短期的生存壓力就會巨大。所以我們必須思考一個問題，有沒有可能創造完全不同以往的、既經濟又高效的營銷模式呢？
Atlassian 官網截圖
案例3
營收已經達到12億美金的Atlassian，居然沒有銷售團隊
現在全球財富500強企業有80%在使用Atlassian的軟件，超過15萬客戶，2019財年營收達12億美金，市值超過300億美金。但是，這樣一家竟然至今都沒有一個真正的銷售團隊。
Atlassian來自澳大利亞，兩個聯合創始人是大學校友且同為碼農，他們和很多同行深感需要有特定的工具來追蹤開發問題、促進項目內協作，于是他們決定自己開發一款這樣的產品，相繼推出了他們后來的旗艦產品Jira和Confluence。但由于兩個創始人都缺乏營銷經驗，也沒錢進行營銷推廣和雇用銷售團隊，于是他們把軟件放到網站上，任何人都可以免費使用30天，同時也附上了可以解鎖完整功能的付款方式和透明的、極具優勢的價格體系，用戶可以全程自助實現產品的購買。沒想到借助口碑營銷，他們吸引了越來越多的用戶，許多個人用戶都自愿為其產品站臺。Atlassian的增長邏輯是：
1.借助豐富出色的產品組合不斷擴大用戶基礎、提高用戶粘性。2005年開始盈利之后就開啟買買買模式，不斷豐富產品組合滿足更多用戶需求和擴大用戶基礎，2015年上市以后他們把40%利潤投入到研發，促使銷售依然保持30%的年增長速度。同時，Atlassian也開放了合作生態，2019財年合作生態GMV超過3億美元。
2.?以免費+增值的模式、借助口碑營銷+低價來獲客。我曾經在2016年研究了美股的20家表現最突出的SaaS企業，發現獲客效率（ARR/CAC，年度經營性收入與獲客成本成本的比值）的中位值是0.7，而Atlassian是1.6，遠遠好于同行。由于其自身卓越的銷售效率，較低的獲客成本，Atlassian始終把低價做為一個重要的競爭砝碼。
HubSpot 官網截圖
案例4
HubSpot，玩轉私域流量
HubSpot創立于2005年、主要為中小企業提供CRM SaaS解決方案的硅谷公司，在全球為超過7萬家客戶服務。HubSpot兩位創始人在開始HubSpot創業之前都是數字營銷領域的高手，他們在HubSpot的發展過程中故技重施，把集客營銷玩得淋漓盡致。
所謂集客營銷，其實和今天互聯網圈熱炒的“私域流量”概念類似，即想法把用戶吸引到自己的流量池來實現轉化和留存。HubSpot非常善于薅大流量平臺的羊毛，他們制作高質量的內容放到這些平臺上，獲取了難以置信的流量，目前他們在Facebook已經擁有200萬粉絲、LinkedIn 41萬、YouTube 9萬，這些用戶為HubSpot提供了數量非常可觀的、有價值的銷售線索。
大家都認同，低成本的流量來自高質量的內容，那么如何制作高質量的內容呢？在HubSpot博客里面熱度排名第二的文章竟然是《怎么使用excel》！HubSpot為什么要在博客文章中教大家如何使用Excel呢？因為HubSpot團隊研究發現，每個月有超過27000人在搜索引擎上搜索這個主題。采用類似方法，HubSpot定期調研搜索熱詞，然后遴選出一些主題逐一撰寫深度博文，為了提高內容質量和關注度，HubSpot還邀請硅谷的知名連續企業者和行業大咖作為博客特約撰稿人。在每一篇博客文章中加入CTA（click to action）按鈕，每個CTA都用于觸發流量獲取。
Atlassian、HubSpot為這個行業打開了另外一扇門，to B并不必須走OP時代前輩們走過的路，依然可以收獲可喜的成長。在中國又有哪些苗頭可能引發營銷和增長模式的變革呢？大家不妨可以看看消費市場這些年的變化。
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SaaS的未來增長
B2C2B會不會成為選項
自2003年工信部發放4G牌照，中國的消費市場過去6、7年發生了天翻地覆的變化，老牌消費品巨頭寶潔、聯合利華的線下銷售出現了幅度不小的下滑，為什么呢？因為年輕一代更加追求符合自己個性和場景需求的產品和服務，他們采購決策更多依賴于朋友圈而非媒體廣告，而移動通訊技術、數據分析技術和社交技術的發展，助力這一代人實現了人類壓抑已久的參與感和相關性，他們借助智能手機在社交媒體發出自己的聲音影響產品的創意、營銷、交付和消費決策。最近幾年新崛起的一些消費品牌（業態）如喜茶、完美日記等幾乎都是因為在RED（Relevance注重與消費群體的相關性、Engagement鼓勵用戶的積極參與、Digital數字化，簡稱RED）方面下足了功夫，因而贏得了年輕一代的青睞，收獲了前輩們望塵莫及的增長。
年輕一代不僅僅在消費市場成為了買單的主力，在職場也逐步成為了企業服務的主力用戶和決策者，RED的影響大概率會從to C蔓延到to B領域。我們有理由相信單純依靠傳統的自上而下去攻克to B客戶的模式到了需要改變的時候了，對于未來相當長時間SaaS應用的主力戰場---中小企業市場來說尤其如此。我們應該大膽地設想，有沒有可能借助數字化技術在目標用戶群體的相關性、參與感上下足功夫，讓B2C2B（先觸達用戶，再成就B端生意）成為SaaS行業新的增長選項呢？
當然，現有to C玩法可能難以簡單復制到to B，但是這些年to C行業已經積累了深刻的用戶洞察（數據）、強大的用戶基因（思維），SaaS企業也許可以和一些優秀的to C公司合作或者引入to C人才一起來探索未來之路。
不算結束的結束語
在硅谷有一個說法，SaaS企業年度經常性收入（簡稱ARR）達到1億美元就相當于一英里跑進了四分鐘（1954年，Roger Bannister成為四分鐘內跑完一英里的全球第一人），而通過研究美股可以發現，在成立7年后ARR能夠達到2億美元的SaaS公司寥寥可數，而十年內達到10億美元的只有Salesforce和Workday。研究國內軟件上市公司也會有類似發現，龍頭企業用友做到1億美元用了十多年，而從1億美元做到10億美元又花了第二個十多年。由此可見，企業應用這個市場的增長是非常緩慢的，一方面需要創業者和資本市場有足夠的耐心，另一方面也需要CEO們能夠擺脫傳統to B思維束縛、獨辟蹊徑，才有希望在耗盡客戶、團隊、資本的耐心之前找到一條屬于自己的增長之路。
而這條路上，不可能有現成的答案等著我們，篇幅和筆者思維的局限也無法涵蓋所有的可能。拙文權當一塊磚從這里拋出，希望可以引來四面八方的玉，一起來開啟對這個市場的思考和探索，一起來迎接春暖花開的時節！
