本文來自話題：HR如何幫助用人部門迅速確定候選人呢？?收起↑

大家好，我是一家公司的招聘經理，經常遇到這種情況，用人部門反饋幾個候選人都還行，但是就是不愿意定，非得再看幾個，但現實是能約到這些還可以又有意向的候選人已經很費精力了，有時候覺得部門遲遲不定人是他們還不著急，所以我也就消極處理。但是這樣很容易把合適的人也拖沒了，怎么能說服用人部門快點敲定呢？

請問各位牛人，HR如何幫助用人部門迅速確定候選人呢？

這個題目很有意思，吃著碗里的想著鍋里的，總想要性價比最高，看了又看，挑了又挑。歸根溯源就是一個原因沒有標準——想明白自己想要什么結果一旦達到就及時拍板。

當然我一直是這種站著說話從不腰疼的主，畢竟這樣年輕要是站著說話還腰疼可怎么辦呢？

——————————萬能的封割線————————————

今天的這張卡我想先從用人部門的心態開始說起，或者說是老板心態。付錢的那個人總擔心自己吃虧了，所以永遠都希望花最少的錢，買到更高的收益。也就是我們說的性價比。當然我也是這樣想的，不過很多時候由不得胡來，千萬杜絕有錢就是大爺的想法。

起：招聘的起因

用人部門最希望節約成本，特別是“老板”在用人的時候。畢竟我們都會算，多了一張嘴成本肯定會高，如何用？怎么用？會不會和現有人員產生矛盾摩擦啦諸如此類的因素。所以為什么有時候能不招人就不招人，能給一些加班費一定不補個人其實就是這樣的道理。

如果真的到了非招聘不可的地步，那么貪婪的我們總是希望這個招聘來的人是一個十項全能——不!百項全能的選手。既要寫的起報告又要擔負的起顏值，對外能口若懸河接待客戶，對內要端的起茶水管的起賬本。閑了要多才多藝表演個節目，順帶還要會個ppt、H5。否則好像對不起自己付出的這樣的幾千塊錢~

個人認為有以下三個步驟來加速用人部門的招聘：篩選-溝通-流程化

第一步是篩選，篩出用人部門的關鍵性要求。這個事情通俗意義就是通過崗位職責做出崗位的勝任能力。為什么用人部門這樣了解部門卻自己不招聘？真的只是專業水平差距？我覺得更多的是旁觀者清，用人部門關己則亂。

為什么他們自己不能招聘呢？因為他們想的太多，導致自己都不明白自己想要什么，招聘方式單一不了解求職者的心態，“挑三揀四”還覺得不合標準。

所以記住這個公式：無限的欲望/有限的資源=什么都沒有。

什么都想要，什么都求不到。別總想著全能的人才，就算在你面前也未必出的起人家的報酬，而人力資源招聘就簡單了，目標就是完成招聘最低目標值。比如說——是個人。招聘的重點是要有人！沒有人來是不行的，而人主要是依托薪酬吸引。篩除那些不必要的功能，留下來的就是核心需求。HR要合理判斷用人部門的關鍵解決核心是什么？會不會ppt重要么？不會電腦可以么？如果不重要就趕緊從必備條件里去除，留下那些最為重要的內容。這就是解決了用人部門的用人難的第一步。

諸葛亮難得，天下也就那么一個，但是如果皮匠用得好也能省錢。

第二步是溝通，如果溝通到位什么問題都不是問題。因為雙方充分知道對方想要什么。試想一下如果今天不是用人部門招聘，而是自己人力資源部門招聘，自己拍板就能做決定。那是不是能又好又快的招聘到合適的人選？

為什么用人部門就不能快速拍板？因為我們沒有決策權啊！那么決策權怎么來？通過有效的溝通獲得足夠的用人部門招聘信息，完全明白用人部門需要招聘怎么樣的人，獲得用人部門的信任和充分授權。所以要貼近用人部門同時也要明白溝通非常重要。當然有些部門管理者有極強管控感（部門權利的控制欲望），所以才會走流程、走形式或者一定要自己來。如果是后者那請盡快調整流程，如果不能調整則需要相互的影響相關部門的決策者。畢竟人員是為他招聘的，添堵對大家都不好。特別是HR部門掌握著新人的入職就掌握了公司的未來樞紐，畢竟大家都這樣忙，要是真多幾個人才這個月和下個月入職。一個一類人才和一個二類人才幾個部門的實力就會受到人力資源的影響~（腹黑一下）

那如果是溝通不到位怎么辦？

1、盡可能的熟悉用人部門，可以詳細的面談或者找尋標桿參考標桿的行為模式和個人能力來招聘。也可以旁聽用人部門的面試快速找到用人部門的需求。這些方法都是企業常見方法也是根本方法。

當然，再送一個方法，我喜歡稱之為情景模擬：試想一下你是公司的新人，第一天來公司報道你會如何？第一天要了解那些工作，那么這個工作會由誰來布置？我會跟著誰學？企業有哪些現成的資料？我要是一個內向不善于溝通的人，我是否能獲得這些材料？慢慢的一點點的推演。包括很多新人的培訓或者員工關懷就是我這樣一點點的仿真模擬帶入慢慢的獲得的。

2、書面溝通。嘴巴太快信息就過不了大腦，凡事用嘴說的都不會太過大腦，但是寫一遍可能就會記著，而且還能充當溝通的憑證。寫下來，特別是用清單的形式過一遍其實就很清楚了。如果寫不清楚明白，其實就說明還不明確。

3、最后是充分的了解。了解崗位同樣的也要更了解用人部門負責人的喜好，甚至更多團隊里面的人喜好。可以說這決定了新人的去留而同樣的充分了解用人部門負責人，我們就能按照他們的眼光看問題。甚至有時候能規勸和左右用人部門決策，一句話點出用人部門的痛點。

第三步是流程化，建立標準可復制的檢測，將那些定性的指標定量。走到這一步一定是在充分溝通了解用人部門信息后作出的關鍵改進，我們也稱為面試的流程優化。試想一下用人部門和人力部門最關鍵的信息差距是什么？是不是hr不了解用人部門的專業？不了解部門的操作。而流程化的建立可以建立足夠的標準測試，很多公司靠筆試來決定人才的基礎素質就是依托相關用人部門的專業測試對人才快速篩選的方法。雖然可能我們是中小企業，但是如果能做好能力的標準檢查，通過量化的考核指標一旦達標就能快速的拍板是不是就做到了快速呢？這是我的思考。

總結：減少環節速度就快，指標量化判斷就快。而最關鍵在于第二步，很多時候hr把自己的定位放在服務后勤支持的位置上就會很被動。而將自己作為一個部門的外部資源提供方就會增強人力部門的話語權。畢竟一切事務都可以溝通，而溝通就存在相互影響。

—————————————結束分割線—————————————————

為什么別人挑三揀四？是因為別人覺得沒關系還著急。用人的時候要看到用人部門站在買方心態還是賣方心態。別給用人部門太多的可選性，時間就是加速決策的最好良藥。