華為大家都很熟悉，關于它的書也很多，這是我讀過的5本中最有收獲的的一本，我試著來分享一下我的收獲。
華為這家偉大的企業，創始于1987年，從最初買賣交換機開始，歷經33年的發展，成長為全球最大的電信網絡設備制造商。年營收超過人民幣8,000 億元，儼然成為民族企業的國際形象代言人。
這樣一家傳奇企業，你有沒有想過他的核心競爭力什么呢？
是那十幾萬項專利嗎？
是任正非先生的智慧與數十年如一日的堅持不懈嗎？
還是接近20萬名優秀的員工呢？
都不是！
任正非說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力”。
看到這句話的時候我觸動很大，我曾經以為人才才是企業核心競爭力，并且在團隊打造上也是這樣做的，所以現在看來還是踩了不少坑。
這不禁讓我讓我想聯想到了無論在抗戰前線，在抗洪一線，還是在抗擊疫情一線，都展示出了的超強戰斗力的中國人民解放軍，自1927年8月1日建軍以來，歷經幾代人，演變為6大兵種，雖然時代變了，人變了，但是戰斗力沒變，是什么原因呢？
我們試著探討一下，是不是我們的人民解放軍一直保持著對鋼鐵戰士的有效打造能力呢？
這才有了“鐵打的營盤流水的兵”的深層含義。
那華為是如何打造人才管理能力的呢？
書里給出了三個關鍵動作：精準選配、加速成長和有效激勵。
也就是從人才的怎么選，怎么培養，怎么激勵，怎么退出都有體系化建設和具體方法。
書里提到的工具讓我印象最深的是：
華為在人才精準選配方面采用了STAR行為面試法，這四個字母具體的具體含義是這樣的：
S代表情景（situation），面試者過去工作的背景情境；
T代表任務（task），面試者在過去曾經承擔的工作任務或角色；
A代表行動（action），指的是面試者在過去工作中具體的操作和執行；
R代表結果（result），用過去取得的成績來系統判斷人才。
這套方法的使用使其人才識別率從30%提升到了50%，而國內企業一般都在30%左右。
華為打造人才管理體系的三個動作中讓我受啟發的是從實踐中來到實踐中去的人才加速成長體系。
這具體體現在培訓培養體系上，華為設計縱和橫兩種培訓機制：
第一種是縱向人才梯隊培養體系
也就是從新員工到管理層的成長培訓體系，采用“全真教”模式，強調真實，從實踐中來，到實踐中去。
任正非親任校長，高級人才任教練員，管理者直接參與培訓和指導員工，有效保證了從實踐中來，到實踐中去的實用原則。
第二種是橫向人才復制體系
華為把業績好的團隊的成功經驗提煉成培訓教材，并規模化推廣復制。這種方法保證了華為業務快速擴張的人才需求。
正是這一人才復制機制，保障了華為在被騰訊挖走幾千名員工的情況下，都不會出現人才枯竭。
看到這，我回想了一下我在打造員工培訓培養體系時踩了那些坑：
1、真沒做到“全真教”模式。我們團隊大部分時間的培訓老師都是外請的，請過經濟學家，公益組織負責人，醫學專家。大家幫我想想，不能說這些專家的培訓沒有用，現在回想起來跟員工的具體工作需求還是有很大距離的。
2、我們的培訓教程都是從上往下的。是簡單的調研分析后由培訓負責團隊完成的培訓教材，而不是從一線員工的成功經驗中總結提煉出來的，可見其實用性一定會由很大的差距。
讀完這本書仔細想下來，感覺華為是打造了一條人才制造的生產線，下線的都是激情滿滿的“戰士”，所以才會有了這樣的成就。
總結一下，讀完《華為團隊工作法》讓我最受觸動的有三點：
1、人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力”。
2、華為人才管理能力的打造做了三個鍵動作：精準選配、加速成長、有效激勵。
3、從實踐中來到實踐中去的人才加速成長體系。
我想我踩過的坑，正在創業或者帶團隊的朋友都會有感受。但是有一點需要提醒的是：管理“大象”的方法如果照搬來管理一只“小雞”或者“小羊”一定會有問題的，我們學習華為最好的方法是：吸取和借鑒。
