什么樣的公司可算作是跨國公司？

從表象上看，界定一家企業是否為跨國公司一般有三個指標，即資產、營業收入、員工數量中海外部分占公司總規模的比例。大致而言，這些比例能達到 20% — 30% 以上，即可算作跨國公司。

從內涵上講，跨國公司則要符合更高要求。" 跨國公司不僅需要業務國際化，還需要戰略國際化、結構國際化。" 普華永道中國北方區企業并購部主管合伙人錢立強具體解釋道，在戰略上，跨國公司不能只把目光限于國內，而要放眼全球去采購原料、配置人員、安排生產與研發，此外，股權結構、公司治理結構、機構設置結構也都要符合國際化特點。

跨國公司是企業發展到一定程度必然出現的一種模式。20 世紀 90 年代以來，隨著經濟實力的逐步增強，我國一批大型企業集團相繼進入世界 500 強。資金、管理、技術、品牌等方面的優勢，使他們得以融入全球價值鏈、整合國際優質資源，企業的國際化程度大幅提升。

去年中國跨國公司前 100 名海外資產總額超 7 萬億元，比 5 年前提高了 1.18 倍

" 我們的產品覆蓋 160 多個國家和地區；108 個工廠，一半在國內、一半在海外；全球十大研發中心有 8 個在海外；2016 年全球營業額 292 億美元，海外占 34%。" 在我國最早揚帆出海的企業之一——海爾集團，總裁周云杰拋出一組很有說服力的數據。

國人眼中中國的跨國公司目前如何？

——看規模，中國跨國公司的體量不斷擴大。

中國企業聯合會的調研表明，2016 年，中國跨國公司中前 100 名的海外資產總額達到 7.1 萬億元，比 5 年前提高了 1.18 倍；海外營業收入達到 4.7 萬億元，比 5 年前提高了 52.6%；海外員工總數達到 101 萬人，比 5 年前提高了 1.4 倍。

——看態勢，中國跨國公司的發展勢頭迅猛。

進入新世紀后，在中國加入 WTO 以及‘走出去’政策的背景下，特別是在‘一帶一路’建設的推動下，企業海外投資變得平常，大中小企業齊頭并進。" 在繆榮看來，最近幾年，我國大型企業加快進行全球化布局，海外投資領域日漸多元化，投資更具戰略性，投資方向從產業鏈整合轉向全球資產配置，在全球價值鏈中不斷上移。

走出去、走進去、走上去

跨國公司成長 " 三部曲 "：產品銷售國際化，研發及生產國際化，品牌及管理體系國際化

跨國公司，是不少企業夢寐以求的目標。而成長為跨國公司，需要付出踏踏實實的努力。

" 先是產品銷售國際化，實現服務體系當地化，再是研發及生產國際化，最后是品牌及管理體系國際化，特征是企業品牌在全球范圍具有良好聲譽，內外部產業鏈在全球范圍內合理布局與動態調整，引領行業發展并對行業標準具有話語權。" 在中冶集團海外工程管理部部長徐永杰眼中，跨國公司成長一般要經歷這樣三個階段。

先看海爾，制造業企業，中國家電行業的領軍者。對過往 20 多年國際化進程，周云杰將其概括為 " 走出去、走進去、走上去 "：

走出去，1991 年— 1997 年。創立于 1984 年的海爾真正瞄準海外市場，始自上世紀 90 年代初。彼時的海爾，盡管有過零散出口，但品牌的海外影響力畢竟有限，只能以學生用的桌式冰箱等 " 縫隙產品 " 開路。" 當時我們不是為了把產品輸出去，而是為了創品牌，從產品標準、技術標準、管理標準等方面全面提升與國際市場接軌的能力。"

走進去，1998 年— 2008 年。這一時期，海爾的產品策略從 " 縫隙 " 轉向 " 主流 "，產品要瞄準當地消費者的主流需求，銷售要力爭進入當地的主流渠道，自 1999 年海爾建立美國海爾工業園之后，設計、制造、銷售逐步實現了海外當地化。2008 年，海爾成為全球白色家電的銷量翹楚。

走上去，2008 年至今。" 走上去就是開放整合，把全球資源都變成企業發展的資源。" 傲視全球之后的海爾開始逐步展開大型的跨國并購：2011 年收購三洋白電，2012 年收購新西蘭斐雪派克，2016 年 6 月收購美國通用電氣家電業務，其目標就是讓海爾變成在全球消費者中家喻戶曉的一個系列品牌。

再看五礦，金屬礦產資源類中央企業。2000 年之前，五礦集團只是礦業領域的國際貿易商。然而，單純貿易不足以支持企業發展目標，加上我國國內金屬礦產面臨巨大發展瓶頸，" 國字頭 " 的五礦集團開始轉向資源行業投資。2004 年以來的一系列海外并購，讓五礦集團擁有了近千億元的海外資產。回眸 10 余年歷程，五礦有色金屬股份有限公司（簡稱 " 五礦國際 "）總經理高曉宇也來了個 " 三分法 "：

1、從零起步的試水期。2004 年，五礦集團發起對加拿大一家上市公司的并購，并購資金規模超過 50 億加元，為當時國內最高。由于種種原因，此次并購未能成功，但通過這次嘗試，積累了經驗，鍛煉了隊伍，對此后發展大有裨益。2006 年，五礦國際與智利國家銅公司合作，通過提供預付款資金幫助其開展建設，獲得了為期 15 年的電解銅供應。在這種產能投資模式下，五礦國際回避了沒有專業開發團隊、缺乏海外經營能力的短板，通過 " 虛擬股東 " 的角色獲得了穩定的經濟回報。

2、奠定礦業發展基礎的成長期。2009 年 6 月，五礦集團在收購了澳大利亞 OZ 礦業銅、鉛鋅和鎳礦資產后，在澳洲成立了新公司 MMG 負責礦業資產的管理開發和運營。此次并購，不僅獲得了可觀的礦產資源，更重要的是得到了一支國際化的礦業運營管理團隊，為五礦的國際化礦業發展奠定了基礎。

3、全球化運營的發展期。2014 年，MMG 完成對秘魯邦巴斯銅礦項目的收購，目前已實現按期、按預算投產、達產，創造了同類礦山領先水平，也表明五礦集團具備了世界級資產的運營能力。高曉宇說，" 看到我們在安全、社會責任上的優異表現，很多礦業公司對我們表示，‘以后一旦賣資產，你們就是最理想的買家’。"

有挑戰、有機遇、有未來

中國跨國公司的國際化程度同發達國家相比尚有較大差距，企業的影響力和全球行業地位尚待提升，未來大有可為

在全球經濟的大舞臺上做生意，讓中國跨國公司受益頗多。

一方面，中國的跨國公司通過在境外建立研發中心或并購等方式，積極融入全球創新網絡，向全球價值鏈高端進軍。比如海爾，已在發達國家初步樹立了中高端形象，在歐洲市場的冰箱單價從 2004 年的 99 歐元，提高到平均 500 歐元，最高達到 2999 歐元。又如華為，全球品牌知名度連年提升，還獲得了西方媒體的贊譽：" 如果沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，乞力馬扎羅火山的登山客就無法找人求救。"

另一方面，中國的跨國公司通過整合全球資源，也擴大了自身發展空間。周云杰表示，海爾收購通用電氣家電業務之后，采購平臺隨之擴大，采購資源可以共享，從供應商那里采購零部件的成本也就能降低。

肯定成績的同時，也應看到差距。根據中企聯的統計，2016 年世界 100 大跨國公司海外營業收入、海外資產、海外員工的平均比例分別為 64.21%、61.96%、56.87%，而中國 100 大跨國公司的對應指標則分別僅為 19.71%、15.55%、7.64%。除了國際化程度，中國跨國公司在人均資產總額、銷售總額等效益指標上也與發達國家差距明顯，未來之路依然任重而道遠。

——審視自身，優勢在逐步積累，劣勢也可以彌補。

" 今年我們做了兩個資產出售。資產賣完，人、資金騰出來，還可以尋找新的更合適的項目。這改變了一些人對中國國企‘從來就是買東西’的不正確認識。" 在高曉宇看來，有了十幾年海外礦業的經驗，企業的發展理念更加成熟了，" 我們要像國際礦業巨頭那樣持續地通過買賣資產優化資產組合，把最優質的資產攥在手里。"

他還表示，五礦與中冶兩家央企重組之后，新的中國五礦擁有了更完備的產業鏈，中冶的礦山設計、建設能力將使五礦有望在今后的海外項目中節省可觀的建設成本，獲取獨特的競爭優勢。

徐永杰也表示，中冶集團是 " 走出去 " 較早的央企之一，近年來加快了跨國經營的節奏，計劃到 2020 年海外業務收入超過 20%，中冶和五礦的戰略重組有利于加快整個集團國際化步伐。

" 大而不強、大而不優，規模龐大但缺少拿得出手的‘撒手锏’，國際化經營能力仍然不足，企業的影響力和全球行業地位尚待提升。" 對于中國跨國公司的總體水平，繆榮這樣判斷。

" 國際化的關鍵是要本土化，海爾在海外市場一直遵循本土化研發、本土化生產和本土化營銷。" 周云杰坦言，一些問題未來幾年會有較大改善，比如國際化人才，可以優化調整國內的員工隊伍，也可以通過在國外使用優秀本土人才來解決。

——展望未來，風險挑戰會有，但更重要的是機遇。

" 雖然‘黑天鵝’事件時有發生，一些國家也出現了逆全球化的政策傾向，但要看到，經濟全球化的根本動力是技術革命，誰都阻斷不了市場要素的自由流動。" 國務院發展研究中心對外經濟研究部第一研究室主任胡江云表示，經濟全球化加速，讓中國跨國公司面臨著寶貴機遇。

南開大學跨國公司研究中心主任冼國明分析認為，我國企業特別是制造業企業近年來競爭優勢迅速增長，今后幾年將會從滿足國內市場發展逐步轉向滿足全球發展需要，并從單純利用國內資源向利用全球資源要素轉變，" 可以預測，中國將會產生一批卓有影響的全球性的跨國公司。"

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