讀書心得#騰訊傳
顛覆
可能是對吳曉波的《騰訊傳》期待過高，看完之后感覺有些大失所望【在寫讀書心得的過程中，發現書中還是有很多閃光點，值得反復咀嚼反復琢磨，之前是自己忽視了】。沒有之前讀《激蕩三十年》系列和《大敗局》系列的那種心緒跟著企業成敗榮辱一起沉浮的感覺。自己覺得書里面最精彩的部分就是馬化騰的幾次發言，感覺這幾個發言才是《騰訊傳》最有價值的部分。除此之外，對我個人而言觸動最大的是凱文凱利的一句話：“將來會顛覆你的，一定不會出現在你現有的對手名單里。”
產品經理、用戶體驗
騰訊從出生開始，從馬化騰開始，就一直是一個以產品為導向，而不是以戰略為導向的企業，馬化騰也好像是最早提出產品經理、用戶體驗的人。吳伯凡在幾年前寫過一篇名為《關于英雄產品的一切》的文章，在里面就提到：“四五年前，如果一個企業只是在談如何做產品，而不關心如何制定戰略，打造品牌，就會被看作是一家胸無大志的企業，企業的領導人一定會被認為是一個小打小鬧修修補補的小業主。而在今天，談論戰略已顯得滑稽不堪。喬布斯在蘋果大會上拿著一款新產品演講的“范兒”，開啟了一個“拿產品放話”時尚。那些沒有拿得出手的產品而大談戰略的人成了“反面角色”。”
小步、迭代、試錯、快跑。
騰訊是不斷以顧客的需求為核心，快速迭代，不是先市場調查，或者公司覺得哪個功能好就推出去。而是先推出去一個不太完美的產品，通過顧客反饋和自己不斷使用，從用戶使用需求角度出發來更新迭代產品，而不是固執的推企業自己認為0好的功能。企業認為用戶的痛點，不一定是用戶需求的真痛點。這一點和喬布斯又不一樣，喬布斯是說用戶不知道什么是好的，需要他把產品做出來趕告訴用戶什么是好。這兩種看似不同的觀點，可以細細揣摩一下。
騰訊的快速迭代是個什么概念，引一段書中的話給大家：“一個在騰訊人中流傳甚廣的段子：一天早上來到公司，發現馬化騰凌晨4點半發的郵件，總裁很快回了郵件，副總裁10點半回，幾個總經理12點回復了討論結論，到下午3點，技術方案已經有了，晚上10點，產品經理發出了該項目的詳細排期，總共用時18個小時。”可以對比一下自己所在單位處理事物效率。
張小龍《微信背后的產品觀》里面有三條自己也覺得有共鳴，但具體也還沒有把握透。
用戶感知需求。移動互聯網的最大特點是變化極快，傳統的分析用戶、調研市場、制定產品的三年規劃，在新的時代里已經落伍。人類群落本身也在遷移演變，產品經理更應該依靠直覺和感覺。而非圖標和分析，來把我用戶需求。
海量的實踐。產品經理需要開展超過千次的產品實踐，才能稱得上是了解產品設計，擁有解決問題的能力。
博而不專的積累。美術、音樂、閱讀、攝影、旅游等文化行為貌似不能直接轉化為生產力，但是合格的產品經理需要廣博的知識儲備，以此才能了解和認識大數量的人群，理解時代的審美，讓自己的所思所感符合普通用戶的思維范式。以此為基礎，設計的產品才不會脫離人群。
【美國國家教育科學院在對1999-2000學年度與2009-2010學年度的藝術教育進行對比研究時，曾經做過一個有5萬多本科畢業生參與的問卷調查。其中有一個問題是：“什么知識最有用？”
回答的結果頗為耐人尋味。畢業1-5年的畢業生最多的答案是“基本技能”，畢業6-10年的最多回答是“基本原理”，畢業11-15年的結論最多回答的是“人際關系”，而畢業超過16年以上的畢業生則提出：“藝術最有用”。】
用戶驅動
QQ秀出售的不是服飾，而是情感的寄托。
騰訊的用戶驅動戰略，發掘用戶的虛擬消費心理，把虛擬道具重新定義為用戶的情感寄托。虛擬道具是個性的彰顯，通過給別人展示自己的虛擬形象，來向別人展示自己的內心。我認為包括QQ狀態、微信朋友圈，也是一種情感的寄托，發出來是因為需要別人注意力、點贊和認同。所以有時候我們可以通過看一個人發的朋友圈，大概得知他/她是一個什么風格的人。延伸思考：現在的眾籌是不是也可以說是對情感的一種需求，自己沒有創業，通過眾籌變相創業？
包括現在的各種表情，最風行的Emoji，是不是也是情感的表達方式。在現實生活中，因為沒有各種表情圖，甚至不會聊天了。尤其是在尷尬的時候，本來發一個表情圖就不用再說些什么，但現實中沒有表情圖發，場面更加尷尬。
沃爾特·利普曼曾對媒體的功能進行過精準的定義：“在他看來，一個合格的媒體首先要在第一時間告訴它的讀者發生了什么，同時再告訴他們，正在發生的新聞意味著什么，這是我們的工作。也就是說媒體追求的核心能力唯有兩個，一是速度，二是態度。若有前者可獲得讀者和商業價值，若有后者便可卓爾不群。
相信有很多人和我一樣，訂閱了毒舌電影的公眾號，毒sir就是一個非常有態度的人，我也非常喜歡毒sir的風格。正是因為有了鮮明的態度，才感覺這個公眾號和其他的不一樣，如果只是陳列觀點而沒有態度，我是不喜歡的。
開放
通過閱讀本書，在我看來，騰訊是一家自我生長、自我創新的企業。馬化騰在《企業公民暨社會責任報告》說：“騰訊可持續發展的秘密，是絕不追求單向經濟效益最大化，而是以用戶價值與社會責任最大化協調統一發展方向。”馬化騰一直想讓騰訊成為一家受人尊敬的公司。在3Q大戰后，對騰訊、對馬化騰的影響非常大，吳曉波說這次大戰甚至影響了馬化騰的性格。由此以后，騰訊從封閉走向了開放。
馬化騰在3Q大戰后，給全體員工的郵件中說：“過去，我們總在思考什么是對的。但是現在，我們要更多的想一想什么是能被認同的。”騰訊由以前的想通過強勢的渠道資源，把所有環節、所有服務、所有產品都由自己完全掌控，逐漸地轉變成通過投資、參股、控股的方式，提供自己的資源，與其他合作伙伴共同發展，是一個互利共生的生態模式，而非以往的通通獨占。將自己打造成一個生態鏈中的一環，通過自己的兩個最核心的能力：資本和流量，來連接各方資源，提供優質的內容。連接和內容，也是騰訊現在專注的兩件事。
3Q大戰過去一年后，馬化騰在騰訊12周年紀念日上的即興演講，我也很喜歡。原文如下：
“公司成立以來，我們從未遭受如此巨大的安全危機，這段時間我們一起度過了許多個不眠不休的日日夜夜，當我們回頭看這些日日夜夜，也許記住的是勞累，是委屈，是無奈，是深入骨髓的乏力感。但是我想說，再過十二年，我們將會對這段日子脫帽敬禮。
作為公司的領導人，我個人有必要在此刻進行反思，并把這些反思分享給大家。
1.這不是最壞的時刻。
也許有人會認為，騰訊公司正在經歷有史以來最危險的挑戰，但我想說的是，真正的危機從來不會從外部襲來，只有當我們漠視用戶體驗時，才會遇到真正的危機。只有當一天騰訊丟掉了兢兢業業、勤勤懇懇為為用戶服務的文化的時候，這才是真正的災難。
2.也沒有最好的時刻。
十二年來，我最深刻的體會是，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，每一個時刻都可能是最危險的時刻。十二年來，我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏會隨時給我們致命一擊，始終擔心用戶會拋棄我們。
3.讓我們放下憤怒。
這段時間以來，一種同仇敵愾的情緒在公司內部發酵，很多人都把360公司認定為敵人。但古往今來的歷史告訴我們，被憤怒燒掉的只可能是自己。如果沒有360的發難，我們不會有這么多的痛苦，也不會有這么多的反思，因此也就沒有今天這么多的感悟。或許未來有一天，當我們走上一個新的高度時，要感謝今天的對手給予我們的磨礪。
4.讓我們保持敬畏。
過去我們總在思考什么是對的。但是現在，我們要更多地想一想什么是能被認同的。過去，我們在追求用戶價值的同時，也享受奔向成功的速度和激情。但是現在，我們要在文化中更多地植入對公眾、對行業、對未來的敬畏。
5.讓我們打開未來之門。
現在是我們結束這場紛爭、打開未來之門的時候。此刻我們站在另一個十二年的起點上，這一刻，也是我們抓住時機，完成一次蛻變的機會。”
這不是最壞的時刻，也沒有最好的時刻。
【拖延癥的病源在于完美主義。我覺得以前我都會經常陷入這種完美主義綜合癥。
比如準備晚上去鍛煉，老是會覺得晚飯還沒有消化或者精神比較倦怠，就一直等肚子消化一點或者精力恢復一點再去鍛煉，但這么等下去一會就八九點過了，往往就不想去鍛煉了。看書學習偶爾也會，要等著自己精神充沛，覺得我今天一定要好好看書認真學習，把精神儲存充沛，把桌子收拾整潔，把熱水燒好，甚至先洗個澡再開始看書覺得更全情投入。
但往往準備很久很充分之后，看不到一會兒就覺得倦怠了，或者被手機被其他什么事分神了，準備那么久，預想當中自己會超級投入的學習一段時間，實際上卻不用不了一會就分神了。 往往是沒有準備那么充分，只要開始看書，開始容易分點神，慢慢的看進去后才會進去專注的狀態。鍛煉也是，可能運動前還是覺得吃的沒完全消化，但是開始運動后，還是覺得運動著比等著消化更舒服，甚至運動完后覺得還有一點沒有消化。如果我一定要等完全消化后再運動的話，可能在我實際上已經運動都做完了了，理想中的完美狀態都還沒達到。
就像老吳說的，拖延癥的人很想要自己一出手驚艷四方，一出口語驚四座。】
讓我們放下憤怒。
【我原諒你，可能不是因為你是一個值得我原諒的人，而是因為我是一個原諒別人的人。很多時候可能是別人做錯了事，但對方卻不道歉不悔過，甚至我行我素。這個時候我們往往容易將關注圈聚焦在對方身上，你錯的如此離譜，你卻絲毫沒有悔過之心，我為什么要原諒你，我一輩子都不原諒你！這種情緒下，可能在很長的時間內，我們都始終陷在憤怒的情緒中出不來。如果自己給自己心里說原諒對方，不是因為因為他做了什么事情讓我可以原諒他，而是因為我是一個原諒他人的人。這樣包容一點的話，可能會從憤怒情緒的泥沼中抽身而出。】
讓我們保持敬畏。
【對萬物皆需要保持一顆敬畏之心。比如對愛情或金錢，是占有心更強還是敬畏心更強，所得到的東西可能就不一樣。這一點表達得不是很好，但自己確實很喜歡敬畏這個詞帶給我的意義。】
在“云組織”時代，“偉公司”不見得是“大公司”。
“云”是未來社會的形態，是社會資源的一種聚合方式，也就是平時是以水分子形態存在的，需要整合的時候，一旦條件成熟就會形成“云”，任務完成之后又四散而去。這樣一種組織形態可能是未來互聯網的一種常態。騰訊公司眼里的開放和共享，簡單來說就是以釋放人的價值為著眼點，以個人資源為立足點，以云組織來凝聚，以云創新來推動。
這是馬化騰提出的“馬八條”中的最后一條，我很喜歡，有些感悟，但還沒抓住具體是些什么。
