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執(zhí)行力=確認+執(zhí)行+反饋。 確認已經(jīng)收到指令并清楚指令的含義，如不清晰，立刻溝通確認；指令確認完畢后開始執(zhí)行，執(zhí)行到位；執(zhí)行完畢，開始向指令發(fā)出者反饋執(zhí)行的結(jié)果！

70%是溝通，30%才是做事，真是教訓??！不要做完了發(fā)現(xiàn)根本不是老板要的

1.領(lǐng)導下達任務，不理解的地方問清楚，多問總比審錯題白費力氣好。2.要會分解問題，思考任務要素，針對不明確的要素問清楚。3.要及時匯報，與領(lǐng)導保持溝通。會匯報的員工比亂做事的員工好。4.有些領(lǐng)導沒想到，沒說明白的，你要想到。

領(lǐng)導的要求太含糊，領(lǐng)導說話太“原則”，心好累？因為領(lǐng)導的思考往往是目標導向，而員工的思考往往是過程導向。

三個字：問清楚

后臺留言：“領(lǐng)導每次布置工作都說不清楚，讓我心好累，完全不知道怎么辦。”

這是個好問題。因為這個問題，看似不是你的問題，但最終還是需要你來解決。

怎么解決？三個字：問清楚。

職場新人最大的誤解，就是把領(lǐng)導布置任務當成“自上而下”的老師考學生，事實上，領(lǐng)導布置任務，是一個“自上而下，再自下而上”的反復溝通過程。

職場中，70%的時間花在各種溝通（聽說讀寫）上，真正完成任務的時間不足30%，造成群體工作績效低的第一大原因就是“溝通不良”，而溝通不良的第一大殺手就是不會問問題。

要問出一個好問題，我們首先要知道領(lǐng)導的思維方式和下屬員工的思維方式之間的差異。

目標導向

“Jimmy，你和工廠聯(lián)系一下，確認一下交貨日期，如果在月底之前不能完成的話，再和他們商量一下可替代方案。”

“啊，可替代方案？什么標準？怎么替代，一頭霧水??？”當我們聽不懂領(lǐng)導交待的任務時，我們的第一念頭往往是：糟了，為什么聽不懂他的要求?。课页隽耸裁磫栴}？

等一等啊，為什么一定是你的問題呢？

在這段對話中，領(lǐng)導覺得自己已經(jīng)把任務交待清楚了，而下屬卻認為其中還有含糊之處，因為兩者處于不同的思考模式中。

具體的說，領(lǐng)導的思考往往是“目標導向”，而員工的思考往往是“過程導向”。

什么叫“目標導向”？就是先明確我不可改變的目標是什么，再考慮為了達到這個目標，我們要采用什么方法。

領(lǐng)導強調(diào)的是“月底之前我一定要拿到這批貨”，這就是不可變更的目標；而“商量一下可替代方案”是方法層面的問題，“目標導向”思維的第一步到此就結(jié)束了。

什么叫“過程導向”，就是先明確這是一件什么類別的任務，再參考這個任務的一般執(zhí)行流程。

比如上面的對話是供應鏈管理，那么員工的思考過程就是：怎么找供應商、怎么談價格、什么樣的質(zhì)量標準、怎么保證按時交貨，等等。

我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導的目標導向”中認為次要的東西（可替代方案）恰恰是下屬的“過程導向”中最重要的東西；而領(lǐng)導認為最重要的東西（按時交貨），只是下屬工作中的一個環(huán)節(jié)。

這兩種思考方式的差異，通常就是你覺得領(lǐng)導要求太含糊的原因。

應該說，這兩種導向沒有誰優(yōu)誰劣，而是不同的處境造成的。

過程導向往往適用于常規(guī)業(yè)務。供應鏈管理要做什么，達到什么目標，一般是清晰的，在執(zhí)行時，套用現(xiàn)成的業(yè)務流程更有效率。

而目標導向，適用于思考重大的、變數(shù)多的業(yè)務，這通常是管理者的思考范疇；

比如上面的對話中，領(lǐng)導忽然介入日常業(yè)務，強調(diào)“月底交貨”，提出“可替代方案”的問題，各種跡象表明，也許是他預感供應鏈會出問題，也許是這批產(chǎn)品非常重要，也許是公司高層的“旨意”，總之，下屬應該敏感地覺察到，這個常規(guī)業(yè)務已經(jīng)發(fā)生了變化，無法執(zhí)行“過程導向”的思維模式。

此時，下屬想要明確領(lǐng)導的任務，就必須要進入領(lǐng)導的“目標導向”思維模式：想要月底之前交貨，我們應該做什么？

這就又回到了我們第一段提出的方法：問問題。

之所以還是要啰里啰嗦地講一套“目標思維”和“過程思維”的理論，是希望大家?guī)е繕巳枂栴}，而不是陷在自己的常規(guī)思維中，問出一堆領(lǐng)導無法回答、也解決不了問題的問題。

好了，開始問吧，先從最常見的情況談起。

第一種情況：領(lǐng)導以為你能明白

問問題是門藝術(shù)，特別是問領(lǐng)導問題，我們有一個核心原則——既得到答案，又能讓領(lǐng)導考滿分。

讓我們來當一回出卷老師吧，我們可用的題型有四種：

第一種題型：簡答題。

這一類題型適用于領(lǐng)導對業(yè)務比較熟，而自己又是兩眼一抹黑的情況。

比如在上面的例子中，我們可以嘗試著用簡答題找到領(lǐng)導忽然介入日常任務的原因。

“領(lǐng)導，合同上的交貨期是下個月十號，如果提前的話，工廠可能要調(diào)整生產(chǎn)線，為什么一下子會這么急呢？”

通常情況下，你會得到原因，而這個原因，將直接決定了“可替代方案”。如果是配合促銷活動，那就可以讓工廠先出一批貨；如果是預測原材料價格將上漲，可以把備料的工作前置……

不過，你要做好思想準備：這個重要問題，卻不一定會有答案。

職場上很多情況下，領(lǐng)導總是會把原因說得很“原則”，比如：“月底一定要交貨，而且要控制成本?！?/p>

無法直接告訴你原因，可能是這件事太復雜，一兩句話說不清楚，可能這只是他的預感，可能是上面的意見，他自己搞不清狀況。

當然，還有一種情況，你要特別注意，那就是——領(lǐng)導在考察你的能力。

機會來了。

第二種情況：領(lǐng)導在考察你的能力

在這種情況下，你越是想跟領(lǐng)導明確一些事情，他越是只會給出一些原則上的指導意見。

這很可能是領(lǐng)導覺得你在供應鏈管理上的常規(guī)工作做得不錯，但如果要委以重任，那就要考察你的應變承壓能力。另一方面，他也許覺得，目前的供應鏈管理太過寬松，他想在這個方面壓一壓工廠，出點業(yè)績。

好的，就算不知道原因，我們也可以祭出我們的第二大題型：選擇題。

上學時擅長刷題的童鞋一定都知道，一條好的選擇題，幾個選項往往緊扣著同一個考點，其中又有細微的差別。職場上，出好一條好的選擇題也同樣如此。

本題的滿分標準：月底要交貨。

本題考點：有哪些影響貨期的因素，比如說交貨數(shù)量、交貨標準、成本，工藝等等，他們的變動將會產(chǎn)生哪些連鎖反應？這些都是領(lǐng)導說的，可替代方案的判斷因素。

出題要點：我們的幾個選項就要緊緊圍繞這幾個點，展現(xiàn)他們的差別：

“領(lǐng)導，想要提前交貨，也不是不可能。我覺得可以從下面幾個方向入手。第一個是交貨可以分批次，這可能給工廠增加管理難度，我再想辦法和他們協(xié)商；第二個是原料的渠道可以調(diào)整，這個是長遠計劃，需要重新評估；第三個在XX工藝上，可以選擇難度較低的，這個就要調(diào)整產(chǎn)品標準；如果都不行，就只能硬壓了，對方很可能會提高報價……”

這幾個可代替方案，分別對應了幾個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，背后其實又對應著領(lǐng)導沒說的幾個“黑箱原因”。

學霸是會答題的人，而“職霸”是會出題的人。能把紛繁復雜的背景，簡化到最清晰、最準確的幾個選項，并指出每一個選擇背后的利弊，這才是職場上的“優(yōu)等生”，你也就順利通過了領(lǐng)導的這次考察。

好吧，能讓領(lǐng)導考察的人畢竟是少數(shù)，還是切回到“普通難度”模式。

在接受領(lǐng)導任務時，最大的杯具還不是“領(lǐng)導的要求太含糊”，而是——領(lǐng)導以為你明白了，而且你也以為自己明白了！

第三種情況：在執(zhí)行過程中才發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導的要求太模糊

很多時候，我們心想，不就是確認貨期吧，卻沒有意識到領(lǐng)導任務中，最重要的“可替代方案”的要求，于是就進入這第三種情況。

很快，你從工廠得到了一個噩耗，無法按期交貨。而且，工廠還表現(xiàn)出中國式供應鏈的一貫惡習——只有問題，沒有解決方案。

在憤怒與抱怨之余，你忽然想到了任務書中的“可替代方案”，開始理解領(lǐng)導的先見之明——供應鏈可能出問題。

晚了，你已經(jīng)失去了事先和領(lǐng)導討論“可替代方案”的機會，現(xiàn)在直接告訴他這個結(jié)果，在領(lǐng)導眼里，你就是個不靠譜的下屬。

亡羊補牢的唯一辦法就是先和供應鏈溝通，盡量能明確幾個可選擇的方案，節(jié)省與領(lǐng)導溝通時間。

這時，我們同樣可以用上面的選擇題策略，但不同的是，因為在是執(zhí)行過程中才發(fā)現(xiàn)了問題，那么這個選項就必須體現(xiàn)執(zhí)行過程中的“半成品”——對方的反饋。

所以，不如直接一點，祭出我們威力最高的第三種題型：判斷題。

比如說，不是“交貨可以分批次，這可能給工廠增加管理難度，我想辦法和他們協(xié)商”，而是“我和工廠商量過了，月底之前可以先交三分之二的貨，但這會給工廠增加管理難度，增加3%的管理成本，我盡量讓他們消化一部分，正在協(xié)商，請領(lǐng)導指示，這樣做是否適合？”

判斷題雖然效率高，但風險也大，等于就是押寶。所以在和領(lǐng)導匯報之前，一定要全面摸清情況，并做好備選方案。

以上三種都是問領(lǐng)導問題的常規(guī)情況。設(shè)想是美好的，現(xiàn)實可能是殘酷的，下面的兩種非常規(guī)情況，就需要你有一度的變通能力了。

第四種情況：他自己就沒弄明白

在上面的三種情況下，我塑造了一個無所不知，無所不能的領(lǐng)導者形象，并展現(xiàn)你與他最理想的互動場景。

可惜啊，可惜，現(xiàn)實職場中，你很可能遇到的是第四種情況：領(lǐng)導自己也沒弄明白。

并不是說這位領(lǐng)導沒有能力，很可能是他剛剛調(diào)到這個部門，正在熟悉情況，當然不可能給出明確的任務指令了。

我前面強調(diào)員工要善于轉(zhuǎn)換成領(lǐng)導的“目標導向思維”，但讓領(lǐng)導進入自己的“過程導向”思維同樣重要。與新領(lǐng)導的首次溝通，就是一次絕佳的機會，能讓領(lǐng)導理解自己的工作方式——不能你“月底交貨”一句話，我就交貨啦？具體遇到的問題，還得請你解決。

你要問的問題還是上面的那些問題，而且，因為是新領(lǐng)導，他更有可能接受你的方案，只要你說的有道理，但這種情況下，有三大禁忌：

第一、“目標導向”思維仍然是正確的，不要因為是新領(lǐng)導，就試圖質(zhì)疑“月底交貨”這個原因不明的指令；

第二、他在提出任務的同時，非常希望你能與他互動，也就是多介紹情況。所以，我們前面的三大“問領(lǐng)導專用題型”仍然有效，但重點在于介紹情況，爭取領(lǐng)導同意，而非問問題。

比如，談到工藝標準，不能簡單地講名詞，還要用通俗易懂的方式讓新領(lǐng)導明白不同工藝之間的差異。

第三、你絕對不可以把他當成新人去介紹業(yè)務，而是把你的介紹包裝成問題，以請示的方式出現(xiàn)。

最后，還要務必用上我們的第四種題型——送分題。

“請問領(lǐng)導，還有什么要補充的嗎？”

當然，你寧可相信，領(lǐng)導之所以是領(lǐng)導，他們的學習能力是母庸置疑的，很可能幾句問話之后，他就大體把握了這個任務的基本情況。

可是，某些時候，你會發(fā)現(xiàn)這四大題型全部用完了，你還是沒有得到自己想要的答案，如果你不想懷疑自己的理解能力，那最后一種情況，就值得你考慮了。

第五種情況：他并不希望你把事給辦了

出現(xiàn)這種情況，往往是因為領(lǐng)導的任務不是他的本意，而是出于上面的壓力或者部門之間協(xié)調(diào)的需要，不得不辦。

如何判斷這種情況呢？一個典型的特征是你的每一個問題，他都處于游離狀態(tài)，哪怕是最簡單的判斷題，他也是支支吾吾，不知所云。

應該說，這已經(jīng)超出了我這篇文章提供的辦法論的范疇，只是因為怕誤導大家，簡單地提一下這種情況的應對之道：

——按規(guī)矩辦事，多請示匯報，不求有功，但求無過。

學會問問題

學會問問題，是職場溝通中，最重要的技能之一。而一個好問題，取決于你能否掌握“目標導向”的思維模式。

在學校里，我們是“競技模式”，雖然體育競賽很殘酷，但問題是明確的，規(guī)則是清晰的，只要你心無雜念，就能考出好成績。

到了職場，就變成了“叢林模式”，一切都可能是食物，一切都可能是陷阱。

規(guī)則也是有的，在你還處于職場底層時，按規(guī)則辦事可以保護你的安全，但你想要進步，就要走出規(guī)則的保護傘，走進規(guī)則的模糊地帶。

在這個模糊地帶里，唯一給你方向的，就是“結(jié)果導向”——目標是什么，如何實現(xiàn)。

等你身處高層，再回過頭來看“領(lǐng)導要求太含糊”這件事，你會發(fā)現(xiàn)，這其實只是今后遇到的職場難題中，最簡單的一個。