作者：一起做OD 高級(jí)組織發(fā)展顧問 紀(jì)旭

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紀(jì)旭，一起做OD高級(jí)組織發(fā)展顧問，18年企業(yè)管理咨詢?nèi)肆Y源項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，RODC注冊(cè)首席咨詢師；認(rèn)證NLP專業(yè)教練；作為外部顧問服務(wù)中國(guó)移動(dòng)各地市公司人力資源管理項(xiàng)目超過7年。

最近，一個(gè)朋友打電話來探討：OKR要怎么做？年前公司里推動(dòng)實(shí)施了三個(gè)多月，效果不理想，老板急了！細(xì)問之下，發(fā)現(xiàn)主要是以下三個(gè)問題：

1.把OKR當(dāng)做績(jī)效評(píng)價(jià)工具，將目標(biāo)達(dá)成結(jié)果直接與績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲掛鉤，一個(gè)績(jī)效評(píng)估周期結(jié)束，發(fā)現(xiàn)大家做的OKR跟原有的KPI沒差別。

2.OKR過程管理動(dòng)作缺失，期初做完OKR設(shè)定，到了季度末績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)才想起來盤點(diǎn)OKR的實(shí)際達(dá)成情況。

3.雖然有老師培訓(xùn)學(xué)習(xí)過，很多員工還是不知道要如何設(shè)定OKR。O很難描述，KR分解沒有標(biāo)準(zhǔn)，無法確定KR分解的合理不合理，加上達(dá)成結(jié)果跟績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤，KR的設(shè)定變成上下級(jí)討價(jià)還價(jià)的過程。

結(jié)合最近接觸的幾家正在推行OKR的企業(yè)的落地實(shí)施情況，發(fā)現(xiàn)這三個(gè)問題是普遍存在的，也是不少企業(yè)引入OKR管理變革失敗的重要原因。這些問題如何解決？我們認(rèn)為有以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1.OKR作為企業(yè)目標(biāo)過程管理的工作方法，KR的達(dá)成結(jié)果不能跟績(jī)效評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲直接掛鉤

OKR是英文“Objective&Key Results”的首字母縮略，是“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”的意思，本質(zhì)上是一個(gè)關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)管理方法。OKR的出發(fā)點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)聚焦與協(xié)同、是員工發(fā)展，而不是傳統(tǒng)績(jī)效管理方式的員工評(píng)價(jià)。

OKR的誕生基于一個(gè)重要的管理假設(shè)：激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)可以幫助員工取得更好的績(jī)效，進(jìn)而幫助企業(yè)組織獲得更好的績(jī)效表現(xiàn)。對(duì)需要員工運(yùn)用自發(fā)性和創(chuàng)造力來開展的工作效果尤其明顯。

員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)有個(gè)特點(diǎn)：?jiǎn)T工成就感、內(nèi)在滿足感的最大動(dòng)力來源于他們感受到擁有對(duì)工作過程的自主掌控感，取得的超出預(yù)期的工作成果。這些體驗(yàn)會(huì)激發(fā)他們?cè)敢飧e極的整合資源、協(xié)同、支持團(tuán)隊(duì)，付出更多的聰明才智去持續(xù)獲取這樣的體驗(yàn)，進(jìn)而形成正向的自我成長(zhǎng)循環(huán)。

同時(shí)，心理學(xué)的多項(xiàng)研究實(shí)驗(yàn)成果也表明，當(dāng)外在的物質(zhì)激勵(lì)手段直接介入員工的上述工作過程時(shí)，員工的工作績(jī)效會(huì)出現(xiàn)不升反降的現(xiàn)象。OKR的管理正是基于人性的這一特點(diǎn)，賦予員工自主設(shè)定工作目標(biāo)的權(quán)利，通過對(duì)員工工作過程的輔導(dǎo)與反饋激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造力。同時(shí)，反對(duì)將過程工作目標(biāo)、任務(wù)的達(dá)成結(jié)果與績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲掛鉤。避免員工出現(xiàn)以下行為：

不愿意設(shè)定更高目標(biāo)，以防目標(biāo)達(dá)成不好影響績(jī)效評(píng)級(jí)和獎(jiǎng)金收入；

將關(guān)注力放在對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的絕對(duì)值和工作成果能獲得的回報(bào)上，甚至因此與主管討價(jià)還價(jià)；

把同事當(dāng)做獲取高績(jī)效回報(bào)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不能全力協(xié)同和支持團(tuán)隊(duì)伙伴共同為獲得更高績(jī)效而努力工作。

OKR目標(biāo)達(dá)成不和績(jī)效評(píng)價(jià)考核直接掛鉤，并不是要企業(yè)廢除績(jī)效考核制度，而是在具體操作流程上界定二者的工作邊界。

傳統(tǒng)的績(jī)效管理主要由以下四個(gè)步驟構(gòu)成：績(jī)效計(jì)劃制定、過程監(jiān)督輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果反饋；四個(gè)步驟以績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)間周期為單位不斷循環(huán)往復(fù)。當(dāng)我們引入OKR目標(biāo)管理的時(shí)候，它的關(guān)鍵工作閉環(huán)在績(jī)效管理的前面兩步完成：績(jī)效計(jì)劃的制定與過程輔導(dǎo)反饋。整個(gè)績(jī)效管理的工作流就由原來的一個(gè)整體大循環(huán)拆解為兩個(gè)互相關(guān)聯(lián)又相互獨(dú)立的部分。與績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲掛鉤的是員工在績(jī)效評(píng)價(jià)周期結(jié)束時(shí)的個(gè)人實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)成結(jié)果。

因此，OKR的實(shí)施管理辦法并不能等同、替代企業(yè)的績(jī)效管理辦法，相反，它們二者相輔相成，共同推動(dòng)組織績(jī)效的持續(xù)提升。

2.用實(shí)實(shí)在在的管理動(dòng)作來承載OKR的過程管理，確保對(duì)O（目標(biāo)）達(dá)成改進(jìn)與對(duì)KR的持續(xù)迭代優(yōu)化執(zhí)行到位

我們注意到，很多企業(yè)實(shí)施OKR管理，完成目標(biāo)設(shè)定以后，直到績(jī)效評(píng)估周期結(jié)束時(shí)才想起來回顧目標(biāo)、任務(wù)達(dá)成情況，雖然也有績(jī)效溝通反饋，卻因?yàn)?忽略了過程管理沒有將OKR對(duì)員工自發(fā)性的激發(fā)作用和促進(jìn)企業(yè)績(jī)效提升的價(jià)值充分發(fā)揮出來。怎樣才能把OKR過程管理實(shí)實(shí)在在做起來也是很多人力資源管理者的困惑點(diǎn)。

做好過程管理我們認(rèn)為有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，明確承載過程管理的具體管理動(dòng)作，并輔導(dǎo)大家學(xué)會(huì)應(yīng)用；

第二，制定OKR管理制度，用流程固化管理動(dòng)作確保被持續(xù)執(zhí)行；

第三，執(zhí)行過程中，人力資源部門的OKR工作負(fù)責(zé)人要傾聽大家的聲音，支持到各團(tuán)隊(duì)迭代、優(yōu)化過程管理流程和工具，將過程管理中的有效經(jīng)驗(yàn)沉淀到組織層面，完成組織層面OKR管理閉環(huán)。

團(tuán)隊(duì)OKR復(fù)盤分析會(huì)是OKR過程管理的一個(gè)利器。大家可以根據(jù)自身實(shí)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)，共創(chuàng)自己的復(fù)盤分析會(huì)的結(jié)構(gòu)、流程，設(shè)計(jì)不同的開展周期。我們遇到有些企業(yè)里的小組成員每天用5-10分鐘來回顧當(dāng)天工作的進(jìn)展，輸出遇到的困難和收獲的發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而各自優(yōu)化自己的KR，然后每個(gè)月在大團(tuán)隊(duì)集體做一次正式復(fù)盤分析會(huì)。我們也遇到有些團(tuán)隊(duì)每周開展一次復(fù)盤反饋，會(huì)上，員工們還會(huì)一起設(shè)計(jì)、開展自己喜歡的溫暖有趣的“慶祝儀式”。

在周期性開展復(fù)盤分析會(huì)的同時(shí)，我們非常提倡團(tuán)隊(duì)伙伴之間養(yǎng)成隨時(shí)隨地的工作反饋與相互輔導(dǎo)支持的工作習(xí)慣，這對(duì)于員工感受到自己在工作中得到足夠的支持、形成大家喜歡的團(tuán)隊(duì)工作氛圍也有很大的幫助。

3.為員工選擇以學(xué)員為中心的實(shí)操共創(chuàng)工作坊來學(xué)習(xí)如何設(shè)定分解OKR

當(dāng)員工表達(dá)不知道如何設(shè)定OKR的時(shí)候，是在提醒我們，過往的學(xué)習(xí)方法不對(duì)頭。我們發(fā)現(xiàn)，從OKR理論學(xué)習(xí)到員工在實(shí)際工作中轉(zhuǎn)化應(yīng)用，一定要有引導(dǎo)教練型的老師的幫助，輔導(dǎo)大家用自己真實(shí)工作目標(biāo)的設(shè)定為案例，集體共創(chuàng)完成學(xué)習(xí)。員工靠自己看書或者單純的理論知識(shí)培訓(xùn)是很難實(shí)現(xiàn)學(xué)會(huì)實(shí)操應(yīng)用的學(xué)習(xí)目標(biāo)的。

從O到KR的轉(zhuǎn)化考驗(yàn)的是員工對(duì)自己負(fù)責(zé)的工作模塊要達(dá)成的目標(biāo)、路徑、具體任務(wù)的專業(yè)理解。當(dāng)員工無法確定KR的合理性的時(shí)候，意味著他們對(duì)如何達(dá)成這個(gè)目標(biāo)還沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)與判斷力，也不清楚如何運(yùn)用團(tuán)隊(duì)智慧，設(shè)置初始目標(biāo)，以復(fù)盤迭代的方式把關(guān)鍵的OKR跑出來。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的設(shè)計(jì)、發(fā)現(xiàn)、迭代優(yōu)化、取得成果并不斷循環(huán)的過程。這既是實(shí)施OKR最迷人的所在，也是公司層面需要清楚如何有效支持到團(tuán)隊(duì)及個(gè)人學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

企業(yè)推動(dòng)OKR的落地實(shí)施過程，也是在推動(dòng)員工思維模式和心智模式的訓(xùn)練與養(yǎng)成、組織文化的養(yǎng)成。明確底層假設(shè)，找到有效的學(xué)習(xí)方法，把握?qǐng)?zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)，堅(jiān)定的執(zhí)行到位，持續(xù)重復(fù)迭代循環(huán)，OKR的成功落地實(shí)施自然水到渠成。