到底什么是產品經理

俞老師認為，從古到今，所有產品都可以分為需求、生產、銷售三個環節。產品經理是要對產品的市場結果負責，全盤考慮三個環節的職業角色。

需求：產品到底滿足用戶的什么需求；

生產：有效率地把產品做出來。不管是實體的，還是軟件的，或者是一項服務；

銷售：把產品賣給用戶。包括營銷、品牌、售后等。

我們都知道，產品經理概念最早是寶潔提出來的。在此之前，寶潔這么大個公司也運作了很多年，只不過“產品經理”這個角色的職能是其他人在承擔的，可能是總經理或者掌柜的。

寶潔開始可能只生產一個產品，但當他需要生產更多產品的時候，發現需要資源調配、需要排優先級，他的組織結構需要重新適應新的生產需要。從一個橫向的維度，寶潔提出了產品經理的概念，不擁有實權、不實際匯報、對結果負責、將原來的職能部門按照產品重新組織，提升效率。

一個職業的誕生和留存，必然是因為它優化了企業分工，提高了企業收益，產品經理也不例外。

雖然都是為結果負責，但對于不同形態、不同階段的產品，最能創造價值的側重點不一樣，產品經理需要搞清楚在當前階段側重哪一塊更能夠創造價值。

產品經理的演進史

在以寶潔為代表的消費品時代，側重點都在銷售上面。

因為需求相對確定，生產也很標準化，都有工業時代成熟的方法論來支撐，使得產品本身容易同質化，但在品牌定位、營銷、渠道控制上能夠拉開差別，決定公司掙 10 億還是 100 億。寶潔時代的產品經理，本質上是“營銷產品經理”。

然后是軟件時代，這個時期常見的產品經理，本質上是“項目產品經理”，主要工作是管理軟件生產。早年軟件的需求大多數是 to B 的，to B 的需求相對容易明確，頂多跟老板或客戶 argue 一下需求。

即使有一些 to C 的產品，也因為市場稀缺性的緣故，用戶面臨較少選擇，不愁賣。那個時代最稀缺的是生產軟件的合格工程師，如同五年前的產品經理，供給遠遠跟不上需求。所以產品經理在管理生產上更能創造價值，溝通協調，版本控制，按時交付。

再到互聯網時代，才較多出現“需求產品經理”。項目產品經理和營銷產品經理的工作做得平庸一點 ，不是嚴重問題。但“需求產品經理”的表現好壞，卻往往能夠決定一個產品的生死，這才導致產品經理職業的地位上升，受到關注。

這樣的產品經理很少，素質要求很高，工資收入也很高，開始影響到整個行業。這里面有兩個原因，第一是需求判斷：當你把一種新要素引入到現有的生產體系或生活方式中，結合之后能夠創造出巨大的新價值時，創新就形成了。

過去五年，最大的新要素是“移動互聯網”；再往前十幾年，最大的新要素是“PC互聯網”。歷史上的電、石油、蒸汽機也是重大的新要素。

每一個影響時代的新要素出現后，跟我們的生活和生產方式結合，就能創造無數的新產品，我們可以根據需求去判斷可以做哪些。但每個時代，億級和千萬級用戶規模的產品需求都是有限的。

你得早發現，而且到最后還能從激烈競爭中勝出，才能改變時代。只有能決定正確方向的需求產品經理，才有價值，決定了后續成敗。如果需求產品經理表現平庸，后面不論是融資多少、工程師還是運營、營銷多優秀，可能都無法彌補錯誤決定帶來的損失。

產品經理的三大時代

這是第一方面，是需求判斷，是因為有一個新要素出來。但這也是現在很多產品經理惶惶的原因，地位跟五年前不一樣了，因為這個新要素被挖掘差不多到頭了。

但俞老師認為下一波 AI 很可能不是一個能創造很多 to C 新產品的新要素，可能跟二三十年前的軟件計算機類似，主要價值在于跟原有產品結合，提升企業效率。

但是跟軟件時代相比，除了需求，還有第二個因素也就是“體驗”。這一代產品經理的影響力這么大，是因為需求、體驗碰撞到一起，雙擊效應（Double-killing Effect）。

體驗變得越來越重要

為什么體驗這么重要呢？還是互聯網帶來的。互聯網作為一種信息科技，使得人與人之間的信息傳遞和交換非常高頻、主動。

用戶的發言能力和信息獲取能力都變強了，從貼吧、博客、微博到微信培養了人們發聲的習慣，再加上消費品從物質變為軟件和服務，而且是 7×24 小時在線、來回數據交互、大規模、充滿競爭、用戶發聲容易、負面評價容易被傳播的在線服務，用戶的切換相對容易，用戶的選擇權大大增加。

怎么讓用戶選擇我們呢？極致的體驗開始有了價值。而且當一項服務動不動就千萬級、億級用戶時，體驗每改進一點，價值就乘以千萬次。而如果一個軟件只有 1 萬人使用，你花同樣的成本去做，收益就非常有限。

所以，這個時代不只是互聯網，很多傳統行業都逐漸意識到了體驗的重要性，不管是開餐館，還是開公司招人，你的聲譽和體驗變得越來越重要，直接影響別人的選擇 —— 追求極致的體驗開始變得有了更大商業價值。

所以傳統領域現在開始強調“互聯網思維”和“產品思維”，本質原因就在這里。而重視體驗最好的方法，就是用“產品經理”的角度，以用戶為中心，橫向組織資源，按需求去做生產和銷售。

移動互聯網是需求 × 體驗 × 生產三個方面加在一起，導致產品經理（和工程師）被大量需要：新要素出現導致無數的新產品需求亟待挖掘、移動互聯網導致用戶數量上升一個量級后對體驗要求更高、大量 app 需要流水線的生產人員。

所以過去五年產品經理這么火。現在呢，需求方面重大新要素未出現，生產方面 app 數量降低，體驗方面很多產品成熟加上從業者水平上升也差不多了，所以現在沒有一技之長的產品經理不好找工作。但現在 P7 級別以上的優秀產品經理依然極其稀缺，一將難求。

產品經理對公司環境的要求

叫什么title不重要，任何產品都有產品經理。真正的產品經理是三位一體的：

主人翁意識（Ownership）：把產品當成自己的子女，絕大部分老板是這樣；但空降兵、職業經理人、打算離職的人不一定有。

一個公司內不同角色的表現

只有同時擁有 Ownership、決策權和專業產品能力，并且在一個正確的土壤和環境里，才能誕生真正的產品經理。

與此同時，由于產品經理是一個非常注重完整流程實踐的角色，還與公司是否具備高容錯能力直接相關。

高容錯：比如現在微信如果要做搜索，即使是找 B 類人才去做，也可以高容錯地反復試。反正內容的生產體系（公眾號）、用戶行為數據、連接服務的能力都在微信自己手上，用戶替代成本也高。

通常，一個公司的新業務、邊緣業務、有優勢資源的業務、核心業務協同業務、低競爭業務、老板關注的業務、沒人跟你搶的業務，更有高容錯傾向，天賦一般的產品經理，可以考慮選擇這些業務以獲得更好的成長寬容度，但代價是更長的成長時間。

低容錯：有些做產品的機遇，是低容錯的，錯了就大概率失敗，競爭環境、資金、團隊都不會給你第二次機會。有自信的產品經理，可以挑戰這樣的機遇。其實不論做什么產品，總有些選擇是低容錯的，這一關總要過。

也可以簡單地說，一個產品經理如果沒有達到 P6（3-5 年經驗）的水平，冒然加入一個低容錯的業務（比如早期創業公司），對他的成長是不利的。

如何成為頂尖產品經理

一個人需要同時具備天賦、努力和機遇三大要素，才有可能成為頂尖的產品經理。

機遇：包括公司的環境（見上一節）和業務（是否能夠碰上新要素）兩個方面。這個業務面向的用戶是百萬級、千萬級還是億級，商業價值是十億美金還是百億美金，很多業務的用戶價值天花板在一開始就已經注定了。

雖然后面可以不斷調整用戶價值，比如降低替代成本，提高體驗，但這都是微調，大方向的突破總是小概率事件。而且關鍵的產品經理，得在業務的前半段或上升期就參與其中，才能夠學到更多，過程中有無數的權衡取舍和細節決策。到產品成熟期之后，能夠學到的就少很多了。

天賦：當然不能太弱。產品經理的天賦到底是什么？后面會詳細說明。

努力：沒什么好說的，聰明的人一般都不會太懶。

每一個時代里，業務在億級、千萬級、百萬級的產品數量，就那么點，依次降低增加一個數量級。只有碰到復雜產品成長期的機遇，并且環境合適，加上自己有天賦，才能夠成長為優秀產品經理。中國這樣的產品經理可能就兩百個，其中很多還不是做著產品經理職業。

什么是產品？

常規來說，產品就是滿足某種需求的、由人加工或生產的、可交易的東西。但是呢，光知道這個沒什么用。

俞老師定義的做產品，是用“創造新價值”為工具，打破舊利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈新平衡的過程。產品創造的新價值越大，打破舊利益平衡就越容易，產品就會高速發展。

不創造或只創造很小新價值的利益分配，是零和博弈，總是艱難的。企業也好，產品經理也好，做的大部分事情都是圍繞用戶價值最大化，發現它和實現它。產品設計的本質，就是利益分配。

在新舊利益重新分配的過程中，不能硬著把舊的利益“奪”過來重新分割，這非常難。這時候往往就需要引入新要素創造新價值。創造新價值，就是創新。創新的應有定義——用任何新要素審視現有生產方式和生活方式，如果能應用并創造新的用戶價值，那就是創新。

對此，俞老師之前總結的一個公式：用戶價值 = (新體驗-舊體驗) - 替換成本

新要素可以是但不限于：新技術、新方法、新工具、新渠道、新場景、新認知、新內容、新平臺、新人群、新材料、新能源、新政策、新組織、新通訊、新媒體、新包裝。

人人都能創新，事無大小都能創新。舉個例子，我知道了朋友圈紅點可以取消，設置以后，每天省下不少時間，幫我創造了巨大的新的用戶價值，這就是應用“新方法”的創新。

社會上對創新的常見誤導有：

過分追求變化，弄錯手段和目的；

價值衡量不夠重視；

唯新技術。

產品經理的能力模型

第一級的關鍵詞是可行性，這個級別的產品經理要能對一個需求或問題能給出高可行性的解決方案。

大約是市場上的 P6，小領域的熟練執行者。這要求產品經理完成基礎技能訓練和領域知識的積累，對用戶價值、技術可行性、商業可行性有基本判斷力。可行性要求做過不少項目，明白產品基本流程，不同項目的異同點有哪些，有哪些常見關鍵問題，跟團隊如何協作等等。

如果只做一個兩個項目，很多問題是碰不到的。領域知識包括這個領域的典型用戶是哪些人、他們都有哪些需求、不同場景下需求有什么變化、是真需求還是偽需求；以及還包括價值鏈上的各方，比如做出行平臺的 PM 需要了解乘客、司機、平臺、競品（替代品和被替代品）、政府、社會、合作伙伴、騰訊阿里等各方的利益訴求和行為習慣。

領域知識往往需要通過大量閱讀大量實踐和大量思考去積累。

要達到 P6 水平，一般來說，成長環境合適的前提下，S 級（A 級的前 20%）人才需要 2 年，A 級人才需要 3 年，B 級人才需要 4-5 年時間來入門。如果一個產品經理天賦是 B 級怎么辦？那就需要運氣很好，并且加入一個高容錯（前面提到）的公司環境，經過超額歷練，才能夠突破 P6 的天花板，激發潛能。

再往上分別是創造、權衡、變遷、方法論。

創造—這個級別的產品經理要能為一個需求或問題找到最優解。

這需要不斷洞察環境、用戶的持續變化和趨勢，找最優解都是創造的過程，只有 A 級人才有可能具備。想在這個級別修煉的產品經理，找工作時要優先尋找周圍有人比你厲害的，這很容易理解，如果你已是這個團隊中最厲害的產品經理了，那么你肯定成長很慢，但如果周圍的產品經理都很厲害，那你肯定成長飛快。

權衡—這個級別的產品經理，要能跳出單個需求，從全局角度考慮權衡取舍。

即使一個需求為真、可行、有最優解，但最重要的，還是決定當下要不要做、分配多少資源做。要把無數個需求放在一起考慮（想做什么），基于當下的內外部復雜環境做判斷，結合當前公司能力（能做什么），排出優先級（有機會做什么）。

想在這個級別修煉的產品經理，需要獨立負責一個有足夠復雜性的產品或子方向，有機會做復雜決策，最好是高速迭代型的產品，這樣大量權衡取舍兩年，多總結多思考，怎么也把決策準確率刷高了。

在這個級別，有的開始帶團隊了，選人用人、溝通協調能力都開始影響到你對企業的價值。

變遷 — 這個級別的產品經理，要能跳出當下，敏感于世事變遷，對需求或問題做決策時，形成習慣性地預判（并 review 自己的判斷是否正確）能力。

這需要從早期開始完整地經歷一個產品變大的過程，并在用戶變化和外部環境變化中做很多的產品對策調整，反過來一個大產品的變化又會影響到用戶和外界的應變，如此交互循環，以形成對社會變遷、產品變遷、用戶變遷完整的理解鏈條。

俞軍經常建議滴滴的產品經理，先把專業天賦能力刷滿，再轉職管理崗，轉職管理崗往往能讓產品經理對企業的價值再上一級，但太耗個人時間精力了，轉職后繼續提升專業能力會很難。

但在這個級別，就一定需要帶團隊了，一個人做不了，對優秀產品經理的識別和培養能力變得很重要。

俞軍思考過產品經理能不能只走專業路線，結論是不行，沒有決策權就不是產品經理了，所以到后期還是要轉職管理的，唯一的例外是，除非這個產品就是你從頭至尾做出來的，那你可以招個人來分擔管理職能，你繼續專業做產品決策。

方法論 — 這個級別要求有成體系的優質方法論輸出。這個層級主要是追求“影響力”和“確定性”。

影響力好理解，到這個層次肯定都需要帶團隊，建立影響力有利于招人、留人，以及內部推動關鍵項目。

確定性是指什么意思呢，比如某個著名產品是你做的，但產品的成功可能是多因素決定，如何知道有多大成分是因為你個人能力強，有多大成分是公司老板傾注的資源多，有多大成分是因為豬遇上大風口？

但如果你把方法論總結出來，一定程度上證明了你的能力，那就提高了你做成另一個產品的“確定性”，企業愿意為高一點的確定性買單。

要養成方法論，很重要的一點是，要多做不同的業務 —— 通過在新舊業務中比較異同，發現舊經驗的適用和不適用，思考其中的通用性高低不同的點。

過了P6之后，產品經理的成長就不是呈線性增長的了，以上五級也未必需要一級一級往上爬，會跟公司環境、新要素、個人天賦都有關系，最理想狀態下，是可以針對這五級能力要求，平行學習修煉成長的。

有的人可能比較快就能體現他的創造力，并參與產品的權衡決策。有的人，當他還是低階產品經理時，甚至還不是產品經理時，你也能看出來，他的思維框架和知識結構，會讓他未來比較容易完成權衡、變遷這些階段的練級，如果幫助他快速完成基礎技能和領域知識的前期階段學習，四五年就能收獲一個優秀產品經理