到了年底，需要給團隊里的同學評績效。
績效既有自評部分，也有領導評分。不可避免，領導評分和自評會出現不一致。理論上，領導的評分會相對客觀一些。員工的自評經常會出現虛高的情況。一方面，一部分員工擔心，一旦自我評分過低，會給領導一個偏低的錨，因而故意打一個偏高的得分；另一方面，每個人都傾向于高估自己的表現，甚至會出現團隊里的大部分人都認為自己的表現遠超平均水平的情況。由于存在這些情況，需要在績效溝通時拉平認知。這是績效溝通要解決的第一個問題。
實際溝通時，一部分員工會表示知曉自己并未達到自評里的水準，只是出于囚徒困境（不管別人是否虛高，自己不虛高就會吃虧，于是所有人都會虛高）的擔心，才給自己打了一個偏高的分數。對于這一類員工，需要給他們更明確的預期，強調真實自評的價值：只有把自我認知最真實的想法傳遞出來，才能給領導有效的反饋，才能從領導那里得到最高效的幫助。同時，還需要賦予員工足夠的信心——領導有足夠能力識別員工的真實表現，不會受一部分員工打分與真實情況偏離的影響。當然，后者更需要領導在日常工作中持續的建立聲譽和培育團隊文化來維護。
績效溝通要解決的第二個問題是，如何避免團隊內的成員彼此之間攀比績效。績效的橫向對比是人之常情，卻很有可能對團隊造成傷害。并不是所有的績效表現都是涇渭分明的好中差，有些毫厘之間的差異導致了績效獎勵的差距，對一部分團隊成員而言，是一個不患寡而患不均的問題。這種時候，需要從兩方面來引導解決問題：一是引導員工多和自己的歷史表現做縱向對比，保證自己在進步和提升，并且在未來有機會贏得更好的績效；二是給出關于成就和不足的具體反饋，強調每一位同學拿到的結果都是他所應得的結果，淡化橫向對比。
績效溝通過程中遇到的第三個問題是，需要給表現好的同學足夠的鞭策，給表現不夠好的同學必要的鼓勵。由于表現好的同學通常能得到較多的鼓勵，這時候針對性的鞭策和問題建議反而是領導更需要關注和指出的。對表現不夠好的同學而言，除了診斷問題，給出改善的建議，還需要挖掘他們工作中的亮點，培育其信心，有時候只是信心的提升就能幫助員工把事情做得更好。

除了績效溝通過程中從領導角度產生的一些想法之外，作為員工，也需要關注一些要點。一是需要認真回顧總結自己的工作。一份高質量的總結匯報可能會讓看似平庸的執行被串聯起來，讓日拱一卒變成了底線升變，讓日常零碎的執行推進到年底變成了豁然開朗的系統工程。當然，這也需要日常的工作本身具備較好的邏輯性，以及大方向上的足夠靠譜。這種情況更多是在一些領導指導下的初級員工身上才可能出現。
二是需要在年底跳出來思考自己工作的價值。只有想清楚了自己工作可以產生什么樣的價值，才有足夠的底氣索求工作帶來的回報。