公司實(shí)施業(yè)務(wù)協(xié)同并設(shè)立戰(zhàn)略客戶服務(wù)部行使這一職責(zé)，本身就是一項(xiàng)創(chuàng)新。從運(yùn)行一年的情況來(lái)看，我們內(nèi)部一致認(rèn)為還是取得了一定成效。但同時(shí)顯然存在著不少問(wèn)題，其進(jìn)一步發(fā)揮功能也遇到了瓶頸。
分析相關(guān)原因，仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智。我個(gè)人根據(jù)從事這塊工作最真切的感受，逐漸在7月份形成了一些思考，集中在組織架構(gòu)和制度變革上。
概括來(lái)說(shuō)，關(guān)于業(yè)務(wù)協(xié)同等職能涉及的組織架構(gòu)變動(dòng)，存在至少三種可能的方式，下面一一用盡量簡(jiǎn)潔的文字和圖標(biāo)表述。
第一，成立公司業(yè)務(wù)協(xié)同管理委員會(huì)（這盤(pán)棋局的第一步）
（一）職責(zé)
負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)協(xié)同工作（項(xiàng)目）規(guī)劃、決策、指令、協(xié)同、監(jiān)督、審核、考核和激勵(lì)管理工作。
（二）相關(guān)架構(gòu)變動(dòng)
（1）撤銷無(wú)實(shí)質(zhì)內(nèi)容的業(yè)務(wù)協(xié)同小組、職能被升級(jí)取代的戰(zhàn)略客戶服務(wù)部（或保留其戰(zhàn)略客戶服務(wù)職責(zé)，見(jiàn)后文）；
（2）下設(shè)辦事機(jī)構(gòu)有兩種選擇，一是2-3人辦公室，二是市場(chǎng)管理總部（見(jiàn)第二步）；
（3）經(jīng)紀(jì)管理總部與分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系可暫不變動(dòng)。
（三）委員會(huì)的實(shí)質(zhì)
（1）委員會(huì)為常設(shè)委員會(huì)，必須與公司其他委員會(huì)之“臨時(shí)召集”性質(zhì)不同。
（2）委員會(huì)主席由專職副總裁擔(dān)任，成員由各業(yè)務(wù)類型專家型（至少部門總經(jīng)理級(jí)）人員構(gòu)成，總?cè)藬?shù)須為奇數(shù)。
（3）委員會(huì)成員均不得兼職各業(yè)務(wù)部門，確保與各業(yè)務(wù)部門無(wú)上下級(jí)業(yè)務(wù)歸屬關(guān)系，脫離直接的利益瓜葛。
（4）同時(shí)，委員會(huì)的業(yè)績(jī)與實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)（項(xiàng)目）及相關(guān)的合規(guī)風(fēng)控指標(biāo)掛鉤，確保既有激勵(lì)又有約束。
（5）委員會(huì)成員可兼職并作為公司其他相關(guān)委員會(huì)（如產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)）的骨干成員。
（6）委員會(huì)行政級(jí)別高于任一業(yè)務(wù)總部，并直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)。
（四）為什么設(shè)立
戰(zhàn)略客戶服務(wù)部本身承擔(dān)一部分委員會(huì)的職責(zé)，但本質(zhì)問(wèn)題在于該部門與其他業(yè)務(wù)總部是平級(jí)部門，既沒(méi)有專業(yè)上的權(quán)威也沒(méi)有行政上的權(quán)限，即便有考核制度，但無(wú)法避免淪為“二傳手”導(dǎo)致了該部門無(wú)法繼續(xù)掌握整個(gè)業(yè)務(wù)協(xié)同（項(xiàng)目）的后續(xù)進(jìn)度和各方面配合情況，而強(qiáng)行考核無(wú)異于積累兄弟部門之間的隱性矛盾；加之，該部門又沒(méi)有歸屬業(yè)務(wù)、沒(méi)有營(yíng)銷職能、沒(méi)有渠道資源，使得在扮演“二傳手”時(shí)，想多介入一些工作常常也是“求爺爺問(wèn)奶奶”。
平心而論，這樣的“二傳手”，有降低效率之嫌。公司領(lǐng)導(dǎo)親自過(guò)問(wèn)的騰邦國(guó)際股權(quán)質(zhì)押融資項(xiàng)目，可作為典型案例，在與資管、合規(guī)、財(cái)務(wù)交涉的過(guò)程中，戰(zhàn)略客戶服務(wù)部并不具備什么優(yōu)勢(shì)（相較于直接拿給資管等業(yè)務(wù)部門來(lái)做）。
另外一方面，公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)總部之間的關(guān)系可以理解為一定的貿(mào)易壁壘。強(qiáng)勢(shì)部門強(qiáng)者愈強(qiáng)，屬于既得利益一方，幾乎完全掌控著公司分支機(jī)構(gòu)的生存和開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的積極性，而弱勢(shì)部門在這方面缺少話語(yǔ)權(quán)；大包干、小包干考核機(jī)制改革方向本身在邏輯上也是不利于業(yè)務(wù)協(xié)同的。
因此，必須有一個(gè)高于業(yè)務(wù)總部的、強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)（理論上總裁扮演的是這樣的角色，實(shí)際上不可能有精力來(lái)做具體的管理）來(lái)全局統(tǒng)籌，以“專業(yè)權(quán)威+行政權(quán)威”來(lái)實(shí)施業(yè)務(wù)協(xié)同。
換句話說(shuō)，委員會(huì)主導(dǎo)的業(yè)務(wù)協(xié)同體系下，各業(yè)務(wù)部門原則上只有建議權(quán)、執(zhí)行權(quán)。
（五）如何運(yùn)作
（1）日常工作部分，由下設(shè)辦事機(jī)構(gòu)完成，主要是業(yè)務(wù)協(xié)同需求（項(xiàng)目）的接收、篩選、初審（初步信息反饋和搜集）、整理形成報(bào)告等。
（2）委員會(huì)對(duì)報(bào)告事項(xiàng)實(shí)行投票制，即利用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)終端在接到工作人員同時(shí)抄送的項(xiàng)目信息時(shí)就開(kāi)始對(duì)材料做評(píng)估（可以電話溝通），需要時(shí)進(jìn)行會(huì)議研究，最終在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)，進(jìn)行投票回復(fù)。
（3）對(duì)于通過(guò)的項(xiàng)目，由分工某項(xiàng)業(yè)務(wù)的委員撰寫(xiě)實(shí)施方案，工作人員協(xié)助并發(fā)送、督促承辦業(yè)務(wù)部門執(zhí)行。
（4）投票制中委員會(huì)主席占2票；平票或影響重大業(yè)務(wù)由總裁參考前述投票之依據(jù)陳述裁定。
（5）上述流程中，相關(guān)業(yè)務(wù)部門可以應(yīng)召集而提供業(yè)務(wù)建議，但對(duì)于已通過(guò)的決議，必須執(zhí)行。
上述流程相對(duì)于現(xiàn)有流程，業(yè)務(wù)協(xié)同更具實(shí)質(zhì)內(nèi)容，效率上更有保障。
（如對(duì)于能不能做、是否用自有資金做等等問(wèn)題上，戰(zhàn)略客戶服務(wù)部現(xiàn)在只能作為二傳手將需求轉(zhuǎn)報(bào)業(yè)務(wù)部門，然后就是等待業(yè)務(wù)部門的一個(gè)答復(fù)；而由專家構(gòu)成的委員會(huì)可以直接決定能不能做、如何做）
第二，成立市場(chǎng)管理總部
（一）職責(zé)：
——根據(jù)公司授權(quán)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃、設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)管理公司各分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)開(kāi)展和相關(guān)指標(biāo)的考核。
——負(fù)責(zé)公司層面的市場(chǎng)分析、策劃、營(yíng)銷、渠道整合、業(yè)務(wù)品牌建設(shè)。
（二）設(shè)立初衷
——符合大市場(chǎng)、大后臺(tái)趨勢(shì)，公司缺一個(gè)“大市場(chǎng)管理”的部門；
——便于分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理，為棋局第四部做準(zhǔn)備；
——分擔(dān)和落實(shí)一部分業(yè)務(wù)協(xié)同職能。
（三）相關(guān)架構(gòu)變動(dòng)
——撤銷戰(zhàn)略客戶服務(wù)部，相關(guān)職能分解并入其他部門；
——既可作為獨(dú)立部門，也可作為業(yè)務(wù)協(xié)同委員會(huì)下屬機(jī)構(gòu)。
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第三，成立綜合業(yè)務(wù)總部/機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)總部
（一）職責(zé)：負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的管理和指導(dǎo)。
（二）這么做的理由、新舊架構(gòu)對(duì)比、新部門內(nèi)部設(shè)置、新業(yè)務(wù)流程都在2月17日郵件提交的《券商創(chuàng)新背景下的綜合業(yè)務(wù)流程重組與組織架構(gòu)變革研究建議（縮減版）》中有詳細(xì)說(shuō)明。
（三）說(shuō)明：
——該部門與前述市場(chǎng)管理總部屬于須二選一設(shè)立的，職能既有交叉又有區(qū)別：機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)總部顧名思義，只專注于機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)仍然離不開(kāi)其他業(yè)務(wù)部門，因?yàn)闃I(yè)務(wù)協(xié)同的色彩更重；市場(chǎng)管理總部除了可做業(yè)務(wù)協(xié)同以外，根據(jù)授權(quán)可管理分支機(jī)構(gòu)，具備“大市場(chǎng)”的涵義。
——如設(shè)立該部門，戰(zhàn)略客戶服務(wù)部業(yè)務(wù)協(xié)同與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)指導(dǎo)兩項(xiàng)職能均并入其中。
第四，將分支機(jī)構(gòu)的管理權(quán)直接歸屬公司總裁，總裁授權(quán)業(yè)務(wù)協(xié)同管理委員會(huì)代管，市場(chǎng)管理總部負(fù)責(zé)其綜合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)、業(yè)績(jī)考核和業(yè)務(wù)協(xié)同、市場(chǎng)開(kāi)拓指導(dǎo)等。
（這盤(pán)棋局的最終目的，也是真正的大手術(shù)：變營(yíng)業(yè)部為公司真正的全業(yè)務(wù)堡壘，脫離經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)序列的桎梏）
同時(shí)，經(jīng)紀(jì)管理總部、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)總部只負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)條線的業(yè)務(wù)規(guī)劃、營(yíng)銷方案、業(yè)務(wù)指導(dǎo)，功能上等同于投資銀行總部、資產(chǎn)管理總部等，不再具有特殊性。
該變革符合證券行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。
若只論戰(zhàn)略客戶服務(wù)部之命運(yùn)，又有以下兩種可能性：
一、戰(zhàn)略客戶服務(wù)部轉(zhuǎn)型為金融產(chǎn)品四部，以股權(quán)質(zhì)押式回購(gòu)業(yè)務(wù)為主業(yè)，兼做其他創(chuàng)新類機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)。
相關(guān)：（1）現(xiàn)有人員+新進(jìn)營(yíng)銷人員；
???? （2）股權(quán)質(zhì)押等業(yè)務(wù)需要資管等部門資源的，按照業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制實(shí)施收入分成。
二、戰(zhàn)略客戶服務(wù)部職能并入相關(guān)部門后撤銷。
（1）戰(zhàn)略客戶服務(wù)職能并入投資銀行總部，前提是公司規(guī)劃投行業(yè)務(wù)往國(guó)外“大投行”方向發(fā)展。
（2）業(yè)務(wù)協(xié)同職能并入前述新設(shè)業(yè)務(wù)協(xié)同管理委員會(huì)+市場(chǎng)管理總部或機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)總部。
（3）機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)職能并入前述新設(shè)市場(chǎng)管理總部或機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)總部。
綜上所述，大多數(shù)架構(gòu)變革都會(huì)涉及到分支機(jī)構(gòu)的管理方式這一焦點(diǎn)問(wèn)題上，因而可能觸及既得利益團(tuán)隊(duì)，所以須慎重。另就我了解，可能還沒(méi)有券商邁出這一步，也可見(jiàn)這或許是轉(zhuǎn)變觀念、破舊立新的重大之舉。
但是，一個(gè)邏輯是：創(chuàng)新就是要走過(guò)去沒(méi)有走過(guò)的路；誰(shuí)先走的好，誰(shuí)就有成功的更大幾率。
既然符合券業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，那么總有人會(huì)走出第一步，不如提前布局。
以上粗淺見(jiàn)解，僅供參考，真正決策，尚需更多各方研究和意見(jiàn)。
2013年8月20日
陜西街
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