清單的精髓不是羅列注意事項然后去打鉤，而是改變你的價值觀。
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本書作者阿圖·葛文德，是白宮年輕的健康政策顧問，影響奧巴馬醫改政策的關鍵人物，是受到查理·芒格大力褒獎的醫學工作者，也是《時代周刊》評出的“全球100位影響力人物”榜單中唯一入選的醫生。
關于本書
無論是建筑、飛行、醫療，還是金融、行政，生活中的錯誤屢屢發生，要在復雜的世界中把事情做正確，我們必須依靠清單。作者通過自己在醫療領域的實踐，掀起了一場減少犯錯、改變觀念的清單革命。
一張手術清單，讓原本經常發生的手術感染比例從11%下降到0；一張建筑清單，讓每年建筑事故的發生率不到萬分之0.2；一張投資清單，讓一個投資組合的市值竟然增長了160%。為什么清單的威力那么大呢？
接下來，我們將從三個方面來聊一聊如何用清單來減少錯誤：
第一，人為什么會犯錯；
第二，清單是如何避免錯誤的發生；
第三，制作一份有效清單的三大原則是什么。
先看第一點，人為什么會犯33？
其實人的錯誤可以分為兩種：一種是無知之錯，一種是無能之錯。無知之錯，說的是因為你沒有掌握正確的知識，沒有相關的知識而犯了錯。還有一種錯誤是無能之錯，說的是你雖然掌握了正確的知識，但卻沒有正確地使用知識而犯下的錯。
先看第一個原因，人并不能把所有的事情都記住。
第二個原因，記憶和經驗會讓人麻痹大意，導致無能之錯的發生。
你可能會說，清單嘛，不就是把要做的事情寫出來，列在一個單子上嘛，這很平常啊，怎么樣就能幫助我們去避免犯無能之錯呢？
原來清單有兩方面的價值，外包和可靠。
所謂外包，是指我們把大腦需要記憶的工作，外包給清單。人在壓力的情況下，大腦的記憶能力其實是非常不靠譜的。“神奇數字七”的說法，說的就是大腦最多能夠同時記住7件事，超過了以后就記不住了，也有腦科學家實驗論證，可能大腦只能同時記住4個記憶組塊，不管怎么樣，我們都知道，大腦在事情多又高度緊張的時候，就很容易犯錯。而使用清單，就相當讓大腦把記憶的工作外包了出去，讓大腦集中注意力做判斷的工作，這樣就可以避免因為大腦記憶的局限而犯錯誤，這也就是清單為什么能發揮作用的第一個原因。
清單的第二個作用是可靠。因為人的經驗和記憶總是不穩定的，所以我們工作的表現會受到工作的熟練度，甚至當天的精神狀態影響。而使用清單，就把工作流程從依靠回憶和經驗，變成了一種可視化的強制約束，從而確保不論在什么情況下，都能保證重要的環節不被遺漏。這就是清單能夠發揮作用的第二個原因。
那具體清單怎么樣幫我們解決問題呢？這就是要討論的第二個話題，清單如何避免無能之錯的發生。
要想讓清單起作用，需要兩個重要步驟：第一步，對遇到的問題進行分類；第二步，對不同類型的問題采取不同的策略。先說第一步，對問題分類。我們在這個世界上遇到的問題大概可以分為三類，分別是簡單問題、復雜問題和極端復雜問題。
所謂簡單問題，就是說那些可以有明確解決方法的問題。比方說，做一個蛋糕有明確的步驟，照著食譜做就不會出錯。第二種問題是復雜問題，比如要把火箭送上月球，或者要完成大企業的收購并購，像這種專業性強，技術比較復雜，步驟非常多的問題就屬于復雜問題。第三種問題叫極端復雜問題，就是說結果非常不確定的問題，比如養育子女，把子女培養成一名優秀的成人，有很多因素會影響，結果的不確定性非常大。面對這三種問題，清單都有一一應對的解決方案。
來看第一種，簡單問題用“執行清單”。這個方法最簡單啦，因為簡單問題有步驟，怕的是忘記，所以做一個執行清單提醒自己以免遺漏而犯錯。比方說，我以前上班前很容易忘帶東西，今天忘帶鑰匙，明天忘帶錢包。后來，一個朋友告訴我，出門之前念一遍“手機錢包鑰匙公交卡”，邊念邊檢查，后來我一試，這方法還真管用。這個出門前的口訣，其實就是寫了一個執行清單，簡單有效。
第二種情況，針對復雜問題就用“核查清單”。復雜問題需要很多道工序，專業性強，往往就超出了人注意力能夠持續關注到的范疇，導致很容易忘掉很多重要步驟。像這種問題就要用到核查清單，在重要的節點上，用一個核查清單來檢查自己是否遺漏了重要的環節。
比如，我在公司應聘新員工，面對不同的應聘者，溝通的內容也就不一樣。我很可能因為喜歡這個人的某些特征，或者是偏愛他的某一些性格特點，當時可能會覺得招一個這樣性格的人挺好的，可是我在面試結束的時候都會看一個我的面試清單。我的面試清單有三條：一、有什么事情可以證明應聘者有學習能力呢；二、怎么證明他很熱愛很看重這份工作呢；三、我錄用他的最大理由是什么，而在什么樣的情況下這個理由會被推翻呢。人很容易受到自己偏見的影響，而招聘一個人應該是綜合全面地考察，面試清單會提醒我應當去全面考慮的環節有哪些，而避免當下的感受來影響我的判斷。
面試其實還是簡單的復雜問題，像金融投資考慮的因素更復雜。巴菲特合伙人查理·芒格，就非常推崇在投資中使用核查清單。他甚至有一次在公開演講中說，“在投資中避免犯錯這個事情，沒有任何方法比核查清單更有效。”不僅是查理·芒格使用核查清單，很多知名的投資家也在使用。
書中舉了一個例子，有一個金融投資家叫庫克，他就把自己在投資過程中各個階段需要注意的事項整理成清單。他有一個清單叫“第三日清單”，也就是說他去分析一家公司分析到第三天的時候，他就會拿出這個清單。這個清單有一個要求，是讓研究人員仔細分析財務報表的注腳，然后仔細閱讀重大管理風險陳述。其實這些都是財務報表當中提供的最基礎的信息，但人們常常忘記去閱讀。像早些年非常有名的一個案例，就是安然公司的財務丑聞。如果人們仔細閱讀他們的公開財務報表，其實就能發現他們在作假。所以庫克就憑借核查清單，來確保每個重要的環節都不會被遺漏，這就極大避免了不可控的風險。庫克說，“我可能每50次核查，49次都一無所獲，但是只要有一次查出來，就能避免極大損失。”對于這種復雜問題，就要用核查清單來確保超出我們注意力范疇的事情仍然被關注，重要的環節、基礎的步驟全部完成，避免在復雜問題中犯無能之錯。
第三種情況，應對不確定性的極端復雜問題，用核查清單+溝通清單。也就是除了用核查清單來確保復雜問題各個環節被注意到，還要用溝通清單來應對過程中沒有預料到的不確定問題。
有一個非常典型的行業，就是建筑行業。蓋房子其實要考慮的因素很多，比如地質條件、土壤的成分啊，使用不同材料的強度搭配呀，最理想的高度是什么等等，有很多因素要考慮，而在蓋房子之前，以及蓋房子的過程當中，會發生很多超出預想的問題，如果需要蓋一個上百層的摩天大樓，那這種問題就更加復雜。這么復雜和不確定性這么高的一個領域，可奇怪的是美國每年發生嚴重的建筑事故率不到萬分之0.2，他們是怎樣做到的呢？原來建筑行業靠的是兩套清單來保證。
一套，就是前面提到的核查清單，不同的部門要提交任務清單，和我們的核查清單一樣，由專門的團隊進行整合，然后來協調各個團隊要完成的任務。比如他們的工作是否如期進行，他們需要的材料怎么樣配置，后面配合的團隊什么時候進場等等，全是依靠任務清單來協調，這是解決復雜問題。
但是這個過程中還會遇到很多種突發的情況或者預料不到的情況。比如，施工的工序都正確了，可是樓板卻凹下去了，比如原來定的鋼材型號突然斷貨了，換個其他的型號行不行等等，類似這種此前沒有想到或者突然發生的問題，怎么解決？這就需要靠溝通清單來解決問題了。在施工的過程出現了一個此前都沒有考慮到的問題，無論這個問題是一線工人發現的，還是項目經理或者承包商發現的，發現的人都不會擅自去做下一步決定，不管他經驗多么豐富，而是用溝通清單讓專業的團隊協作溝通。比如，他們會在溝通清單上寫：幾月幾號我們邀請某某專家對什么問題進行討論，把預計會遇到的問題，提前安排給相關的專家和人員，大家共同制定決策。
在建筑行業曾經就發生過一起非常驚險的事故，就是因為沒有利用溝通清單建立溝通機制而導致的。美國曼哈頓的花旗大廈，高達270米，施工的過程很復雜。當時那個施工單位覺得用焊接這種工藝成本太高了，如果改成螺栓連接成本就能大幅降低，所以他們就擅自改成螺栓連接，卻沒有通知結構工程師。等這個大樓蓋完一年了，有一個學生研究這個大樓的建筑結構的時候，才發現這個大樓的承重強度不夠啊，如果發生較大颶風，這個大樓會垮的。而在當地，像這種能把大廈吹垮的颶風，每55年至少發生一次。這件事被發現以后，那年夏天就有颶風要來，怎么辦呢？整個專家團隊集中精力最后想出來一個辦法，他們在大樓所有人下班之后，偷偷地緊急施工，把5厘米厚的鋼板重新焊在200多個重要的螺栓上。當颶風來臨的時候，大廈總算保住了，到今天大廈依然屹立在那里。
可是這件事給我們的啟發太大了，對于這種不確定性又非常復雜的問題，要避免犯無能之錯，就一定要用兩套方案。一套就是用核查清單，來確保所有基礎而重要的、跨領域、跨部門的工作能夠完成；另一套就是用溝通清單，提前安排定期和不定期的溝通工作，確保問題和隱患能夠及時地被發現和排除。這不是說用了溝通清單就能解決所有的問題，而是說很多無能之錯是因為我們在忙亂中往往沒有安排及時的溝通。這個方法聽起來很簡單，但在工作生活中，我們常常會遇到這樣的問題。比如工作完成了，但配合的部門卻不知道，還在那邊等著沒事干，有的人忙死了，而有的人很閑。像這樣的問題，如果僅僅是依靠核查清單是沒有辦法解決的，一定要有一個溝通清單，從內部機制上去協調。這些就是用執行清單、核查清單和溝通清單配合起來，解決工作生活中的簡單問題、復雜問題和不確定的極端復雜問題。
你可能會覺得這些聽起來挺簡單啊，不就是拿清單照著做、照著溝通，可是執行起來卻并不容易。其實，我們生活中常常接觸各種清單，比如公司的員工手冊，就是一個規定了哪些可以做和哪些不可以做的清單，可有幾個人真的嚴格地執行呢？有時甚至我們自己制定的清單，可能用了兩次，也就堅持不下去了。為什么清單看起來簡單，用起來卻不容易呢？這就是接下來要討論的第三個話題，制作一份有效清單需要遵循的原則。
讓清單真正發揮作用，作者講了很多技巧和方法，我總結有三個原則非常重要，分別是：第一，設計要簡單高效可測；第二，執行上要有明確的檢查節點；第三，要不斷更新。
先看第一個原則，清單設計要簡單高效，并且可測。簡單是說，清單不用面面俱到，不要將各種注意事項、操作準則事無巨細全部列出來，而是找到需要提醒我們的關鍵內容。高效是說，清單要以效果為導向，強調清單的效果。讓清單變得簡單高效，是整個清單系統最關鍵和核心的地方。那什么是可測？意思說清單要具體，要有可操作性，效果應該能進行觀測，并由此改進。打個比方，西餐做一個糕點，要求是非常精確的，鹽幾克、油幾克、面粉多少克，有專門的電子秤來稱這些配料，這是一個可測可執行的清單。再看中餐菜譜要求，鹽適量、水適量，就是一個模糊的難以評估的清單。所以即使你是一個新手，只要照著西餐糕點的菜譜做，你也能做出非常可口的蛋糕，可是你要做一個中餐，那得要不斷摸索試錯才能做到。
因為作者是醫生，所以書中就舉了在醫院很常見的例子。比如，兒童在手術之后的感染率是很高的，那如何降低這種感染率呢？其實有一個很有效的方法，只要在做手術前的60分鐘給兒童注射預防的抗生素，手術后的感染就非常容易避免。很簡單的方法，醫學院的學生都不會覺得這有什么問題，可是為什么現實中兒童的手術感染率還是很高呢？
原來啊，醫生的工作是非常繁忙的，往往有很多任務和壓力：比如剛準備手術，突然有哮喘病發作的病人過來，醫生就要馬上趕過去處理；或者在準備手術時，突然醫療設備提示故障的紅燈大閃，醫生就得趕緊去檢查等等。醫生在忙著應付各種突發狀況的時候，就很容易忘記手術前60分鐘要注射抗生素這件事。調查發現，有1/3以上的手術，沒有在正確的時間注射抗生素，有的是提早了，在一個小時之前就注射了，有的是手術做完了才打的抗生素，有的甚至都忘了打抗生素。那怎么樣才能改進呢？后來醫院就在兒童手術之前專門去提醒醫生注意注射時間，單單是提醒了這一點，就極大地減少了兒童手術感染問題。
清單從來都不是大而全的操作手冊，而是理性選擇后的思維工具，抓住關鍵內容比面面俱到更重要。所以，我們要應用清單就一定要把它做得簡潔高效。清單上只寫最關鍵的問題，才能控制最高的質量，這也是大多數寫得密密麻麻的清單不能發揮作用的原因。你想想看，如果讓你去背一個人員管理條例，你肯定背不了也執行不了，但當年紅軍就三大紀律、八項注意，非常簡單。還有劉邦進入咸陽之后，與軍民約法三章。這些都是一個個簡單、高效、可測、可執行的清單。
第二個原則，在執行上要有明確的檢查點。什么是檢查點呢？就是在執行清單的時候，提前安排某個節點或者某個情況下要使用指定的清單。比方說，你開車的時候，突然儀表盤上的電瓶燈亮了，這個時候你可能要停車，拿汽車手冊翻到電瓶儀表燈亮的那章看看接下來該怎么樣去處理。儀表燈亮就意味著是一個檢查點。要讓清單用起來，就要設置這樣的檢查點，告訴我們什么時候使用這個清單。
美國有一個樂隊叫范海倫，樂隊主唱是著名搖滾樂手大衛·李·羅斯，每次出去簽巡演合同的時候，羅斯的經紀人都會在合同中加這么一個條款：必須在后臺的化妝間放一碗 mm 巧克力豆，而且絕不能出現棕色巧克力豆。如果主辦方沒做到，好，那么演唱會取消，而且要對樂隊的所有費用進行全額賠償。聽起來這個要求太無理取鬧了，有點像明星耍大牌，搞這么奇怪的規章制度，可是這個經紀人卻說，這是他們保障演唱會安全的試金石。為什么？
因為一個演出涉及到的問題和技術是特別多和復雜的，而且范海倫樂隊比絕大多數樂隊用的設備要多，所以他們對舞臺的要求也會高很多。而一個演唱會的工作人員會犯各種各樣的技術錯誤，比如有時候橫梁的載重不夠，可能導致舞臺倒塌；地板的載重不夠，舞臺也可能倒塌；舞臺的門搭得不夠高，布景車就沒法過等等。這些事情都影響到演唱會的安全和正常舉辦，如果主辦方都沒有仔細閱讀到這個 mm 豆條款并執行的話，很可能他們也會在演唱會的其他環節上出問題。所以呢，有沒有出現一碗合格的 mm 豆，就成為了他們的檢查點。還真有一次，在后臺的化妝間中，他們發現那個 mm 豆當中出現了棕色的巧克力，結果觸發了他們對整個舞臺的全面質量檢查。果然，主辦方沒有仔細閱讀舞臺重量的要求，準備的舞臺根本不夠他們5臺設備的承重，很可能發生坍塌。
要想清單持續有效，一方面要保證清單做得簡單有效可測，另一方面就是設置這樣的檢查點。就要像儀表盤上的報警器，像演出準備當中的 mm 豆，或者是工作中主動設置的質量檢查點，通過這些明確的檢查點，來告訴我們什么時候使用對應的清單，避免風險。那如何設置檢查點呢？我總結可以從“前中后”三個方面入手：前是指在任務發生前設置，中是指任務執行中設置，后是指在任務出現意外情況時設置。
在任務發生前設置檢查點，是為了保證任務能順利進行。
比如，我前面說的出門前要念這個“手機鑰匙錢包公交卡”，這就是一個檢查點，確保我出門前不會忘拿東西。因為工作需要，我經常出差，出差帶好東西就很重要，要是遺漏了什么東西就很麻煩。所以我在出差之前有一個專門出差清單，里面涉及證件、服裝、設備、工具、資料等等方方面面的內容，所以出差前我都不用動腦子，就照著清單打勾，所有的勾都打上了，我出差一定就不會遺漏要帶的東西。像到了機場才發現沒帶身份證這種事情，在我身上一定不會發生。
第二個設置檢查點，是在任務執行當中。前面提到的金融投資家庫克，他的“第三日清單”，就是執行到第三天來檢查某些工作是否做到了。我在面試時用到的核查清單，也是為了確保我在面試這項任務中考慮了所有的因素。
第三個設置檢查點的地方就是意外情況發生時。比如說開車時電瓶故障燈亮起，它就是個意外情況的檢查點。飛行員駕駛飛機的時候，一旦儀表盤的故障燈亮起的時候，就會彈出對應的故障的檢查清單。
最后一個原則，清單在內容上要不斷地更新。清單要能使用，必須不斷地符合實際情況，不能現在用的內容還是當年的老黃歷，就算是最簡單的清單也需要不斷改進。只有持續改善，才能讓清單始終確保安全、正確和穩定。這一點很重要，大家都能理解，而且在用的過程都會注意到，我就不多說了。
