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? ? ? 首先，給大家分享一個現(xiàn)實生活中發(fā)生的真實案例。某一家傳統(tǒng)制造型企業(yè)負(fù)責(zé)人，要組織自己的管理團(tuán)隊進(jìn)行一次企業(yè)信息化管理流程變革。變革的由來是：一方面?zhèn)鹘y(tǒng)制造業(yè)競爭越來越大，企業(yè)利潤率逐年下滑，需要提高組織管理效率；另一方面他目睹了同行部分優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)在信息化流程改造方面取得巨大成功，這加劇了該負(fù)責(zé)人的憂患意識。但讓該負(fù)責(zé)人沮喪的是，這項信息化流程改革在企業(yè)內(nèi)部很難推動下去，內(nèi)部對此改革政策響應(yīng)者寥寥。整個管理團(tuán)隊要么認(rèn)為現(xiàn)在沒有流程改革的必要，感覺現(xiàn)在內(nèi)部運行機制很好，要么認(rèn)為他們自己改不好，團(tuán)隊自信心明顯不足。那么問題出在哪里呢？為什么對組織有明顯好處的改革方案卻推行不下去呢？
? ? ? 心理學(xué)上有一個概念名詞叫做“習(xí)得性無助”，意思是指一個人經(jīng)歷了多次失敗和挫折后,面對問題時產(chǎn)生的無能為力的心理狀態(tài)和行為。同樣的，當(dāng)一群人經(jīng)歷了多次被否定和打壓后，也一樣會形成這種無能為力的，集體性的“習(xí)得性無助”文化，而且這種文化會對企業(yè)中的每個成員，包括新加入成員的工作方式進(jìn)行形塑。根據(jù)我的了解，該企業(yè)的負(fù)責(zé)人在公司里是一個事無巨細(xì)，比較強勢的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡聽話照做，執(zhí)行力強的下屬，不太鼓勵下屬提太多個人的意見和想法，同樣對下屬的突出表現(xiàn)也很少給予認(rèn)同和支持，久而久之他的管理團(tuán)隊都習(xí)慣唯他馬首是瞻，注重工作指令的執(zhí)行和落實，缺少團(tuán)隊思考和團(tuán)隊自我認(rèn)同。講到這里，我想你已經(jīng)大概了解問題的源頭在哪里了。
? ? ? 面對這樣的改革僵局，這位企業(yè)負(fù)責(zé)人首先想到的是換人，誰阻礙改革進(jìn)程就換掉誰，工作手段雷厲風(fēng)行，絲毫不講情面。但連續(xù)從外部招募兩位具備豐富行業(yè)經(jīng)驗的管理人員替換了兩個關(guān)鍵落后部門負(fù)責(zé)人后，改革效果依然不理想。隨著時間的推移，這兩個新招募的管理骨干看上去也沒有之前那種勇于改革，敢于挑戰(zhàn)自己的勇氣了。這讓我想起了組織行為學(xué)家做過的一項心理實驗。他們把十只猴子放在同一個鐵籠子里，籠子上面掛著一串香蕉，香蕉的高度可以讓任何一只猴子都可以輕而易舉夠得著。但是只要有任何一只猴子想去跳起來拿香蕉，所有的猴子都會受到高壓水槍的襲擊，就這樣經(jīng)過很多次這樣的反復(fù)打壓之后，猴子們得到了一個共識，那就是上面這串香蕉不能動，否則大家都倒霉。這時候，實驗人員把高壓水槍撤走了，然后把一只新的猴子放進(jìn)籠子了，替換掉原來在籠子里的另一只猴子。當(dāng)這只新猴子準(zhǔn)備跳起來夠這串香蕉的時候，被其他九只猴子圍起來暴打。幾次過后，那只新的猴子再也不敢跳起來去拿那個香蕉了。實驗一輪一輪進(jìn)行下去，不斷有新猴子加入進(jìn)來，也不斷有舊的猴子被替換出去，當(dāng)原來十只猴子全部都被替換出去，籠子里面全都是后來替換進(jìn)來的猴子的時候，沒有猴子知道為什么近在眼前的那串香蕉不能拿，它們中的任何一只猴子也不敢去拿。它們都會去懲罰那個敢于跳起來拿香蕉的猴子，但它們都不知道背后的原因是什么。猴子的行為如此，我們企業(yè)組織中的每個人的行為也如此，這就是企業(yè)沉淀下來的文化的力量。
? ? ? 改變這種企業(yè)群體“習(xí)得性無助“文化的鑰匙就在這個企業(yè)負(fù)責(zé)人手上。只有他自己善于做自我內(nèi)省和覺察，努力嘗試對自己的管理方式進(jìn)行改變，努力營造積極開明的工作氛圍，多聆聽下屬的想法和建議，對下屬的優(yōu)點進(jìn)行及時的正面反饋和鼓勵，才會慢慢消融這個企業(yè)多年沉淀下來的頑疾。這條改變之路對這位企業(yè)負(fù)責(zé)人來講，雖然很漫長，也很痛苦，但它卻是唯一可行的喚起組織內(nèi)生性動力的徹底解決之道。
