管理大師德魯克在他的一篇文章中談到人有不同的學習模式，有些人靠寫來學習，有些人靠實干來學習。他也談到他認識的一個企業管理者靠給公司的員工講話來理清自己的思路，成長學習的事例。
在這個層面上，我也有很多切實的感受。在過去從事人才管理和測評以及領導力發展的工作中，我有很多接受專業認證和培訓的機會，如Assess性格測評認證、360評估系統認證、評價師認證、教練認證等。這些認證機會的主要目標都是讓參與者成為未來可以講授相關內容的專業人士，但我有一個明顯的感覺，如果參加完相關認證卻沒有機會去使用這些專業工具和方法，在我的頭腦中，相關的內容和體系就難以得到有效的構建和組合。而我覺得能夠充分掌握相關內容的時候，往往是在我將相關內容整合后，用自己的語言講授給其他人的時候。這是一個充分深化的過程——由于面臨講授和傳遞給他人知識與技能的要求，我會更加要求自己全面了解知識體系的內涵，預估各種講授時可能出現的問題和挑戰，以及整合不同知識的內在關聯并用自己的理解盡量有效呈現出來。顯然，從能力“理解”到能夠“專業地教授”相關內容絕對是一個深入的思考和學習的過程。從這樣的個人體驗中，我深深體會到了“主動教授他人”是一種最高境界的學習方式。
學習金字塔理論
實際上，在什么是有效的學習模式方面，我們可以很容易找到一些相關的理論和研究，如美國學者埃德加.戴爾（Edgar Dale）1946年提出的“學習金字塔”（Cone of Learning）的理論（也有說這是美國緬因州National Training Laboratories做出的相關研究結果）。
雖然有人發現無法有效核實上面的研究出自美國緬因州的國家訓練實驗室的某項研究，并認為學習金字塔的研究有可能是一種誤傳。但這個假說還是令人信服并廣為流傳，因為它在某種程度上符合人們的常識，并指明了高效學習的方法和模式—那就是我們認為應該強化“主動教授他人”作為組織和個人學習的模式。
如果聯想現在組織培訓和學習發展的各種方式，如課堂培訓、e-Learning、 MOOC、讀書等模式，按照學習金字塔的理論，都可能淪為一種被動學習的狀態，這也就解釋了為什么這樣的學習模式在讓個人融入其中，讓學習產生效果的層面，沒有特別理想的效果產生的原因。雖然現在的很多培訓越來越強調通過討論、演練和其他形式的參與，來提升培訓的效能，但我們會發現，從學習金字塔的理論來看，很多組織和個人并沒有充分和有效利用“教授他人”這樣一種最高境界的學習發展模式。
“教授他人”的學習模式對于組織學習的意義和實踐。
其實，很多優秀的企業已經將導師式的領導者（一種關鍵的“教授他人”的學習模式）作為一種重要的人才發展模式應用到了組織的學習發展中。
最著名的，也是最早將導師式的領導者學習模式正式帶入組織的應該算作GE的杰克?韋爾奇（Jack Welch）了。GE領導力發展學院的前任院長Noel Tichy 就曾經在他的書中描述杰克?韋爾奇，說他成功的秘密就在于他會持續的教授和輔導他的高級經理們。商業周刊的記者John Byrne也曾經描述韋爾奇可以在一個三周的發展課程中教授71名高潛力的經理。杰克?韋爾奇在GE的首席執行官職業生涯中，在領導力發展學院的課堂上出現過250次，親自參與培訓和發展了15,000名高管和經理人員。
這樣的狀態無疑為很多領導者成為更加強大的學習者樹立了楷模。隨后，很多的組織都效仿GE，在組織中強調發展“導師式的領導者”模式。 如百事可樂、BD醫療、安富利、英特爾等。但是，需要指出的是，更多的組織認為這樣的模式強調的是讓領導者擔任導師，傳遞公司的理念、愿景和戰略，講授公司的文化和知識體系。但作為一種最佳的學習模式，大家有可能忽略了這樣的模式對于“教授者”本身的學習意義，以及是否能將這樣的模式延展到更多組織內部的員工，讓大家都可以成為“導師和教練”，從而強化組織內部學習的效能。
一個組織如何落實“教授他人”的學習模式
顯然，在組織內部創造和落實“教授他人”的學習氛圍和模式對于創立學習型的組織，實現學習的效能轉化至關重要。下面我們從規劃、設計、執行以及延續和跟蹤四個層面提出一些我們對于創立“教授他人”的學習模式的建議：
規劃——讓參與教授的人成為教師、導師、教練或是反饋師，甚至創造一個主動學習的氛圍，在這樣的設置中，大家可以有機會互相教授、反饋和給予建議。這樣的主動教授他人的學習氛圍需要建立在扎實的理論基礎上，因此，我們可以通過很多專業的認證課程傳遞相關的理論、知識和技能，如大家都很熟悉的認證講師的課程（Train-the-Trainer）。但通過實踐，我們認為未來的“教授他人”的學習環境還應該包括“評價師專業認證”（Assessment Centre Assessor Certification）、“企業內部教練認證”、“基于360等評價工具的反饋技巧認證”等方式。
設計——創造主動“教授他人”的學習模式并不見得特別容易實現，因為很多人會發現，這樣的教授可能在一開始的時候并不能達到很高的水平和理想狀態下的教授效果。但這就是一種將“教授他人”作為學習模式的不同之處，這樣的方法一方面可以傳遞知識給對方，但更重要的是對于教授者的主動學習狀態的強化。因此，在設計相關學習項目的時候，我們需要注意首先需要創造一種輕松自如的氛圍和環境，不能讓參與者在其中感到難堪和尷尬，或者感覺挑戰很大。因此，組織需要有很好的導入培訓和技能傳遞機制，同時，作為這樣模式的開始，可以首先從一對一的評估、反饋、教練模式開始。至于公開授課的模式，也可以以分享經驗和專業知識為開端，逐漸進入到更加復雜和綜合的“教授”模式。另外，在設計相應項目的時候，組織需要充分將未來的講授者融入到項目設計的相應的環節中。最佳的講授效果來源于講授自我的思想和體驗，因此，從開始的設計就融入講授者或者讓講授者設計相關內容，才能保證最終的質量達到相應的水準。
執行——在創建“教授他人”的學習模式時，最高領導者和管理者的示范和踐行尤為重要。我們過去觀察到的那些學習型組織的一個突出特征就是最高的領導者就是講師和導師，就是教練和評價師。另外，在執行的過程中，要確保落地和有效果的狀態。內部的講師、導師和教練有別于外部專業顧問之處就是他們不僅僅局限于個別時間內的講授和輔導，他們可能就是參與者的平時的上級領導和管理者，或者可以經常保持和參與學員的溝通和交流。這樣就為創造一種可以落地的學習模式建立了最好的氛圍，也易于將學習的成果轉化成切實的行動和績效表現。
延續和跟蹤——有效的學習模式不僅僅停留在學習的時刻，因此，組織需要使用評估工具，使用績效工具來考察學習的效能。也可以通過日常的教練和輔導確保學習可以延續和得到有力的跟進。在這個層面，創造一種日常的“教授他人”的學習模式可以讓組織內部獲得延續學習的狀態，轉化學習的能量，并可以更加量化地確保學習轉化效能。
綜上所述，本文希望通過對于“主動教授他人”這樣一種學習模式的闡述引起大家的關注。作為最高境界的學習模式，對于很多組織中有學習意愿，并已經承擔一定管理職責的成熟經理人而言，這可能是一種更佳的學習模式。因為，很多組織實際上發現對于更高層面的經理人，如何傳遞組織的理念和知識，是一種挑戰。“教授他人”的學習模式能夠帶動組織中更高層面的管理者融入到更加深化的學習過程和氛圍中來，并可以帶動組織內部的學習狀態。因此，這樣的學習并不是單是自我學習，而是，通過教授他人帶動伙伴之間的互相學習和組織的系統學習。很多成功企業的經驗和我們過往的實踐已經充分證明這樣的模式的有效性和可行性，我們期待在未來會有更多的組織可以深化“教授他人”的學習模式，達成更佳的組織和個人學習效能。
