能力陷阱
[美]埃米尼亞·伊貝拉
本 書?價?值
本書深刻揭示職場的三大觀念陷阱，提出“先行動，后思考”的方法，打破了傳統領導者的養成法則，幫助那些渴望成為優秀領導者的人學會如何擴展業務范圍，如何提出更好的策略性意見，以及如何擴建人際關系網絡并引領他們朝著不同的方向發展自己。
你 將 獲 得
了解打破傳統觀念的職場三大陷阱
了解領導者的思考方式及行為特征
提升領導力的具體改進步驟
金 句 精 選
1.我們很樂于去做那些我們擅長的事，于是就會一直去做，最終將使得我們一直只會做擅長的那些事。
2. 我們需要明白，越是在最忙的時候，越需要空出一些時間來應對一些意想不到的事。
3. 堅持真實者的最大問題在于，他們是基于過去來定義真實性，因此他們認為改變就意味著失去了真實性。
[美] 埃米尼亞·伊貝拉（Herminia Ibarra）
全球50大管理思想家（Thinkers50）之一，哈佛商學院巡視委員會成員，歐洲工商管理學院組織行為學教授，世界經濟論壇全球議程理事會成員，職業與領導力發展方面的權威專家，主要研究領導力發展、人才管理以及女性事業發展，在《哈佛商業評論》及各類頂級學術期刊上發表過大量文章。
目 錄
一、重新定義你的工作
二、建立良好的人際關系網絡
三、改變你做事的方法
四、成為一名優秀領導者的進步階段
正 文
提高自我意識，認識自己，問問自己做領導的目的是什么，再找到合適自己的領導方式，揚長避短，成為一名優秀的領導者。
沒錯，這些反思和自省是成為一個領導者的黃金法則。但這些方法非常有局限性。
作者埃米尼亞·伊貝拉發現，雖然在很大程度上，這些思考能幫助你認識到你當前的能力以及領導方式。但是，當前的想法，恰恰是阻礙你前行的絆腳石。不在其位，無法設身處地地謀其事；拽著自己的頭發，無法離開地球。
你需要改變的是你的思考方式，而只有一種方法能改變它：改變你的做事方式。
亞里士多德發現，一個人如果表現得很有美德，那他最終會成為一個有美德的人，即多做好事就會變成好人。這一說法得到了諸多社會心理學家的認同和證實：改變是由外而內，而非由內而外產生的。
因此，我們要先在行為上表現得像一個領導，而后才會像領導一樣去思考。那么，如何表現得像一個領導者呢？我們可以從避免能力陷阱、人際關系陷阱和真實性陷阱三個方面入手，從重新定義工作，到改變做事的方式，由外而內地提升我們的領導力。
1.??能力陷阱
你一定有擅長的事情，你也一定喜歡它，因為它給你帶來的成就感無與倫比。
我們很樂于去做那些我們擅長的事，于是就會一直去做，最終將使得我們一直只會擅長的那些事。做得越多，就越擅長。這樣一個閉合循環如同吸毒一樣，我們深深為之吸引，因為我們的快樂和自信都來源于它。它還會讓我們產生誤區，讓我們相信我們擅長的事就是最有價值、最值得投入時間的。
久而久之，那些擅長的事務占據了我們絕大部分的時間，使我們無暇顧及其他更有意義、更有價值的事情。當我們正為我們期望的結果努力時，“能力陷阱”就會出現。當我們超額超量完成上級指派的任務時，由于表現良好且無可替代，而在領導力方面又有所欠缺，我們極有可能被留在原來的崗位上。
我們就這樣被自身的優勢和最擅長的技能禁錮住了。
當我們從事日常工作時，思考的是“如何才能讓工作做得更好？”；而當我們做領導者的工作時，思考的是“我們應該做出一些什么樣的改變？”。領導者們通常會跨越職能范圍去展望未來，或是投入到一些沒有即時利益的事情上。
要像領導者一樣行事，我們需要把時間花在以下這些事上：
1）像橋梁一樣連接不同的人或組織
領導者有兩種類型，一種是以團隊和客戶為工作重心的“中心型”領導者。這種領導者效率更高，對內部事務更為專注，會為團隊設定目標，分派角色和任務，管理團隊成員的表現并進行績效評估。
另一種是把團隊和外界相關組織聯系起來的“橋梁型”領導者。他們更長于從外部獲取想法和反饋，能將團隊目標和組織的優先事務結合起來，向團隊輸送重要信息以確保進程。這類領導者比起中心型領導者，能更快地在創意產品和新穎服務的方面取得成績。他們的成功秘訣需要歸功于他們建立“橋梁”時所獲得的外在表現力，能讓那個他們在業務上提出新觀點，有組織性地從大局看待問題，從而設定發展方向。
2）做一些“有遠見”的事情
大多數人都能很容易地說出目前的工作中缺少什么，有什么不滿意的地方或是無意義的地方，但是卻沒有一個“有遠見性”的想法，他們的工作也因此停滯不前。
怎樣才算有遠見？以下是三種特征和具體的實施方法。
感知環境中的機遇和威脅：
簡化復雜環境
聯想一些表面上看起來似乎沒有聯系的事情
預想可能觸及組織底線的事
提供戰略性指導：
鼓勵發展新業務
定義新戰略
從大局的角度做決策
鼓勵其他人展望未來
提出一些挑戰當前情況的想法
接受成員提出的新的做事方式
把外部觀點傳達給成員
3）提升影響力
某技術公司的部門經理的肯特弄不明白：在公司陷入困境時，他提出了一個清晰有力的想法，且精心制作了一組長而復雜的幻燈片給同事們展示。如此重要的事情，居然每個人都聽著要睡著了。很多年以后，肯特明白過來了：他希望其他人都能同意他的想法，卻沒有真正說服他們同意——行就行，不行也沒關系。
很多領導者會簡單地認為想法本身就是最終賣點，但實際上，過程才是一個更為重要的因素。如何展現他們的想法以及在這個過程中他們如何與聽眾交流，決定了人們是否愿意和他一起做事。
領導者在推進項目或變動時，在關鍵步驟和展示風格上的表現，會影響人們對領導者的信心。換句話說，如果他們對領導者有信心，就會與之合作，從而增加成功的可能性。
4）提升領袖氣質
研究者發現，當人們在某個“正確的時間”提出一些能引人注意的想法時，就會被認為有“領袖氣質”。有魅力的領導者的特征是：有著建立在豐富的人生閱歷上的堅定信念，會通過講述個人故事來與他人良好交流，并且能做到知行合一。
3.?改變你的工作日程安排
成為一名優秀的領導者，我們需要一種非常稀缺的資源——時間，來進行改變。但大多數人的時間已經被日常工作和即時需求占據，無暇思考我們是否把精力放在了正確的事情上。
有一家醫院的病房資源十分有限。由于手術室全部排滿，所以當有急診時，醫院只能把手術計劃往后拖延。這樣導致醫務人員深夜還在做手術，其他工作人員也需要常常加班。醫院也由此形成了一個低效又高壓的工作氛圍。
醫院為此苦惱不已，從外部聘請了一位顧問。他提出了一個令人驚訝的解決方式：空出一間手術室來專門應對急診病人。醫院管理者們紛紛抱怨：已經這樣忙了，還要空出一間手術室？太過分了！可是，自從這個手術室空出來以后，醫務人員能更有效地處理一些緊急的病例，不用一直重新規劃日程。他們的加班時間減少了，手術效率也提高了。
越是在忙碌的時候，越需要空出一些時間來應對一些意想不到的事情，比如提升自己的領導能力。與此同時，暫時先不用減少太多過去的舊工作。只有當新角色開始發揮效果時，你才會有動力放手從前那些阻礙你進步的日常工作。
1.?人際交往陷阱
我們在人際交往中，出于“自戀原則”與“懶惰原則”，自然而然地會被那些與我們相似和地理位置相近的人吸引。因為我們需要依靠那些與自己相似的人，借此尋求安全感并獲得肯定。而接觸那些與自己地理位置相近的人，相對而言更輕松，不需要付出太多努力。
此外，許多人認為，人際網絡本質是虛偽的，認為是在“利用別人”，認為帶有目的性的人際交往讓自己變得卑鄙、“不干凈”，從而拒絕在舒適區域以外建立人際關系。
類似的情況還有：認為人際關系網絡不具有實質性，認為經營人際關系網絡耗時太長缺乏耐心，認為人際關系應該自然而然建立而不需要刻意經營。這些認知都會導致人們陷入人際關系的陷阱。它讓你和你的團隊都經不起外界環境的變化，留守在一個既舒適又封閉的圈子里，被突發情況打個措手不及。
但優秀的領導者們則不然。LinkedIn（領英）的創始人里德·霍夫曼曾經說過，擴展人際關系就像使用牙線清潔牙齒一樣，一點也不好玩，但是很重要。領導者們利用人際關系網絡感知發展趨勢并尋找機會，與各領域的人才建立聯系，跨領域合作以創造更多價值，避免陷入單一的、統一的群體性思維。借助這些拓展性關系，他們得以提出更多的突破性想法，并獲取工作機會。
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2.?評估你的人際關系
人際關系可以分為三種類型：①保證你的工作能夠良好運轉的運營關系，②幫助提升個人發展空間的個人關系，③可以在未來發展道路上有所幫助的戰略關系。而衡量人際關系網絡的健康程度可以參照以下三個指標：
1）廣泛性
一個廣泛的人際關系網絡，會聯系起各行各業的人。然而，大部分人的關系網絡都僅限于他們所在的專業領域、所在的部門以及公司，很少會接觸到其他職能或是地理位置上距離相對較遠的團隊。
2）連接性
即作為橋梁連接一些在其他方面沒有關聯的人和團隊的能力。社會學家用“密度”這個詞來形容這種人際關系網絡性質，指一個人際網絡中人們互相認識的百分比。如果你認識的人彼此之間也互相認識，那么這就意味著你作為朋友間的關系樞紐，有著強大的連接性。
3）動態性
即能隨著你的進步而發展的關系。那些我們所熟悉的人不一定能幫助我們成長。當我們換公司、換工作或是換常駐地時，過去的人際關系網絡就會對我們造成限制。因為他們可能會不斷地強調你想要擺脫的舊身份，甚至拼命地維持你的舊身份。
為了讓你的人際關系能夠適應未來，你需要建立并重視之前聯系較弱的一些關系，即那些目前處于你人際關系網絡外圍的人或組織。
3.?打造良好的人際關系網絡
要想像一個領導者一樣思考，首先我們需要建立一個新的人際關系網絡。
1）展示自我
著名導演伍迪·艾倫有句名言：“成功的百分之八十在于自我表現。”（當然他還說過“有時候窩在床上會更簡單，所以兩件事我都做。”）
每個人都可以試著組織一場座談會、介紹發言或是主持問答環節來擴展自己的人際關系網絡。甚至一開始只是在座談會上提出一個好的問題，你就能讓別人知道你的名字和你的身份。把握住每一次發言的機會，人們會認識你，并且會以對你的了解來決定他們是否想要知道更多。
展現自我不能被動地等待活動的召喚，而是要主動出擊，成為活動和派對的組織者。我們需要培養一個有聯系性的大腦，去主動建立一個和之前不一樣的人際關系網絡，把人際關系圈延伸至全新的領域。
利用午餐和出差時間和一些不常見的人建立聯系，借社交媒體來宣傳個人興趣愛好也是不錯的選擇。很多成功的管理者都會利用他們的個人興趣來創建自己的團體，從中獲取更多的資源和信息。
2）利用你的二度分隔理論
LinkedIn的創建者里德·霍夫曼發現，當你在職業上要尋求幫助時，最遠不會超過三度，即我們通常只需要通過兩個人就能與其他人取得聯系。但是我們并未能很好地利用這些關系，因為我們大多數人都沒有意識到我們的人際關系網絡力量到底有多強大。
3）維持關系
構建人際網絡不要等到急需幫助時再去建立聯系，你需要時時保持人際關系的活力，并抓住每一次能發展它的機會，不管你當前需不需要用到它。
4）找到志同道合的人
改變自己最快的方法是與那些你想成為那樣的人做朋友。因為朋友間的行為和觀念會相互傳染，你很容易會受到影響，這可能會讓你變得更好，當然也可能變壞。與優秀的領導者在一起，成為優秀的領導者的幾率也隨之增加。
與一些志同道合的人相聚在一起，對于處于迷茫時期的你尤為重要。當我們需要一些不是輕易就能完成的事情時，我們難免產生信心的動搖。就像要戒酒一樣，我們需要一些新的參照物，而那些成功轉變了的人就能成為你轉變路上重要的路標。
三、改變你做事的方法
1.?真實性陷阱
有很多人認為，如果要根據環境而變換自己，會使得他們遠離了自己最自然的風格，這是對他們真實性的一種威脅。這些“堅持真實者”的最大問題在于，他們是基于過去來定義真實性的，因此他們認為改變就意味著失去了真實性。而他們又將真實自我的范圍擴張得極大，包括了價值觀、領導、演講、穿著以及行事風格等多重方面。
作者埃米尼亞·伊貝拉在哈佛大學給MBA學生上的第一堂課完全是一個災難。彼時的她缺乏教學經驗，無法組織高度互動的課堂討論。沮喪的她收到了許多老教授的建議：你應該做真實的你自己。她依言而行，采用了與真實的她相匹配的教學方式：學術、嚴謹、嚴肅。但是課堂效果越來越糟糕。
備受打擊的她去聽了老教授們的課，發現他們的授課方式極具個性化。他們會結合自身的奇聞趣事和鬧過的笑話，把課堂氛圍營造得熱鬧活潑。而這樣戲劇化的教學風格絕不是作者“做真實的自己”能表現得出來的。放棄“真實自我”的她試著轉變風格。開始她覺得有些無所適從，不夠自然，但一段時間以后，效果越來越好，課堂氛圍也愈發有趣輕松。
2.成為更好的你
避免真實性陷阱的核心在于擴展自我概念。斯坦福心理學教授黑茲爾·馬庫斯的一些關于職業的研究發現，人們對自己的身份不僅僅基于過去和現在的自己，還同樣基于對未來自己的展望。那個潛在的自己會引導著現在的你的行為，從而使你漸漸朝著你理想的自己而努力。因此，我們可以從以下三點入手，試著朝更多不同的方向發展自己。
1）做個“隨機應變者”
與堅持真實者相對的是“隨機應變者”。他們比別人更擅長角色的轉變，且在轉變時更加自然。他們愿意且能自如地適應環境的需求，同時不會產生一種覺得自己很虛偽的內疚感。他們有核心的自我價值觀和目標，所以不擔心轉變會對自己的信仰造成影響。
被稱為“變色龍”的美國前總統奧巴馬就是一名隨機應變者。一名評論家加里·威利斯將他總結為：“如果別人說他不是純黑人血統，他就會告訴他們，他比大多數美國黑人和非洲的聯系更直接；如果別人說他不完全是美國人，他就會說他的母親來自美國中西部。他就像一只變色龍一樣，不停地變化身上的顏色，但這并不意味著他不真誠，而是造就了他的與眾不同。”
奧巴馬不斷地努力擴展自己的不同風格，還會根據聽眾來變換自己的演講口音和節奏。給商人演講，他就直截了當；給退伍軍人做演講，他則輕松隨意。在變幻莫測的環境下，他知道自己應該要換上哪一層合適的皮膚。
如果我們把關注點從外在表現轉變到要學習和追求的東西上，你將不再試著保護自己過去的身份，讓其免受改變的威脅了。
2）像藝術家一樣偷師學藝
即使是偉大的藝術家，也無法做到徹底的“原創”。作者在閱讀過藝術家奧斯汀·克里昂的暢銷書《像藝術家一樣偷師學藝》后得出結論：沒有什么是原創的。這位藝術家還提到，通過他的個人經歷，他發現他是在動手去做事的過程中弄清楚他到底是誰的。
模仿榜樣是一個很好的進步轉變的方式。如果你把自己的身份認知當作游戲一樣，你就會覺得直接從別人那里借鑒是可以的。但借鑒也有一個訣竅，那就是不要僅僅模仿一個人的全部，而是提取不同人的精華之處，再經過修改和改進從而得到自己獨特的見解。就像作家威爾遜·米茨納說的，如果你模仿一個作家，那就是剽竊；但是模仿很多個作家，那就是研究。
3）靈活地講述你的故事
你每天都會有不一樣的目標，你會一遍又一遍地重復，乃至改進你的故事。這并不是在做一些虛偽的事情，只是在確定新目標之前嘗試不同的可能性。當你的目標改變時，你的故事也應該隨之改變，這樣，你的故事才能與你的新目標相關，從而贏得觀眾的共鳴。你不是去編一個小說，而是選擇性地講述那些對你產生積極影響的故事。
四、成為一名優秀領導者的進步階段
很多改變的方法告訴你，你從開始就要想好改變后獲得的結果是什么。但實際上，弄清楚你想要成為什么樣的領導者是改變中最后一件需要做的事，而不是第一件。因為進步過程中可能有一些沒有預想到的方式改變了你。
盡管你不能預測未來到底會是什么樣的，但在轉變過程中，你可能經歷以下五個階段。?
階段一：發現差異
成年人的學習和改變大多數時候都是從對自己不滿意，或是覺得很迷茫開始的，他們發現了自己的期望與別人的評價之間的差異。而這個差異往往能激勵我們開始付出行動。
階段二：只加不減
很多人在開始練習一些新技能的時候，會發現自己比以前忙很多。因為我們不會立即中斷從前那些有價值的工作。只有當新工作獲得足夠回報并能讓我們堅持下去后，我們才會減少之前的工作。
階段三：混亂迷茫
個人改變的道路都是曲折的。我們都天真地希望改變過程是不斷前進的，可也都清楚地知道這是不現實的。也許是因為自己的決心無法支持我們繼續完成改變，也許是因為身邊的人認為我們做不到，或是不認可我們的改變。這些壓力都會消磨我們想改變的決心。
階段四：重新設定前進方向
混亂迷茫階段產生的那些困惑，使得我們回過頭來重新審視自己之前所定下的目標。因為在設定它們的時候，我們并沒有考慮到新的行為方式符不符合我們的目標可能性，所以最后我們不得不改變目標。這個時候，我們開始把外在表現力內在化——反思、修改，再設定一條正確的前進方向。
階段五：內在化
內在化是改變的必經一步，它能幫助人們從所知及所做進一步走向認識自己。比如，一名管理者也許知道，在她演講時不應該只是對稿念，而是應該用一種富有激情的演講方式來感染員工。但如果她將這種鼓舞人心以及關心員工的價值觀內在化，她將比之前更能展現出激情和感染力，因為這種演講方式符合她的價值觀。
結 語
遙望著那些卓有成就的人，我們一邊羨慕，一邊卻總認為自己缺乏能力，即使付出努力也未必獲得成功，不如不做。關于這一點，孔子對宰予的批評已經道出真相：“力不足者,中道而廢,今汝畫！”意為：如果真的是能力不足的人，做到一半才會力不從心而放棄；你卻根本沒有開始，這不過是畫地為牢罷了。
而改變，最佳的時機是現在，最佳方式是——去做。
