01
16年初，公司新成立了一個事業部，繼承了原定的超高業務指標。全年公司從上到下都在問，指標能完成不？有什么支撐？事業部內部雖然沒有明確的業務方向，但卻毫無壓力。原因只有一個，大家都知道指標太高，高得根本不是用來完成的。雖然一直在說應該有相應的獎勵和懲罰，但是遲遲沒有到位，即使到位也不會產生任何激勵效果。最后這個指標不了了之。
當指標遠遠超過完成能力的時候，再誘人的激勵政策也無法發揮作用。這需要用期望理論來解釋。期望理論是有北美著名心理學家維克托·弗魯姆提出的。
激勵水平 = 期望值 × 效價
期望值，就是完成目標的可能性；效價，就是對激勵的渴望程度。所以，激勵發揮作用的程度，與目標可達成性和激勵措施的渴望度都成正比。
關于目標制定，有著名的“SMART”理論，其中的“A”就是可達成，目標需要員工通過一定的努力達到，并且讓員工相信。這里的“A”與期望理論的可達成性其實是一致的。
02
弗魯姆認為，員工被激勵的心理過程有三步：第一步，員工覺得，個人努力，可以達成個人績效（目標的可達成性）；第二步，員工相信，個人績效，可以獲得組織激勵（組織會對員工績效進行獎勵）；第三步，員工渴望，組織激勵，用以滿足個人需求（組織的獎勵滿足員工需求）。
將這三個步驟應用在員工激勵中，還是三個步驟。
第一步，解決努力和績效的關系，就是“可能性”。著名心理學家阿爾伯特·班杜拉總結過：相當容易的目標不足以引起很大的興趣和努力；適當困難程度的目標可以維持高的努力和通過完成該目標產生滿足感，而超過個人所達到的目標會通過產生失望而降低動機。
第二步，解決績效與獎勵的關系，可以稱之為“關聯性”?？冃枪镜哪繕耍蚶锸菃T工的目標。獎金、晉升、提級、表揚，必須緊密地、清晰地和績效關聯起來，才有激勵的效果。千萬不能是：大家好好干，我不會虧待大家的。這種模糊的關聯性，很難有激勵效果。
第三步，解決獎勵和需求的關系，也就是“渴望度”。
03
期望理論提到一個關鍵的問題，目標確定。目標設定要恰好“跳一跳”才能夠得到，這很有技術性。因為目標是未來達成的，是基于預測基礎上的，既然是預測，預測是否準確就取決于多方面因素，充分的信息、有效的邏輯，還有在實現過程中的主觀能動性。
實際上，在目標制定過程中，多數是上下級或者組織與個人之間的博弈和妥協過程。我見過公司分配銷售目標，大家開會吵了一天的情況。公司希望能夠有一定的發展速度，員工不希望背負太大的壓力，但還希望有可觀的收入。公司認為這個目標員工可以達到，但員工覺得對于可能性沒有充分的把握，不想接受，這個矛盾不可調和，只能妥協。各類工具和方法只能緩和這個矛盾，讓雙方的分歧減小，但是不可能消失。
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