羅輯思維到今天為止，在微信公眾號上擁有502萬訂閱用戶。我們從去年五月份成立，只有六七個人，到現(xiàn)在，82個人。服務(wù)502萬訂閱用戶，六萬多名會員，以及六十多萬購買用戶。如果不出意外的話，我們今年會成為微信環(huán)境中最大的一家書店。
前幾天，發(fā)生了這么一件事：我和羅胖坐在公司餐桌前瞎聊天，突然就聊到了秋天到了，應(yīng)該組織員工出去玩兒一次。當(dāng)時我說：咱們是不是也不能每次就是吃吃喝喝？咱是不是也得像人家那些大公司似的，搞搞團(tuán)建拓展、做做培訓(xùn)啥的？至少以培訓(xùn)為名才好把人拉出去？結(jié)果羅胖用一種非常困惑的表情看著我說：你說培訓(xùn)什么呢？
然后，就沒有然后了。
說實(shí)話，他的困惑嚴(yán)重的傳染了我。在接下來得幾天，我都在反思：我們難道已經(jīng)狂妄到不需要培訓(xùn)的地步了嗎？
最終我找到了答案：在一個飛速創(chuàng)新的環(huán)境中，在一個自我激勵的團(tuán)隊(duì)里，培訓(xùn)，確實(shí)不那么重要。因?yàn)?，幾乎團(tuán)隊(duì)中的每一個年輕人，都比我們這些創(chuàng)始人更為創(chuàng)新。他們對自己做的事情，比我們懂得更多，他們的學(xué)習(xí)能力，比我們這些70后要快得多。
而在一個創(chuàng)業(yè)態(tài)的公司里面，你所遇到的每一件事幾乎都是市場上全新的，因此你除了摸爬滾打之外，也幾乎不可能從市場上買到現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)。
你所能做的，只是不斷去尋找那些自我激勵的創(chuàng)業(yè)態(tài)的人，然后把他們“哄騙”到你的公司里來。這是我們最近的真實(shí)感受，一方面，覺得挺無力的，另一方面，覺得很興奮，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)進(jìn)入了一個全新的課題領(lǐng)域。
羅輯思維進(jìn)入公司化運(yùn)作的第二年，最近我們創(chuàng)始人之間不斷在互相提醒的就是兩條：
第一，自己想辦法拼命成長，跨門檻，不要成為組織的負(fù)資產(chǎn)；
第二，要做“環(huán)境工作者”——除了營造環(huán)境，我們沒啥能做的。
很多創(chuàng)業(yè)者拿了錢之后，也去做投資人了。我們的計劃不僅是“投資人”，更是投資“人”，像地主老財屯糧食一樣屯人，所以，我們準(zhǔn)備把羅輯思維改造成“三里屯”。
三里屯——三種人一定要往公司里屯。
第一種人：重倉年輕人；
第二種人：不惜代價的引進(jìn)大神級人物；
第三種人：全力以赴保護(hù)邊緣人，也就是某種意義上的“反對席”。
一位很優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者提出了“創(chuàng)業(yè)式擴(kuò)張”的概念：很多創(chuàng)新，只有以創(chuàng)業(yè)的方式去做，才能成。那么，公司需要不斷地尋找這種“創(chuàng)業(yè)態(tài)”的人。年輕人，天生處于創(chuàng)業(yè)態(tài)，因此要重倉；大神級的牛逼人物，在這個時代都會有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)沖動，包括明確的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)；而第三種邊緣人，或者說一定意義上的反對席，在傳統(tǒng)組織里，可能會不太招人待見，甚至?xí)幌麥纭?/p>
但是在新型組織里，太重要了，因?yàn)樗麄儗緵]有那么強(qiáng)的依附性，若即若離，所以，他們的反應(yīng)，會促使我們不斷校正自己的行為——你要足夠好，才能達(dá)到他們的滿意。這種反對席的自由主義態(tài)度，對公司的創(chuàng)新和自我調(diào)整，非常有價值。在這三種人組成的一個團(tuán)隊(duì)里，你會發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部培訓(xùn)，變得不是那么的重要，因?yàn)?，一開始，如果你找對人，他們會自我成長和自我管理。
當(dāng)然，我知道這么說，挺得罪本群的各位老師的，因?yàn)楸救河泻枚啻笊穸际侵鞴軆?nèi)部培訓(xùn)的。但是，我相信你們其實(shí)比我更清楚，一個抱怨培訓(xùn)不足的人，一定是一個不善于學(xué)習(xí)的人，因此其實(shí)你也不用給他提供什么學(xué)習(xí)機(jī)會。
這就是一個傳統(tǒng)培訓(xùn)資源分配的悖論。因?yàn)橐鲞@個分享，我回顧了一下羅輯思維的團(tuán)隊(duì)成員的情況，嚇了我自己一跳，我給大家介紹幾個真實(shí)的人。
我們有個90后的姑娘，名字叫阿獅，在去年五月份，以實(shí)習(xí)生的身份來到我們團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時大學(xué)還沒畢業(yè)，正在抓狂的寫論文。到今天為止，她已經(jīng)是我們羅輯思維商城中，除圖書以外的所有實(shí)體商品的負(fù)責(zé)人了。
另外一個90后的姑娘，名字叫伊諾，之前也是以實(shí)習(xí)的身份來到羅輯思維，做客服。后來我們準(zhǔn)備搞一個組織全國幾萬名會員同時吃飯的霸王餐活動，沒人干過，別人都挺忙的，就說那就你來干吧。然后這個小姑娘就一個人把隊(duì)伍拉起來，搞了一萬多人同時吃飯的閃聚，還動員了去各地幾百家餐廳免費(fèi)請客。到2015年底，我們的會員招募，又是她來牽頭，一天之內(nèi)我們招募了六萬多名會員。現(xiàn)在是我們虛擬商品的頭頭。比如與益策合作的培訓(xùn)項(xiàng)目，就是她自己在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部拉隊(duì)伍、做策劃，一手推起來的，現(xiàn)在運(yùn)行的非常好。
這兩個女孩子，在傳統(tǒng)組織里，基本上還處于做助理的階段吧。但是在我們這里，真的挑大梁。而且，我反思一下，培訓(xùn)過她們啥？這個真沒有，基本上就是一兩個項(xiàng)目帶一下，然后就扔給她們自己干。這樣的例子，幾乎我們的每一個小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都是這樣的情況。
這就促使我開始思考這個“T型人”的問題。
過去，我們的組織和領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)注重點(diǎn)，總是專業(yè)發(fā)展、縱深培養(yǎng)。但是，在新興組織中，在新興市場上，往往是跨界能力更重要，也就是“T”型的這個橫線，專業(yè)縱深也許是公司內(nèi)部可以不斷訓(xùn)練的，但是橫向的跨界混搭、整合資源的能力，應(yīng)該是在一個人進(jìn)入公司之前就形成的能力和習(xí)慣。公司應(yīng)該是在市場上篩選這樣的人，而不是試圖在公司內(nèi)培養(yǎng)這種人。
這也符合“結(jié)構(gòu)洞”原理：社會網(wǎng)絡(luò)越復(fù)雜、創(chuàng)新的壓力越大，處于結(jié)構(gòu)洞中的那些跨界型、連接型的人，就越有價值。
所以，我說：我們是不是可以做一件事情，在公司外、在社會上面向年輕人，開展這種以“T型人”為目標(biāo)的培訓(xùn)培養(yǎng)？把公司的資源節(jié)約下來，讓更多的小朋友，在進(jìn)入崗位之前，先具備跨界混搭、主動連接的意識和能力？我們來做—,公司內(nèi)部做 |，這樣，T型人的培養(yǎng)才更有效率？
但是，具體怎么做，我不是做培訓(xùn)的，不知道咋干，一位朋友福至心靈，提出了一個天才的主意：既然要培養(yǎng)跨界混搭的能力，那么，就應(yīng)該用跨界混搭的方式：能不能邀請現(xiàn)在市場上最有活力、最新銳、在年輕人心目中最有號召力的公司，一家出一份力量，大家眾籌一個培訓(xùn)體系？然后為年輕人服務(wù)，每個好公司都有自己獨(dú)到之處，每家拿出自己壓箱底的絕活兒，這個組合可以帶來最廣泛的視野。更能讓一個年輕人在最起點(diǎn)上就建立全局的眼光和感受，有足夠的寬度，然后，所有參與了這個眾籌的公司，可以優(yōu)先在這個人才池子里選人。
在這個池子里的人，至少保證有幾個特點(diǎn)：
第一，他們沒有把這個時間拿去考證，而是來參加這個沒證書的培訓(xùn)，說明是個實(shí)在人；
第二，他們舍得為了這個培訓(xùn)花自己的錢，說明是個有真實(shí)的學(xué)習(xí)動力和學(xué)習(xí)能力的人；
第三，他們在還沒有入職的時候，就已經(jīng)開始建立了職業(yè)的寬度。那么，對于用人單位來說，在這基礎(chǔ)上去用人，是不是更為有效呢？
我不知道其他公司怎么想的，至少，對于我來說，如果一個年輕人愿意主動接受這樣的訓(xùn)練，并且完成了各個新興公司設(shè)置的挑戰(zhàn)，我一定愿意閉著眼都給他一份offer。
轉(zhuǎn)自：學(xué)道家塾
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