關于供應鏈管理，這本書講的其實就是兩方面的內容，即What與How，整體讀下來思路還算清晰，但部分內容有連篇累牘之嫌，比如小采購到大采購這一塊兒，其實總結下來就是小采購注重的是交貨、壓價、跟單等執行層面的事務，而大采購則上升到戰略層面，能夠從采購需求著手，且具備整合內外部資源的能力；而事實上哪個崗位不是這樣？基礎的產品經理其實就是原型仔、原型妹，是公司目標實現的下游執行；而高級的產品經理對戰略負責，制定規劃并給出實現手段。一個職業，當其垂直上升到一定層面都是殊路同歸。當然，基層工作的鋪墊也是極其必要的，由于不了解執行層面的種種困難和細節而提出的戰略，往往在落地性方面欠佳；這也是為什么采購員要懂生產流程、懂材料，要去工廠，與流水線一線工人進行交流的原因，只有這樣我們才了解哪些供應商該淘汰，哪些運作環節可以簡化，哪些部件可以用更低價的替代品...形成戰略之前，必須清楚地知道當前的狀況和存在的問題，因此這些信息的收集都是極其必要的。
嗯，扯遠了，我還是老老實實整理下讀書筆記。
（一）供應鏈管理的相關概念
1、什么是供應鏈管理？
就是對供應商到客戶的產品流、信息流和資金流的集成管理，以達到供應鏈價值的最大化。在實操中由三大領域構成：供應管理、運營管理、物流管理，其跨越企業管理中的供、產、銷三大塊（另三塊是人、財、物）。
【供應管理】：供應管理起源采購管理，前者圍繞訂單，后者則側重供應商的戰略管理。這個環節直接關系到企業的成本控制，延伸到公司的資產、現金流等的管理。從時間跨度上講：新產品設計、開發（分析開支、確認需求）——> 投入生產&跟進（資格化供應商、選擇供應商） ——>產品生命周期結束（保質保量）
【運營管理】：是對公司的相關體系的設計、運作和改進，以制造產品和提供服務；它是把原材料、人力、技術、資金、設備等轉化為產品、服務的增值過程，都是些瑣碎繁雜的事。
【物流管理】：管理對象是產品、服務、信息的流動和儲藏；且不僅包含正向流動（supplier to customer),也包括反向流動（customer to supplier），即退貨、保修、返修等售后服務。
物流成本包括：倉儲、分銷、運輸、庫存、供銷規劃、物料搬運、第三方物流等；
物流路徑：供應商->配貨中心/批發商->零售商->終端用戶
2、供應鏈的三流集成：
產品流的最大挑戰不是生產、運輸或倉儲，而是供應鏈的透明度，實際還是信息流問題。資金流的周轉不靈往往與庫存問題并存，而庫存則與信息流息息相關。
3、復雜度——供應鏈管理的大敵
沃爾瑪、麥當勞、可口可樂成為世界級公司的一個共同原因：在控制成本的同時對復雜度的成功控制與管理，讓消費者感覺不到差異。
這里其實是一個平衡的問題，即創新性與復雜度；怎么做呢？向復雜度全面宣戰。向全公司宣告低復雜度的重要性，于銷售：低復雜度意味著生產周期短、高響應速度，客戶滿意度；于財務：低成本、低庫存、優化資金流；于設計：更短的產品開發時間，與更少的供應商合作。
方法論：六西格瑪? ? 過程：定義復雜度->了解現狀->因人而異制定目標->降低復雜度->持續監控
重點：砍掉不產生價值的環節、不盈利的產品、不合格的供應商，集中采購
4、牛鞭效應
指供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。主要成因在于預測與緩沖庫存的層層放大，其實還是信息流的問題。
（二）如何進行供應鏈管理
1、供應商的選擇
a/ 一級供應商的選擇尤其重要，尤其是供應鏈多于三節時，它起著承上啟下的作用
b/ 建立指標體系以篩選供應商
指標包括七個方面：質量、成本、交貨、服務、技術、資產、員工和流程，合稱ＱＣＤＳＡＴＰ。前三個屬硬性指標并被廣泛使用，是管理績效的直接表現；后三個是軟性指標，是保證前三個指標的根本。服務指標介于中間。并執行重復流程，即：開支分析、供應商現狀分析、確定供應商績效標準、定期反饋（采購方內部定期評估績效、例會）、糾偏措施（供應商開發、尋找新供應商等）。
【質量指標】：常用的是百萬次品率（優點是簡單易行，缺點是不同價值的部件所占比例一樣）；質量成本（cost of poor quality, COPQ)可彌補百萬次品率的不足，因其加入了權重設置。質量領域的指標還有很多，例如樣品首次通過率、質量問題重發率、最終客戶退貨率、保修/維修成本等。
【成本指標】：常用的有年度降價指標，采購單價差與降價總量需要結合使用。
【交貨指標】：按時交貨率。計算方法很多，如按訂單、按訂單行、按時。
If you don't measure, you don't know; if you don't know, you don't manage.
你統計什么，便得到什么。這是六西格瑪質量管理中的一個基本概念，個人覺得它放在時間管理、目標管理方面同樣適用。
2、供應商的整合：
a/ 集中采購，這里需要考慮的還是一個關于平衡的問題，即集中度與靈活度、響應速度。
b/ 設計標準化 ?
c/ 合格供應商清單，給供應商分類：戰略級、優選級、身份未定、消極淘汰和積極淘汰等類別；
總結的方法論：設計上推行價值工程與價值分析、生產上推行精益生產、質量上推行六西格瑪管理。
再說點題外話，越來越覺得中國人講究的中庸之道還是很好玩兒的東西，淘寶的規則邏輯其實就是各種平衡關系的體現，比如買家與賣家的平衡，買家即用戶分為新用戶與老用戶體驗的平衡，而賣家下需要考量的又是大賣家與小賣家的利益平衡...說到這本書，供應鏈管理者考慮的則是集中采購與分散采購的平衡，集中意味著低復雜度及低成本，但可能意味著較長的交貨時間和較低的靈活性，分散采購則恰恰相反；再比如創新與批量之間的平衡，所有公司都提倡的創新，它往往意味著新配件，新的生產線或供應商，隨之帶來的是庫存和復雜度的提升...
而我們人類呢，我們做的其實是在各種欲望間尋找一個平衡的支點，事業、權力、體魄、情欲、玩樂...你越在乎什么，你在哪條坐標軸上就走得越遠。
