小到個體，大到國家，都會提出這樣的問題，如何持續的高速成長？
個人在不斷探索、努力去獲得更多收入、更高成就；組織在求生存謀發展的同時，也渴望續存更久；國家更是要想方設法，保持基礎民生穩定、經濟昌盛不衰。在管理已近極致的今天，創新才是唯一有力的增長引擎。
酷6網和混沌大學的創始人李善友，立志把中國傳統國學和現代西方企業管理結合，以中學為體，西學為用，框架為相，琢磨出一套中國式管理之路。他在做了五年創新教育后出版了一本書《第二曲線》，本書以哲科思維為基礎，用12個關于創新的思維模型和實踐方法，幫助企業與個人穿過紛繁復雜的迷局，跨越事業與人生的第二曲線，打造持續增長引擎。
這篇文章從點線面三個維度和你分享，企業如何找到自己的破局之道，實現可持續增長。
基本面
所有的企業都希望成為百年老店，那么，究竟怎樣才能保持基業長青呢？
無數的經濟學家、社會學者、歷史學家、管理大師都給出了一個共同的答案，創新，而且是破壞性創新。市場創造性破壞越激烈，整體的回報率反而越高。因為那些過往使你成功的，恰恰會成為衰落的緣由。這聽起來有些顛覆我們過往的認知，但近幾年隨著技術的快速更新，一大批優質企業的生生死死讓我們更直觀的理解了這個道理。
比如諾基亞的手機業務錯過數字化智能升級風口，導致最終僅以54.4億歐元賤買給微軟，要知道在2007年諾基亞在全球銷售了4.37億部手機，銷售額為510億歐元，利潤率15.6%，利潤就高達近80億歐元。而一代智能手機先驅也因固守自己的功能優勢，就這樣沒落了。作為80后的我們對諾基亞還是記憶深刻很有感情的，畢竟那時候從最初的黃藍屏小直板機到N95，塞班系統也曾陪伴了我們的成長。但這同時也說明，沒有絕對忠誠的消費者，無論多有情懷，我們最終還是選擇了更智能、體驗感更好、性價比更高的蘋果、三星、華為、小米等等各種后起之秀。
同樣面臨艱難抉擇，因特爾由從存儲器至微處理器業務的成功轉型則被奉為經典商業案例。雖然當時有日本廉價存儲器的壓力逼迫，但是能完全砍掉過往賴以生存、甚至使其取得輝煌成就的業務，所要面臨的困難也是非常大的。也正是因為安迪·格魯夫和戈登·摩爾堅持放棄了存儲業務，聚焦微處理器，由此英特爾才成為一家芯片公司，也讓他們享受到了數據紅利，實現了企業的再次騰飛。
由此可見，想要基業長青，創新的重要性不言而喻。你有你的生存模式，但世界自有運行邏輯，固步自封的結局除了衰敗別無他路。
創新，對企業的財務狀況、盈利狀況、市場占有率、經營管理體制、人才構成等基本情況都有著重要的影響作用。
成長線
想要活得久、活的好，唯有不斷創新。那么，什么時候開啟創新之路合適呢？
特別是在當前競爭激烈的市場環境下，我們常常會跟項目方說，不要一上來就做大而全，要先找到自己的垂直方向，持續深耕。那要耕耘到什么時候才是恰好的時機呢？過早，容易陷入戰略分散、資金人手不足的窘境；過晚，有可能錯失機遇，走到下坡路剎不住車，徹底出局。
如圖所示，李善友教授在《第二曲線》書中給出兩條建議：
1．第一曲線已過“破局點”
如果第一曲線還沒有到達“破局點”，此時開啟第二曲線只會低水平重復第一曲線。只有當第一曲線已經邁過“破局點”、企業出現明顯的增長趨勢時，才有可能產生強勁的自增長動力。
2．不晚于財務“極限點”
當企業的第一曲線還在增長，但增長的速度已經放緩，或者增長的加速度開始下降時，企業就應該考慮啟動“破局點”，最遲不能晚于第一曲線的財務“極限點”。一旦第一曲線邁過財務的“極限點”，便意味著企業此時無論如何自救，成功的概率都非常小。第一曲線的“黑洞效應”會讓企業沿著既有的下滑路線走向末路。
切記，沒有主業支撐的創新就是瞎折騰，期待基業長青也就是癡心妄想。而當今時代的基業長青也不再是固守主業，將一件事做到極致。而是在第一曲線的極限點來臨之前，啟動下一個新業務的增長點，如此往復生生不息。
所以基業長青的秘訣是，企業或組織一次又一次地跨越第二條曲線。
破局點
我們都知道了，要通過創造性破壞，跨越到第二曲線。可是如何找到創新的關鍵——破局點呢？
書中給了一個非常簡單的基本要素拆解模型，供需組合法，如下圖所示。
這個簡易的模型，就像是人貨場模型一樣，剝開復雜華麗的外衣，從本質上探尋商業破局之道。這三個維度，每一個都很重要，但如果你的選擇是均等發力、各個擊破，那么你的企業便可能會面臨滅頂之災，尤其是初創企業。
因為企業的資源有其上限，均等發力就等于沒有發力，可能哪個層面都擊不破、打不穿，始終停留于第一曲線中難以自拔，在“極限點”出現后只能無奈退場。要想找到真正的“破局點”，就要在“供需組合法”中選取最合適的“單一要素”，全力推動，以點帶面。于是，尋找破局點的問題就變為如何找到這個“單一要素”。
格魯夫在《只有偏執狂才能生存》一書中提出了戰略轉折點的概念，他說絕大多數的戰略轉折點，都伴隨著一個影響其產業的某個因素的10倍速變化。
識別破局點的關鍵自然便落在了“10倍速變化”上。大家需要注意的是，出現10倍速變化的絕不是所有基本要素的組合整體，而是其中某個關鍵要素的短時間巨變。這個要素有可能位于企業內部，也有可能屬于外部環境。某一單一要素發生了10倍速變化，就標志著這條曲線即將產生“破局點”。你要做的事，便是選擇它作為破局點，并圍繞它構建新組合、形成創新產品。
首先，在供給端，當技術革新的10倍速變化，比如5G技術，基于其傳輸速度快、低延時、大帶寬等特性，被稱為是萬物互聯的開始。5G的大規模應用一定會在醫療、沉浸式文娛、智慧城市、自動駕駛等各領域催生一批獨角獸。
其次，需求端。顧客作用的10倍速變化，比如用戶的需求強度、年齡層次、興趣愛好等。近年來的新零售、消費升級等概念層出不窮，除了科技發展之外，很重要的因素是消費者市場人群結構、消費理念和行為習慣的變化。
最后，連接端。供應者和互助企業的10倍速變化，比如媒介和渠道的變化。從微信的十幾億月活躍用戶數，到今日頭條的異軍突起，抖音、快手等短視頻的噴薄發展，概莫能外。他們的出現顛覆了許多傳統媒體，我們也看到了更多優秀的企業和人才。
在這三個方面，任何一個要素發生10倍速變化，都有可能是破局點出現的象征。創始人要做的事就是去洞察變化，識別10倍速變化的單一要素，有效擊穿。
值得注意的是，擊穿破局點，未必是要新做一個更大、更全、更好的業務。企業取勝的關鍵在于“單一要素最大化”，即企業應聚焦第一曲線的一個核心要素，重度投入資源，將其生長為第二曲線的全部。
最后，愿我們無論是創業，還是生活，都能生生不息的循環成長。當你為進入到一個成就階段沾沾自喜時就要警醒了，或許你的事業、人生正在接近極限點。《第二曲線》為你提供一套科學系統的突破方法論，非連續性的人生規劃，會讓我們不管面臨任何沖擊，都有崛起的底牌。
