2021-11-17答疑

?1.背景:一家托育機構(學生為3個月—3歲半孩子)成立十余年,兩家門店,員工60人,在業(yè)界有口碑;2.現狀:企業(yè)規(guī)模不大、做特色、知名度高(老板有教育情懷),但企業(yè)管理到現在人員相對穩(wěn)定,靠老板的個人魅力,已經入職十年八年的老員工占三分之一多,但管理制度不完整、不規(guī)范,人情管理成分大;3.問題:現在國家政策支持行業(yè)發(fā)展,市場需求越來越大,以前做別的領域企業(yè)虎視眈眈,企業(yè)想做規(guī)模:旗艦店+社區(qū)店模式,占領市場,輸出管理,走規(guī)范化、標準化道路;最大難點:目前企業(yè)資金實力有限,請不到有實力的職業(yè)經理人,員工以一線授課老師和后勤人員為主,薪酬管理簡單化,新老員工薪資倒掛,薪酬制度和發(fā)放依據不透明,薪酬缺少激勵性。同時因為屬于新興行業(yè)(又處于二次創(chuàng)業(yè)初期,一崗多職),高管薪酬缺少參考標準,如何確定他們薪酬?

那我就針對你這個問題啊,我就跟您說一下啊,其實當企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候啊,你要一定要去了解一件事兒,叫企業(yè)生命周期,企業(yè)的生命周期,我前面所講的每一節(jié)。課啊,每一節(jié)課我其實都有自己的目的在里面的,比如像你們,你們現在有沒有度過零到一的階段,什么叫做零到一,零到一指的就是企業(yè)是生存期,有沒有,有沒有那個度,過去生存期其實就是你們公司要去做的,實干實干就是什么,不管怎么樣,我先活下來,那么零到一度過之后,接下來就是一到十。

到時呢,其實就是屬于自己公司的這個飛速發(fā)展時期,飛速發(fā)展時期,以及自己的這個什么呀,這個青春期,那這個是個一到十,其實解決的就是你們公司現在目前發(fā)展的階段好,除了11到十以外呢,還一個十到80號到十到90,這個其實就是你們公司逐漸走向成熟。好,現在我跟你講,因為你們還沒走向成熟,那么你們現在的階段,其實屬于一到十階段兒,一到十是什么?是這個對。一到十階段,那你們現在一到十階段,這個時候要開始進行規(guī)范,而規(guī)范的時候,你們現在沒有一個規(guī)范的體制和制度,那么你如果將我們的這個薪酬訓練營啊,學到了第六模塊兒了,是吧?其實這個問題就不存在啊,因為我給你的回答去融入到了我們的每一個模塊兒里。

從你們公司做了診斷,我發(fā)現你現在已經做診斷,你們公司實情況已經知道了,那么外部的薪酬調研你們要去進行調查,如果不調查的話,那么你們在面試也好做什么也好的時候,你們就開始做薪酬的數據收集,以及你們的這個一些,你們可以用免費的,我知道你們公司不會花錢,那么你用免費的,然后就看一些你們大致上的情況好了,這個時候向你們主管的你們的經理的,你們總監(jiān)呢,最簡單的,你們可以收一個什么樣一一,這個每一某一個分位置,比如50分位還是75方位,如果你不知道這個名詞的話。你可以百度一下好,然后把這個作為你們中介點,然后往前延伸和往后延伸,就成了什么樣,你們公司的整個寬帶,然后你把這個寬帶套用到你們公司的人員頭上,套用上去之后,以后的人員就按照你們的規(guī)則走,這樣的話,你們整個的什么樣,薪酬體系就建起來了,明白吧?好吧,這個問題你簡單參考,其實當你學到第六模塊的時候,這問題就不是問題。

?1、環(huán)保工程- 采購(建筑材料)、招標、物流管理等三個部門同一個中心部長管理合理嗎,2、從那幾個角度去評估員工的工作量是否飽和呢(工作日志、崗位說明書都有)3、用什么工具去衡量部門的工作流程是否合理呢?

這是你問的問題啊,你問了三個問題,第一個環(huán)保、工程、采購、招標、物流等三個門兒,同一個中心的部長管理合適嗎?首先一個你要看他合不合適,你只要看一點兒,他這三個部門兒之間是不是有這種叫什么邏輯關系,或者說有這樣的一個那個叫什么,叫做利益的沖突或者利益的一致性。我舉個例子,比如說采購,采購跟財務就堅決不能一個人,同樣采購,跟倉庫同樣也不能一個人管。為什么您極度容易造成權力尋租,所以你們就看你們這三個部門兒,是否有權權利尋租的可能性,如果有,那么他們就不合適,如果沒有那一人多崗也是正常的,如果他的能力能跟得上來,明白吧。所以你不用糾結于他要不要去合不合理,你主要看他們彼此之間有沒有上下游的關系,以及有沒有權利權力尋租,也就說彼此之間要有監(jiān)督的作用。好吧,這是你的第一個。

第二個問題呢,你要從你的角度去評估員工的工作量是否飽和,這個你們的工作日志和崗位說明書都有,其實很簡單,你們的崗位說明書里面,你只要讓他去填寫一件事兒,第一個他要做哪些事情,第一,第二,他這件事情要花費他多久,一天下來大概要花費他多久,第三的頻次是什么樣子的。比如說一個人,你像招聘,招聘,也許一個人他去做招聘,但是呢,每一天光收簡歷的時間就達到70%的時間,面試的時間達到20%的時間,他每一天都是如此,你說他的工作量不飽和。對不對,這個可以通過這個什么呀,它的時間的分析的方式,然后你把它轉化,為什么呀?它有的是有天有的是周,有的是月,然后時間一起把它轉化為天天數好了轉為天數之后,然后你除以什么除以個八小時,正常情況下你不要除以八,你除以6.4為什么?8864,我們的工作飽和度能達到80%已經很不錯了,好除了這個以外,另外你再看。

又看啥呢?看他會不會加班,如果一個人每天到晚加班加的要死,平均每一天都要加了一個小時到一個半小時,人家都加了,不想加了東西給你打辭職報告了,你說遇到這種情況,你說你不給人加人,你還想干嘛,對不對?這說明人家已經超負荷工作了,所以你從這兩個方面怎樣去分析明白吧,最直觀的就是我們的加班好,這是你第二個問題

第三個問題,用什么工具去衡量部門的工作流程是否合理,沒有一個工具能夠衡量到你們的流程是否合理,但是注意你們只要看一個東西。第一,你們彼此之間有沒有扯皮的現象,第一個,第二個,你們的整個的流程下來之后是否太冗長,比如說中途有一些,有一些的這個流程或者關鍵節(jié)點,或者簽字人員,他根本就不需要,你明白我的意思吧。比如說去年啊,前年的時候,我們給一家企業(yè)在做了他們的流程節(jié)點,一共12個流程節(jié)點,我們給他去掉一半,因為有些人家壓根就不需要去簽字兒了,不需要去了解的,只需要操縱就好了。所以呢,一般呢,部門兒內部的流程沒啥太大問。

但是牽扯到跨部門兒流程,這個就有合理性,這個合理性就需要什么,就需要你們把流程拉出來,一一的做評估,或者日常中你們有沒有發(fā)現相應的問題,明白吧。但是呢,沒有某一個工具衡量它合不合理,沒有的,如果有的話,我陳老師我也想要一個,如果以后你看到有這種工具的話別忘了給我發(fā)一個好吧,感謝感謝,好這個就你這個。

?1.廣告行業(yè),空降高管,年薪100萬,如何拆分薪資, 結構薪資設計困難

問個問題,說空降的高管年薪100萬該如何差,薪資薪資結構設計困難,特別困難,因為那是因為你還沒學到,到后面的時候我突然有一個模塊兒講到我們的薪資的模塊里面,然后在我們的這個案例,一個大的大型的案例的講解里面當中,哎講了一個高管啊,講了一個什么啊,這個副總裁的案例,他們年薪是二三百萬,好像我記得是200萬,你看他是如何通過進行設計的。好了,像你們公司也同樣也是如此,你們100萬肯定有一部分留到年底發(fā)吧,我不知道你們公司會不會有股權,或者有什么分紅啊,我不知道。但是你們肯定有一步要遇到,你年底吧,年底肯定是要跟他的任務結合起來了哈,第一個第二個百分之多少,比如說70%放了,平時發(fā)好了,平時發(fā)的時候是不是就全部給發(fā)完啦,不一定,你是不是還要分一下他的基本工資,還要再分一下他的獎金,還要再分一下他的基本工資加上崗位工資,加上績效工資,加上獎金,對不?

他這個基本工資加崗位工資啊,這個還能理解,比如說每個月發(fā)5萬,那一年下來怎么樣阿,一年下來發(fā)個60萬,后來他一共平時日常應該還有十萬十萬的設計,發(fā)個怎么樣,年底的時候可以做一個什么樣,做一個獎金,或者每個季度做一個績效,對不對呢?每個月再發(fā)個,就每個季度下來大概是25000塊錢,然后底部它任務如果季度完成了,那么就給他去進行發(fā)放,年底的時候,然后還有30%放到年底要做獎金,這個時候要看他整年的任務完成的怎么樣。然后去進行發(fā)放,所以這個這個問題呢,我建議你不用糾結他啊,不用糾結,因為學到后面的時候自然會講到這些,自然會講到這些東西啊,這么講這些東西,關鍵是你們公司在做談判的時候,有哪些東西本來就經談了,比如說你們福利有沒有談,還是說你們談了總包,還是說100萬,只是他那個基本工資還是他100萬,是他的整個年薪,明白吧,就看你們怎么跟他談的,怎么談的,你就怎么拆解。

快消連鎖門店行業(yè),薪酬剛改革,之前以銷售額,毛利額等提成,現在以凈利潤提成,公司想數據透明 ,實現共贏,但改革后核算仍然很復雜,員工仍不會自己算,抱怨一片,流程混亂。

你們的行業(yè)門鎖店的這種銷售的這個提成比較復雜,都是比較正常的,尤其是那種針對于終端銷售,比如舉個例子,比如說我是屬于教培行業(yè),教培行業(yè)的時候,他的這個學院啊,就說這個學生在報這個課的時候,一年課兩年課,三年克,它的價格是不一樣的,對應于我們人員的提成也是不同的,而你們公司呢,又將人員的提成又要去將成本給扣掉。這個是個以凈利潤作為提成,這個是個合算起來更復雜,不要說你們的這個比,要說你們普通的這個員工啊,就拿你們人力上面去計算的話,說句實話,你們你們也會感覺到很復雜,這個我們去判定某一件事情簡單或者復雜的一個方式是。

就是我們的銷售人員進到公司之后,比如說半個月啊,不是我們銷售人員,是我們的人力的薪資計算人員進入到公司,比如說半個月,還是說這個一周,他就能看得懂我們的整個的數據,它之間的彼此的邏輯,如果他他能看得懂,那么你們這個薪酬相對來說是比較相對來說是比較簡簡易的,如果說他來了小半個月,甚至一個月,他都還搞不清楚,那說句實話,你們公司的這個薪酬是政府的。對于銷售人員來講,其實很簡單,你只需要告訴他,我賣出一臺提成多少,你別跟他講什么什么,什么毛利呀,什么那個凈利呀,對不起,對于員工來說,他不認為什么凈利,我怎么知道你的成本啊?在于你們看來好像成本是透明的,但是在員工看來你是割韭菜,所以以銷售額作為計算恰恰是最好的方式,明白。

政府和國企業(yè)務,開發(fā)和回款周期都比較長,很多上層關系要高層才能打通,下層主要做信息搜集和執(zhí)行對接,這種情況基層員工如何定提成制度?

哇,這個這個方式啊,你盡量參考注意這種形式跟我們渠道的現在還不一樣,渠道的銷售,它是因為有相關的費用的,但是呢,在一般的企業(yè)里面,他為了做了透明,它一般是給予一個大的項目,比如說這個項目是一千萬還是500萬,他你們會規(guī)定的還是2萬還是3萬,作為一個渠道的公關費用,那多余的多余的話,就由這個員工自己,就是這個銷售人員啊,自己貼錢,但是呢,他這個銷售點也是跟他說的好好的就是。一千萬下來給你幾個點,如果說你自己所這個公關的費用,你自己貼錢明白吧,但是有一些銷售人員,像這種渠道型的銷售人員,他為了以后的持續(xù)性的拿單,持續(xù)性的下單,他寧可自己貼錢,也要把這個,也要把這個什么客戶給攻下來,這個跟你們終端的銷售是完全不一樣的,所以你們門店的最佳的方式就是屬于以銷售作為什么平衡的方式,好吧,你經常上。

這種提成制度一般的是,一往往是以回款作為提成的,因為你們這種呢,它是屬于不可控因素比較多,因為你們是跟國企,跟這種政府事業(yè)單位打交道的,而這種的話,收到這個收到啥,收到這種制約比較嚴重,所以遇到這種情況,一般呢,對于基層的員工來講,他只需要做好跟單就可以了,給他設定個跟單的跟單的一個提成額,比如說零點二百分之零點一,你們核算好了,這個需要你們大量的數據計算。算好了之后,只要人家的回款回來了,你就可以給他怎么樣,就可以給他相應的提升點了。至于中間說什么對接呀,跟蹤啊,你可以以MBO或者以工作計劃的形式去進行跟蹤,去進行考核,這個你到我們的這個績效里面,再去了解相應的怎么樣,這個相應的方式好吧,這個問題基本上。

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