?1.背景：一家托育機構（學生為3個月—3歲半孩子）成立十余年，兩家門店，員工60人，在業(yè)界有口碑；2.現狀：企業(yè)規(guī)模不大、做特色、知名度高（老板有教育情懷），但企業(yè)管理到現在人員相對穩(wěn)定，靠老板的個人魅力，已經入職十年八年的老員工占三分之一多，但管理制度不完整、不規(guī)范，人情管理成分大；3.問題：現在國家政策支持行業(yè)發(fā)展，市場需求越來越大，以前做別的領域企業(yè)虎視眈眈，企業(yè)想做規(guī)模：旗艦店+社區(qū)店模式，占領市場，輸出管理，走規(guī)范化、標準化道路；最大難點：目前企業(yè)資金實力有限，請不到有實力的職業(yè)經理人，員工以一線授課老師和后勤人員為主，薪酬管理簡單化，新老員工薪資倒掛，薪酬制度和發(fā)放依據不透明，薪酬缺少激勵性。同時因為屬于新興行業(yè)（又處于二次創(chuàng)業(yè)初期，一崗多職），高管薪酬缺少參考標準，如何確定他們薪酬？
那我就針對你這個問題啊，我就跟您說一下啊，其實當企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候啊，你要一定要去了解一件事兒，叫企業(yè)生命周期，企業(yè)的生命周期，我前面所講的每一節(jié)。課啊，每一節(jié)課我其實都有自己的目的在里面的，比如像你們，你們現在有沒有度過零到一的階段，什么叫做零到一，零到一指的就是企業(yè)是生存期，有沒有，有沒有那個度，過去生存期其實就是你們公司要去做的，實干實干就是什么，不管怎么樣，我先活下來，那么零到一度過之后，接下來就是一到十。
到時呢，其實就是屬于自己公司的這個飛速發(fā)展時期，飛速發(fā)展時期，以及自己的這個什么呀，這個青春期，那這個是個一到十，其實解決的就是你們公司現在目前發(fā)展的階段好，除了11到十以外呢，還一個十到80號到十到90，這個其實就是你們公司逐漸走向成熟。好，現在我跟你講，因為你們還沒走向成熟，那么你們現在的階段，其實屬于一到十階段兒，一到十是什么？是這個對。一到十階段，那你們現在一到十階段，這個時候要開始進行規(guī)范，而規(guī)范的時候，你們現在沒有一個規(guī)范的體制和制度，那么你如果將我們的這個薪酬訓練營啊，學到了第六模塊兒了，是吧？其實這個問題就不存在啊，因為我給你的回答去融入到了我們的每一個模塊兒里。
從你們公司做了診斷，我發(fā)現你現在已經做診斷，你們公司實情況已經知道了，那么外部的薪酬調研你們要去進行調查，如果不調查的話，那么你們在面試也好做什么也好的時候，你們就開始做薪酬的數據收集，以及你們的這個一些，你們可以用免費的，我知道你們公司不會花錢，那么你用免費的，然后就看一些你們大致上的情況好了，這個時候向你們主管的你們的經理的，你們總監(jiān)呢，最簡單的，你們可以收一個什么樣一一，這個每一某一個分位置，比如50分位還是75方位，如果你不知道這個名詞的話。你可以百度一下好，然后把這個作為你們中介點，然后往前延伸和往后延伸，就成了什么樣，你們公司的整個寬帶，然后你把這個寬帶套用到你們公司的人員頭上，套用上去之后，以后的人員就按照你們的規(guī)則走，這樣的話，你們整個的什么樣，薪酬體系就建起來了，明白吧？好吧，這個問題你簡單參考，其實當你學到第六模塊的時候，這問題就不是問題。
?1、環(huán)保工程- 采購（建筑材料）、招標、物流管理等三個部門同一個中心部長管理合理嗎，2、從那幾個角度去評估員工的工作量是否飽和呢（工作日志、崗位說明書都有）3、用什么工具去衡量部門的工作流程是否合理呢？
這是你問的問題啊，你問了三個問題，第一個環(huán)保、工程、采購、招標、物流等三個門兒，同一個中心的部長管理合適嗎？首先一個你要看他合不合適，你只要看一點兒，他這三個部門兒之間是不是有這種叫什么邏輯關系，或者說有這樣的一個那個叫什么，叫做利益的沖突或者利益的一致性。我舉個例子，比如說采購，采購跟財務就堅決不能一個人，同樣采購，跟倉庫同樣也不能一個人管。為什么您極度容易造成權力尋租，所以你們就看你們這三個部門兒，是否有權權利尋租的可能性，如果有，那么他們就不合適，如果沒有那一人多崗也是正常的，如果他的能力能跟得上來，明白吧。所以你不用糾結于他要不要去合不合理，你主要看他們彼此之間有沒有上下游的關系，以及有沒有權利權力尋租，也就說彼此之間要有監(jiān)督的作用。好吧，這是你的第一個。
第二個問題呢，你要從你的角度去評估員工的工作量是否飽和，這個你們的工作日志和崗位說明書都有，其實很簡單，你們的崗位說明書里面，你只要讓他去填寫一件事兒，第一個他要做哪些事情，第一，第二，他這件事情要花費他多久，一天下來大概要花費他多久，第三的頻次是什么樣子的。比如說一個人，你像招聘，招聘，也許一個人他去做招聘，但是呢，每一天光收簡歷的時間就達到70%的時間，面試的時間達到20%的時間，他每一天都是如此，你說他的工作量不飽和。對不對，這個可以通過這個什么呀，它的時間的分析的方式，然后你把它轉化，為什么呀？它有的是有天有的是周，有的是月，然后時間一起把它轉化為天天數好了轉為天數之后，然后你除以什么除以個八小時，正常情況下你不要除以八，你除以6.4為什么？8864，我們的工作飽和度能達到80%已經很不錯了，好除了這個以外，另外你再看。
又看啥呢？看他會不會加班，如果一個人每天到晚加班加的要死，平均每一天都要加了一個小時到一個半小時，人家都加了，不想加了東西給你打辭職報告了，你說遇到這種情況，你說你不給人加人，你還想干嘛，對不對？這說明人家已經超負荷工作了，所以你從這兩個方面怎樣去分析明白吧，最直觀的就是我們的加班好，這是你第二個問題
第三個問題，用什么工具去衡量部門的工作流程是否合理，沒有一個工具能夠衡量到你們的流程是否合理，但是注意你們只要看一個東西。第一，你們彼此之間有沒有扯皮的現象，第一個，第二個，你們的整個的流程下來之后是否太冗長，比如說中途有一些，有一些的這個流程或者關鍵節(jié)點，或者簽字人員，他根本就不需要，你明白我的意思吧。比如說去年啊，前年的時候，我們給一家企業(yè)在做了他們的流程節(jié)點，一共12個流程節(jié)點，我們給他去掉一半，因為有些人家壓根就不需要去簽字兒了，不需要去了解的，只需要操縱就好了。所以呢，一般呢，部門兒內部的流程沒啥太大問。
但是牽扯到跨部門兒流程，這個就有合理性，這個合理性就需要什么，就需要你們把流程拉出來，一一的做評估，或者日常中你們有沒有發(fā)現相應的問題，明白吧。但是呢，沒有某一個工具衡量它合不合理，沒有的，如果有的話，我陳老師我也想要一個，如果以后你看到有這種工具的話別忘了給我發(fā)一個好吧，感謝感謝，好這個就你這個。
?1.廣告行業(yè)，空降高管，年薪100萬，如何拆分薪資， 結構薪資設計困難
問個問題，說空降的高管年薪100萬該如何差，薪資薪資結構設計困難，特別困難，因為那是因為你還沒學到，到后面的時候我突然有一個模塊兒講到我們的薪資的模塊里面，然后在我們的這個案例，一個大的大型的案例的講解里面當中，哎講了一個高管啊，講了一個什么啊，這個副總裁的案例，他們年薪是二三百萬，好像我記得是200萬，你看他是如何通過進行設計的。好了，像你們公司也同樣也是如此，你們100萬肯定有一部分留到年底發(fā)吧，我不知道你們公司會不會有股權，或者有什么分紅啊，我不知道。但是你們肯定有一步要遇到，你年底吧，年底肯定是要跟他的任務結合起來了哈，第一個第二個百分之多少，比如說70%放了，平時發(fā)好了，平時發(fā)的時候是不是就全部給發(fā)完啦，不一定，你是不是還要分一下他的基本工資，還要再分一下他的獎金，還要再分一下他的基本工資加上崗位工資，加上績效工資，加上獎金，對不？
他這個基本工資加崗位工資啊，這個還能理解，比如說每個月發(fā)5萬，那一年下來怎么樣阿，一年下來發(fā)個60萬，后來他一共平時日常應該還有十萬十萬的設計，發(fā)個怎么樣，年底的時候可以做一個什么樣，做一個獎金，或者每個季度做一個績效，對不對呢？每個月再發(fā)個，就每個季度下來大概是25000塊錢，然后底部它任務如果季度完成了，那么就給他去進行發(fā)放，年底的時候，然后還有30%放到年底要做獎金，這個時候要看他整年的任務完成的怎么樣。然后去進行發(fā)放，所以這個這個問題呢，我建議你不用糾結他啊，不用糾結，因為學到后面的時候自然會講到這些，自然會講到這些東西啊，這么講這些東西，關鍵是你們公司在做談判的時候，有哪些東西本來就經談了，比如說你們福利有沒有談，還是說你們談了總包，還是說100萬，只是他那個基本工資還是他100萬，是他的整個年薪，明白吧，就看你們怎么跟他談的，怎么談的，你就怎么拆解。
快消連鎖門店行業(yè)，薪酬剛改革，之前以銷售額，毛利額等提成，現在以凈利潤提成，公司想數據透明 ，實現共贏，但改革后核算仍然很復雜，員工仍不會自己算，抱怨一片，流程混亂。
你們的行業(yè)門鎖店的這種銷售的這個提成比較復雜，都是比較正常的，尤其是那種針對于終端銷售，比如舉個例子，比如說我是屬于教培行業(yè)，教培行業(yè)的時候，他的這個學院啊，就說這個學生在報這個課的時候，一年課兩年課，三年克，它的價格是不一樣的，對應于我們人員的提成也是不同的，而你們公司呢，又將人員的提成又要去將成本給扣掉。這個是個以凈利潤作為提成，這個是個合算起來更復雜，不要說你們的這個比，要說你們普通的這個員工啊，就拿你們人力上面去計算的話，說句實話，你們你們也會感覺到很復雜，這個我們去判定某一件事情簡單或者復雜的一個方式是。
就是我們的銷售人員進到公司之后，比如說半個月啊，不是我們銷售人員，是我們的人力的薪資計算人員進入到公司，比如說半個月，還是說這個一周，他就能看得懂我們的整個的數據，它之間的彼此的邏輯，如果他他能看得懂，那么你們這個薪酬相對來說是比較相對來說是比較簡簡易的，如果說他來了小半個月，甚至一個月，他都還搞不清楚，那說句實話，你們公司的這個薪酬是政府的。對于銷售人員來講，其實很簡單，你只需要告訴他，我賣出一臺提成多少，你別跟他講什么什么，什么毛利呀，什么那個凈利呀，對不起，對于員工來說，他不認為什么凈利，我怎么知道你的成本啊？在于你們看來好像成本是透明的，但是在員工看來你是割韭菜，所以以銷售額作為計算恰恰是最好的方式，明白。
政府和國企業(yè)務，開發(fā)和回款周期都比較長，很多上層關系要高層才能打通，下層主要做信息搜集和執(zhí)行對接，這種情況基層員工如何定提成制度？
哇，這個這個方式啊，你盡量參考注意這種形式跟我們渠道的現在還不一樣，渠道的銷售，它是因為有相關的費用的，但是呢，在一般的企業(yè)里面，他為了做了透明，它一般是給予一個大的項目，比如說這個項目是一千萬還是500萬，他你們會規(guī)定的還是2萬還是3萬，作為一個渠道的公關費用，那多余的多余的話，就由這個員工自己，就是這個銷售人員啊，自己貼錢，但是呢，他這個銷售點也是跟他說的好好的就是。一千萬下來給你幾個點，如果說你自己所這個公關的費用，你自己貼錢明白吧，但是有一些銷售人員，像這種渠道型的銷售人員，他為了以后的持續(xù)性的拿單，持續(xù)性的下單，他寧可自己貼錢，也要把這個，也要把這個什么客戶給攻下來，這個跟你們終端的銷售是完全不一樣的，所以你們門店的最佳的方式就是屬于以銷售作為什么平衡的方式，好吧，你經常上。
這種提成制度一般的是，一往往是以回款作為提成的，因為你們這種呢，它是屬于不可控因素比較多，因為你們是跟國企，跟這種政府事業(yè)單位打交道的，而這種的話，收到這個收到啥，收到這種制約比較嚴重，所以遇到這種情況，一般呢，對于基層的員工來講，他只需要做好跟單就可以了，給他設定個跟單的跟單的一個提成額，比如說零點二百分之零點一，你們核算好了，這個需要你們大量的數據計算。算好了之后，只要人家的回款回來了，你就可以給他怎么樣，就可以給他相應的提升點了。至于中間說什么對接呀，跟蹤啊，你可以以MBO或者以工作計劃的形式去進行跟蹤，去進行考核，這個你到我們的這個績效里面，再去了解相應的怎么樣，這個相應的方式好吧，這個問題基本上。
