一、明確角色定位

在現實生活中，我們常常會遇到這樣一個問題：一些受到員工愛戴的管理者，有時他們會感覺到非常累，力不從心，即使拼了命去努力，但結果并不如人意。為什么呢？

我想，這可能就是團隊管理能力問題。下面，我想與老鐵們分享一下如何借助人力，明確自己的角色定位，提高團隊整體水平。

001 管理就是通過別人完成任務

通過別人完成任務。這里面有兩個點：一是完成任務，二是通過別人。一個人只要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，只要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。

002 學會授權，別怕員工犯錯

將軍應該站在指揮部，而不是沖上前線。在現實生活中，很多管理者不允許事情出差錯，身為團隊的管理者，需要對事情發展過程有強大的掌控感，于是他們懷疑員工的能力，認為員工做事情拖沓，不合自己心意，與其到后來還要自己修補，不如一開始自己就接手。

團隊管理者在培養人才的過程中，最大的挑戰就是要眼睜睜地看著員工去犯錯，而且還不能說，要給員工試錯的空間，培養屬于員工的責任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關的，是需要他自己想辦法解決的。

003 找準自己的定位

管理者最常見的心態就是認為自己在受“夾板氣”：管得松了，員工完不成任務，老板怪罪；管得緊了，員工直接辭職，完不成工作，老板怪罪。每天辛辛苦苦地為這個著想，為那個著想，最后落得兩頭不討好。管理者的心里感到十分委屈。

一般來講，管理者在團隊中有三種角色定位：下層執行，中層管理，上層領導。初級管理者以執行為重，無論遇到什么情況，都要保證最后的結果。中層管理者是整個團隊的“大管家”，負責團隊中的大小事物。高層管理者在做任何一件事時需要考慮對整個團隊情緒會產生怎樣的影響。

最后總結起來一句話：管理者的使命是培養員工，打造有戰斗力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養多少能干的人才。

二、明確目標管理

目標是一切管理的基礎和開始。對于個人來說，目標是內心堅不可摧的精神支柱；對于企業來說，目標是推動企業發展的最大驅動力。一個毫無目標的企業，就像一個毫無信仰的人一樣，最終只能被有思想有目標的企業所代替。

001 企業管理，說到底就是目標管理

目標，是那種讓人朝思暮想、做夢都想、時刻不忘，而且一想起來就會熱血沸騰；目標，是企業的愿景和靈魂。推動企業方向型目標的完成，則是團隊管理者存在的意義和使命。一個有使命感的團隊管理者，代表了企業真正的魂。也只有這樣的團隊管理者才能謀劃千計萬計、克服千難萬難，一步一步地朝著企業的方向型目標前進。而只有以企業的方向型目標為導向，整個團隊的管理工作才能有章可循、條理清晰、一通百通。

原來，一個有使命感的團隊管理者，才是代表企業真正的魂，以前自己所帶領的組織部一直沒有達到新突破，干事在工作中也提不起興趣，整個部門毫無活力，我想，這可能就是與自己所管理的方法有關，秉著為學校辦事，但卻毫無目標。

002 目標管理的四大難題

目標管理的四大難題，主要是成員參與度不夠，執行積極性差、資源匱乏、目標拆分不合理、目標總在變化。

目標管理和其他任何一種管理工具或管理制度一樣，都不可能盡善盡美。管理者要做的就是打消員工的疑慮，克服難題，找出方案中不太完美的地方，盡可能去完善它。唯有如此，目標管理才能發揮最大的功能，取得最優的效果。

說到這，讓我瞬間悟出一個道理來，原來自己現在所管理的班級何嘗不是這樣？每次搞事情搞活動班級參與度都不高，積極性也比較差。原來，也是自己沒有為目標管理所面臨的難題做充分地準備，沒有真正提升同學們的參與度，執行力，而是不斷改變管理目標，試圖找到一種提高同學們積極性的方法。現在回想起來，確實是不夠睿智。

三、明確團隊關系

團隊不應被稱為“家”，而應是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。唯有如此，才能將團隊打造成激烈商戰中無堅不摧的鐵軍。

001 團隊就是“球隊”，目標就是“贏球”

如果將團隊比喻成球隊的話，員工就可以理解很多事情，主動做與團隊發展方向一致的工作。如果員工與團隊的努力方向不一致，就會增加團隊的內耗，管理者整天就是調和內部矛盾，這樣會錯失很多寶貴的發展機會。

002 把要員工做的事，變成他自己要做的事

你永遠無法叫醒一個裝睡的人。團隊管理更是如此。很多員工始終覺得自己是在為老板工作、為企業工作、為父母工作、為孩子工作，反正就不是為自己工作。所以，你不推，他不動，甚至你推，他也不動，整個人干勁不足、積極性不高。這種人的工作業績可想而知。相反，如果你能把自己想要讓員工做的事，變成他們自己想要做的事，他們就會迸發出更大的熱情，這樣團隊管理工作就會順暢許多。

小米科技創始人雷軍還在金山工作時，會在新員工入職培訓的時候對他們說：“在你上班的第一天就要告訴自己，我在這工作，每天的工作就是來增加我的能力、我的接觸，豐富我的經驗，我不是為公司工作，也不是為領導工作。”所以，我們可以看到，小米最終在科技領域遙遙領先。

從創業開始，馬云就始終強調：“不要讓你的同事為你干活，而要讓他們為我們的共同目標干活，團結共同的目標下，要比團結在一個人周圍容易得多。”所以，我們可以看到，馬云的身邊始終圍繞著一批最出色的人。

看了這么多關于管理團隊的要領，自己對未來就業所要追尋的目標公司也有了一些改變，一個公司好壞不在于能否賺了多少錢，能否收購了多少公司，領導人能力是否足夠強。相反，一個公司的好壞很大程度在于長期發展，是否能收購回公司的股份，團隊能力是否足夠強，領導人能否理清關系，打造團隊一致性。

四、明確SMART法則

在西方管理學中，目標管理領域有一個著名的SMART法則(SMART=S+M+A+R+T)，通過這個法則，管理者可以較為容易地為團隊成員制定出科學、合理、可實現的目標。

001? S=Specific（明確具體）

目標必須是明確具體的，只有這樣團隊成員才能正確地理解，才能知道具體如何操作，才不至于輕易讓自己的時間從手指尖流走。就像我們前段時間規劃自己未來幾年的目標時，大多數老鐵都會說要達到比較遠大又具有可實現性的目標，但很少有老鐵會具體列出哪些階段該學什么，哪些階段該完成什么任務，哪些階段該取得什么樣的成就等等。

002 M=Measurable（可量化）

目標必須是可量化的，“做大做強”這種詞過于空泛，也沒有什么實際指導意義。你必須制定一個可衡量的數據目標，比如，我要將團隊銷售額提升50%，我要成為全公司業績第一、績效考核超過第二名10%的員工，這些才是可量化的目標。

003? A=Attainable（可接受、可實現）

如果制定的目標不被團隊成員所接受，那么管理者制定出的目標就是一個擺設。想要團隊成員都能接受這個目標，必須保證兩點：第一，這個目標必須是可接受、可實現的；第二，在傳達的過程中必須做好溝通工作。

就好比我們欽州學院準備更名為北部灣大學，如果一下子要把它按照名校的標準來要求我們學生，那看似不太可能，但是如果先把學校各方面都慢慢提升上來，明確個時間段，那么這個目標還是可以接受的，效果也會比較不錯。

004 R=Realistic（相關性、符合實際）

任何事物都不會孤立存在，目標也是如此。在制定團隊目標時，管理者還必須綜合考慮市場、競爭對手、產品競爭力、消費者消費習慣等各因素，全面、客觀地看待問題，以確保制定的目標符合實際情況。

005 T=Time-limited（有時間限制）

目標必須給出具體達成的時間，比如說，在一年之內將團隊績效提升20%。這樣的目標才真正具有指導和管理作用。如果沒有具體的時間限制，目標形同虛設。

五、明確管理決策

在團隊管理中，管理者需要科學地安排好事務的處理順序，才能使工作效率的提高成為可能。涉及團隊協作時，管理者要有激發成員的熱情和創意的能力，以提高整體決策的效率和質量。

001 把時間用在關鍵要務上

簡單來講，就是因為“忙”。忙會讓人疲于應對眼前的各種“火情”，團隊缺乏全局意識，或者即便有這樣的意識，也沒有時間，最終錯失了很多機會。作為團隊管理者，我們需要跳出這種“瞎忙”的怪圈，我們的時間要用在全局規劃、解決根本問題上，“好鋼要用在刀刃上”。管理者要做的是通過培養員工去解決具體問題，將自己從“瞎忙”中拯救出來。這樣才能站在更高的地方，發現更好的機遇，指揮企業前進的方向。

這段時間發現自己特別忙，特別累，但忙過之后并沒有覺得自己有多大的收獲，也都只是能完成任務而已，并沒有很高效。我覺得其中一個比較致命的原因就是對什么事都一把抓，沒有主次分明，只追求能完成而并沒有花時間去思考怎么樣才能做到高效。

002 告別氣氛沉悶，效率低下的會議

相信大多數管理者都會遇到會議氣氛沉悶、效率低下的問題。究其根源，其實是管理者并沒有注重或者充分激發團隊各成員的創意思維，也沒有充分鼓勵他們表達自己的想法。要想解決這個問題，頭腦風暴是比較有效的方式。要知道，人類思維有其自身固有的局限，很難人為克服，而頭腦風暴恰能對此進行彌補。

在平常生活中也一樣，每次給部門小伙伴們或者給班里面的同學們開會的時候，都會覺得整個氣氛都很壓抑，沒能真正鼓動同學們積極參與話題，我覺得可能是平時沒太注重同學們的創意思維，都是自己一個人在講，這點以后得改正過來。

003 如何正確又高效地做決策

在很多團隊會議中，團隊成員被迫接受管理者既定的思維模式，限制了個人的思維和團隊的整體配合度，不能有效解決問題。而在運用“六頂思考帽”決策模式后，團隊成員不再局限于某種單一思維模式，有助于團隊管理者做出最正確的決策。

六、注意及時反饋

及時反饋，可以讓員工尊重你、信任你， 激勵可以讓員工業績翻倍，訓斥會讓員工陷于低迷，不同的反饋技巧結果千差萬別。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競爭優勢的關鍵能力。

001 別用績效考核代替反饋

管理工作最重要的是與員工之間的溝通，一個優秀的管理者應該將及時反饋視為日常管理工作中的重要內容，它可以確認員工過去的工作成果，指導未來的工作方向，使員工始終保持積極的工作狀態。別用績效考核代替反饋，員工做錯了要反饋，員工做對了也要反饋。

就比如我們學生的期末考試一樣，很多老師會將期末成績作為評選優秀學生的一個重要標準，完全沒有在意平時的表現，這樣很容易讓她們的虛榮心得到滿足，沒能讓她們真正變得優秀起來。

002 警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害

在日常生活中，個人的判斷大部分基于自身的主觀認識而非事實，這會產生許多誤會。在企業的日常運轉中，管理者對待員工也會犯一些主觀性的錯誤，作為管理者，一定不要輕易對員工做推理，一些錯誤的推理如果不能及時澄清，就會激起員工的反感，影響團隊的整體氛圍，只有通過詳細了解我們才能確定到底是要批評還是表揚。

003 通過正面反饋，引爆你的團隊

給員工正面反饋的一個作用，就是為團隊營造獨特的價值觀以及團隊文化，增強團隊凝聚力，即使遭遇困境，也不會讓團隊陷入一盤散沙的境遇。

在日常工作中，對員工的工作表現及時給予正面積極的反饋，可以營造和諧的團隊氛圍，讓各成員感受到尊重和信任，讓員工找到工作的意義。

004 負面反饋時，對事莫對人

在日常工作中，人們通常認為給予負面反饋就是“得罪人”。如果用管理者主觀思維去評判員工的工作成果，當然會出現一些這樣的負面結果。但是只要談話中始終保持理性客觀的態度，像一面鏡子一樣反映出員工真實的工作狀態，始終將重點放在工作探討上，即使是負面反饋，也會贏得員工的尊重和信任。