原創 2016-12-30 譯文 byMISS YUKI 月亮與六便士

2016年諸事繁多，成長也很多。眼看也快要過去了。

這是我今年每每閑暇反復閱讀的一文。

原文收于哈佛商業評論的小冊子，這幾天出差途中翻譯了此文。與大家共享。

你將如何衡量你的一生

by Clayton M. Christensen

在我出版《創新者的困境》一書之前，我接到了英特爾主席安德魯·格洛弗的電話。他讀到了我的早期某一篇關于顛覆性科技的文章，因此他問我能否和他的下屬們聊聊，向他們解釋一下我的研究以及這些對英特爾意味著什么。我很興奮，在約定時間飛到了硅谷，然而，遇到的卻是格洛弗說：“你看，有點要緊事兒。現在只有十分鐘給你。告訴我們你的顛覆性模型對英特爾意味著什么。”我說我做不到--我需要整整三十分鐘來解釋模型，只有在足夠的背景下結合英特爾的實際才能有意義。我講了大約十分鐘。格洛弗打斷道：“這樣，你的模型我了解了。告訴我們這對英特爾意味著什么。”

我堅持我需要另外十分鐘來描述顛覆性的過程是如何在另一個完全不同的行業--鋼鐵--行業起作用。這樣，他和他團隊才能理解顛覆性是如何才能有效。我講述了Nucor和其他一些小型煉鋼廠是如何從最低端的市場-鋼筋-到后來做到高端市場，顛覆了傳統的鋼鐵行業。

我結束了我的小煉鋼廠的故事，格洛弗說：“好的，我知道了。這對于英特爾意味著.......”然后他開始講述公司的戰略應該怎樣去觸及市場最深處以讓Celeron處理器上市。

從那之后，我思考過這個情形無數次。如果我直接告訴格洛弗他應該如何應對微處理器生意，我可能被他掃地出門。沒有直接告訴他應該思考什么，我告訴他如何去思考，他自己找到了我也認為是正確的決策。

那段經歷對我有深遠的影響。當人們問我，我認為他們該如何做，我很少直接回答他們的問題。相反，我用我的模型過一遍他們的問題。我會描述模型里的過程是如何在與他們不同的行業里運作的。這樣，大多數時候他們都會說：“嗯，我懂了！”然后他們會自己更有智慧地回答自己的問題。

我在哈佛商學院的課程目標是為了讓我的學生理解好的管理理論是什么以及他們是如何建立的。在內容上，我附加了很多不同的模型和理論來幫助學生思考一個總經理工作的方方面面，包括推動創新和增長。在每個章節，我們用不同的理論來解釋公司為什么會處于他們都境遇，并探討什么樣的管理會達到預期的效果。

在最后一節課，我讓我的學生用這些理論來探討他們自己，并來尋找三個問題的答案。第一，我該如何保證我的職業生涯會快樂？第二，我該如何保證我與我配偶以及家庭的關系，成為我源源不斷的動力？第三，我該如何保證我不進監獄？第三個問題看起來很可笑，事實上并不。我的三十二個羅德學者班的同學,有兩個進了監獄。安然的杰夫·史雷令曾是是我哈佛商學院的同學。他們都是好人，但有些事讓他們的人生軌跡跑進了錯誤的軌道。

當我的學生們討論這些的時候，你把我自己的生活當成案例分享給他們，以便讓他們用課程中的理論來進行人生決策。

對于第一個問題：如何保證我們的職業生涯是快樂的。赫茨伯格有一個很棒的理論。他堅信我們生活的有力動力并非是金錢，而是學習的機會，責任的成長，對他人的貢獻，以及被認可的成就。我分享給我的學生關于我在從事學術研究之前領導企業時候的一些愿景。我的腦子里浮現一幅畫面：我的一個經理早上離家去工作，自信滿滿。接著，十個小時后她回了家，帶著不被認可，挫敗的情緒，感覺沒有充分發揮作用，情緒敗壞。我可以想象這種被破壞的自信將嚴重影響她和她孩子們的互動。我接著想象另一個畫面：她帶著滿滿自信回家—感覺她學到很多東西，因為有價值而被認可，在某些重要的倡議里起到關鍵作用。我可以想象這對于她作為配偶和母親將會有多么積極的影響。

我的結論是：如果做的好，管理是最高貴的職業。沒有任何其他一種職業能像管理這樣提供如此多的方式幫助他人學習和成長，承擔責任，認可成就，以及為團隊的成功做出貢獻。很多MBA來到學校，認為在商界里就是買、賣或者公司投資。這一點非常不幸。更深層次的回報是通過培養人才而來，而非交易。

我希望我的學生離開課堂的時候能明白這一點。

為你的一生制定戰略

對于第二個問題：我怎么能保證我與我家庭的關系能夠成為我源源不斷的動力？有一個理論能夠幫助回答這個問題，這個理論涉及到戰略是如何定義和執行。它的主要觀點是：公司的戰略取決于管理層投資于哪些方面。如果一個公司的資源分配并沒有總體規劃，它帶來的后果顯然與做了規劃的公司是不一樣的。因為公司的決策系統就是要引導這些投資提議，而這些提議應該是帶來最觸手可及的或者中期的回報，公司如果對于這些中短期投資缺斤少兩，這對于長期戰略會有重大影響。

過去這些年，我看到我1979年這班哈佛商學院同學的命運展現在我眼前。我看到越來越多的人在聚會的時候變得不幸福，離了婚，遠離他們的孩子。我可以保證他們中沒有一個人是故意有一個策略想要離婚或者讓孩子遠離他們。但很大程度上他們卻執行了這一策略。原因是什么呢？他們在消耗他們的時間、才華以及精力的時候，忘了他們生活的目標。

令人吃驚的是，每年有近900名學生從哈佛商學院畢業，卻甚少有人思考過他們生活的目的。我告訴哈佛商學院的學生，這可能是他們一生中少有的能夠深刻思考這一問題的時刻。如果他們認為以后他們會有更多的時間和精力來思考這個問題，他們就錯了。因為生活只會越來越讓你吃不消：你貸款買了房子，你一周工作70個小時，你結婚生子。

對我來說，有一個清晰的生活目標至關重要。但在我理解這一點之前我花了很長時間以及很大力氣。當我還是個羅德學者的時候，我在一個課業繁重的學習環境里，想要把另一個學年的工作擠進我在牛津的時間里。我決定每天晚上花一小時閱讀，思考，并與上帝對話：為什么我會來到世上。這個承諾非常難遵守，因為這樣我的這一個小時就不能拿來學習諸如應用計量經濟學。我非常矛盾，不知道是否承擔得來這一個不能用來學習的一個小時。但我還是堅持住了—并最終悟出了我人生的目的。

如果我真是把這個小時拿來學習最新的分析線性回歸自相關的技術，我的一生可能會犯很多錯誤。我一年采用幾次計量經濟學的方法，但是我卻每一天都運用關于我人生目標的知識。這是我學習到唯一最最重要的東西。我向我的學生保證如果他們花點時間來想想他們人生的目的，以后他們回頭想來，這將會是他們在哈佛學到的最重要的一課。如果他們沒搞清楚，他們就是連舵都沒有就開船了，將來在生活的湍流里顛簸。對于生活目標的清晰將超越一切關于ABC模型，積分平衡卡，核心競爭力，顛覆性創新，4Ps，五力模型等等知識性的東西。

我的生活目標來源于我的宗教信仰。但宗教信仰并不是唯一給人們方向的東西。我有一個學生決定他要為他的國家帶來正直以及經濟繁榮，并教育他的孩子也以此為目標。他的生活目標集中在家庭，我也是。

職業的選擇和追求只是達到你生活目標的一部分。失去生活目標，生活就是一團空。

分配你的資源

你如何分配個人時間、精力以及才華最終決定了你一生的戰略。

我有一系列的“業務” 要競爭這些資源：我想和我太太有良好的關系，養育優秀的孩子，為社區做貢獻，取得事業上的成功，為教會做貢獻，諸如此類。我有的這些問題，一個公司同樣有。我的時間、精力、才華都是有限的。我該如何在各項上分配呢？

分配選擇可能導致的結果和你想象的完全不一樣。有時候那是好事：有一些你意想不到的機會。但如果你錯誤的投資你的資源，結局可能非常糟糕。我想起我的那些同學，他們無意識地讓他們的生活變得空虛、不幸福。我認為是因為導致這個的原因是他們的短視。

當人們對于成功有較高的需求的時候—這包括這些哈佛商學院的畢業生們—當他們有了額外的半小時或者額外的一點精力，他們會無意識地把這一些額外分配給獲得實在利益的活動上。而這一點在我們的職業上會有一個非常明顯的證據：你往前進了一步。你發布了一個產品，你完成了一個設計，你完成了一個演示，你做了一單交易，你交了一堂課，你發表了一篇文章，你升職了加薪了等等。相反，你花時間和你的配偶或者孩子在一起并不能獲得這種快速的結果。孩子一天到晚調皮。只能是二十年后你才能雙手插腰宣稱自己養育了一個好兒子或者好女兒。你可以日復一日地忽略你和配偶的關系，也沒見得事情變得很糟糕。那些追求卓越的人們似乎總是在家庭關系上投入過少，而在事業上過度投資—盡管親密的相愛的家庭關系才能成為最有力和最持續的快樂源泉。

如果你分析商業失敗的根源，往往是因為把資源努力分配給短期的利益。如果你通過這一視角看待個人生活， 你可以看到讓人吃驚并且警示的模式：那就是人們把越來越少的資源分配在他們稱之為最重要的方面。

建立一種文化

我們課程里面一個重要的模型叫做合作的工具，這一模型認為成為一個有遠見的管理人員并不是它聲稱的全部。一方面，它是用現實以及不斷調整來適應飄忽不定的將來。另一方面，它需要來說服那些沒有看到變化的員工團結起來，緊密合作以把公司帶向新的方向。知道運用什么樣的工具來引導出所需的合作，是一項非常重要的管理技能。

這一理論講這些工具分為兩個維度--組織中的人，他們希望從組織參與中獲得些什么，以及什么樣的行為能帶來期望的結果。在這兩個維度上，大家的同意程度不一。當這兩個維度上的同意度比較低的時候，就需要用到“權力”工具—脅迫、威脅、懲罰等等—來保證合作。許多公司從這一象限開始的，那就是為什么公司的創始高管需要在定義做什么和怎么做上面有決策權。如果公司員工不斷地成功達成任務，就逐漸形成了一致性。麻省理工的埃德加沙因描述了這一機制過程，稱之為文化的形成。最終，人們都不再思考他們的行為會不會帶來成功。他們優先選擇、無意識的按照程序辦事，而非一些明確的決策—這意味著他們創造了一種文化。文化，成為了一種外在動力但無需言說。它決定了一種被證明的，可接受的方式，這種方式決定了組織內的人如何面對重復性的問題。文化也決定了組織內處理問題的優先權。文化可以是非常強有力的管理工具。

運用該模型來回答這個問題：如何保證我的家庭是持續快樂的動力？我的學生看到父母可以運用的讓孩子合作的工具是權威。但這也會到一個點，當孩子們青春期到來，權威就失效了。在那個點上，父母們都好希望他們一開始就建立了一種家庭文化，這種家庭文化是孩子們能互相尊重，服從父母，選擇正確的事情去做。家庭有文化，就像公司有文化一樣。這種文化可以有意識地建立，也或者是無意識地形成。

如果你希望你的孩子能夠有足夠的自信、自尊，能解決難題。這些并不會在高中時代自動形成。你必須將此設計到你的家庭文化中—并且你必須很早就開始。就像員工一樣，孩子通過解決難題來建立自尊自信，學習什么會行之有效。

避免“邊際成本”錯誤

財務管理和經濟學教育我們在評估投資選項的時候，不要考慮沉沒成本和固定成本。應該將決策建立在邊際成本和收益上。

我們的課程告訴我們這一教條會導致公司集中在過去如何成功上，而不會引導他們來為以后的成功培養能力。如果我們知道未來會和過去一樣，這種方式沒有問題。但如果未來情況不同--大多數情況是這樣--這么做就是錯誤的。

這個理論引出了我與我的學生討論的第三個問題--如何保持正直（而不入獄）.

下意識地，我們總是在個人生活的對錯選擇中運用邊際成本理論。我們腦子里總是說：“你看，我知道大原則，大多數人不能這么做，但這次這種環境僅此一次，沒問題！”“僅此一次”做錯事的邊際成本總是看起來極其低。它讓你深陷其中，你甚至都不會去看這條路的最終結局以及最后的成本是什么。對這些不忠以及謊言的借口總是在“僅此一次”的邊際成本里面。

我給大家分享一個我如何理解這個“僅此一次”所帶來的潛在危險。

我是牛津大學籃球隊的一員。我們在那個賽季所向披靡無往不勝。我的隊友也是我一生中最好的朋友。我們一路打到英國的全國大學生聯賽半決賽。結果我發現最后的決賽時安排在一個星期天。在我十六歲的時候我就向上帝做出過承諾，那就是我永遠不會在星期天打球。所以，我到教練那里 ，告訴他我的難題。他簡直覺得不可思議。我的同伴們也是同樣的表情。因為我是隊伍的核心。他們每一個都對我說“你必須得打啊，你就不能破一次例嗎？”

我有深刻的宗教信仰，所以我并沒有同意他們，而是遵守了我自己的承諾。我自己非常清楚我不不可以破例—我沒有參加決賽。

無論從哪個角度這都是一個非常小的決定—想象一下我的一生有多少個星期天。理論上說，我確實應該破例一次，然后以后再不如此。但，回頭看來，抵制住“這次情有可原，僅此一次而已”的誘惑，是我此生做過的最正確的決定。為什么？因為我的一生是由無數的情有可原構成的。如果我破例一次，我會次次如此。

我從中學到的是100%的堅持原則要比98%的堅持原則來的容易。如果你如我的那些同學一樣，依據邊際成本分析而屈服于“僅此一次”，那么，你有一天會為你的結局而后悔。你一定得知道自己的立場并為自己畫一個安全范圍。

牢記謙遜的重要

我被邀請去哈佛教授關于謙遜的課程時悟出了這一點。我讓我的學生去描述他們所遇到的最謙遜的人。這些人的一個特征是這樣的：他們都極度自尊自信。他們知道自己是誰，并且自我感覺良好。我們也明白自尊自信并非一味貶低自己，而是一種對他人的尊重。這種謙遜自然會帶來好的行為。比如，你不會去偷竊，因為你尊重別人的果實。因此，你也不會撒謊。

謙遜存于此世很有必要。當你進了高等學府，幾乎你所學到的東西都是來自于比你聰明或者更有經驗的人：你的父母、老師以及老板。但一旦你們從哈佛商學院或是任何其他研究院畢業，你的日常生活中打交道的人們并一定會比你聰明。如果你的態度是你唯有從比你聰明的人那里才能學到東西，那么你的學習機會會非常受限制。但如果你足夠謙遜，你可以從任何人身上學習，那么你的學習機會將有無限可能。總體上來說，你唯有自我感覺非常良好才會足夠謙遜—同時你也會非常樂于幫助那些自我感覺良好的人。當我們看到人們自負自大，對別人不敬，那些人通常是因為缺乏足夠自信。他們需要通過把別人踩在腳下來提高自己。

選擇正確的衡量標準

去年，我被診斷為癌癥，一度有可能我的生命會比我計劃的要短一些。謝天謝地，現在看起來我逃過一劫。但這段經歷讓我思考。

我非常清楚我的研究給那些公司帶來了豐厚的收益。我深知我影響深遠。但說起來有趣：當我面對疾病的時候，這些東西看起來對我而言無足輕重。我的結論是，上帝將用來衡量我的并非是這些金錢價值，而是那些被我影響過的千千萬萬的人。

這一結論對每個人而言都是適用的。不要過多思考你的個人成就；而是思考那些因你的幫助而成為了更優秀的個體的個人。我由衷的建議是：思考你人生價值的衡量標準，下定決心以此為準則過你的每一天，那么你的一生將會是成功的一生。

該文首次發表于2010年7月哈佛商業評論