在TestBird不到兩年，時間過得很快也很充實。因為分管的是產品和研發，而研發上的東西都是跟具體問題相關的，沒有什么太多條條框框好總結的，所以總結一下產品和管理這兩方面學到的經驗或者教訓。
先從產品說起：
在最開始的三個星期，透徹了解產品的歷史，明白它們發展到當前面貌，其中的偶然與必然。多提問，多記錄，多分析，不要想當然，更不要開“上帝視角”。
搞清楚公司的產品是“ 馬太驅動”還是“數據驅動”的。
“馬太驅動”是本座造的一個詞：形容誰光環大誰說了算。在缺乏數據支撐的決策過程里，既然大家都是拍腦袋，很多時候就是誰的屁股大，誰拍了算。
“數據驅動”包括了“做什么”和“做得如何”兩方面：做什么產品，做哪些功能，需要數據支撐決策；產品做得怎么樣，功能用戶是否買賬，需要數據驗證效果。
“數據驅動”是很難實踐的，所以發現公司是“馬太驅動”的，首先，不要驚慌或者灰心，其次，更要發揮自己的作用，對團隊負責，仔細分析和思考，做決策的時候好好拍自己的腦袋，不要為了短期利益去拍更大的屁股。
要有“空杯心態”：過去的套路、經驗和成績，和能不能對現在討論的事做出正確判斷，毫無關系。每天我們面對的都是新的商業環境，新的技術平臺和新的用戶，要有自己的想法，也要有胸懷去聆聽別人經過認真思考（最好是有數據支撐）的結論。
在團隊里面也要推崇這樣的文化。聰明人在一起工作總是會有一些“張力”的，但是要讓這種“張力”健康向上：在討論中，明確討論的核心是觀點是否正確，而無關討論者自身的價值。很多爭論的發生，并不是捍衛“自身觀點”的正確，而是防止“自身價值”被挑戰。要鼓勵前者，唾棄后者，所謂“Strong ideas, weakly held”。
同時，難歸難，還是要培養團隊特別是管理團隊“數據驅動”的習慣：明確產品的品類和發展階段，有針對性地收集相應的數據，作為決策的有效輸入。不要在用戶是否喜歡自己的產品這件事情上欺騙自己，要有意識地讓團隊具備快速有效的試錯并不斷開發新產品的能力。
有的合伙人或者投資人喜歡看短期，另一些則喜歡聽愿景。要證明數據驅動對這兩方面都是有好處的，需要準備更多的數據，并且在短期和長期之間有個清晰的規劃。多溝通，多討論，和養成團隊任何別的習慣一樣，讓大家養成用數據說話的習慣，也需要發起者堅定的意志和良好的溝通。
聚焦。在當前產品遇到問題的時候，很容易陷入“下一個功能一定能成為轉折點”的泥潭。用數據找到焦點，投入所需的各種資源，包括自己。因為這個點做不好，其他的做好了也白搭。
把其他的功能點交給產品經理和團隊最“難搞”的開發去協商，這個開發還能再砍掉一些。
忽略關于UI的建議，反正無論怎么改，50個人會有50種不同的建議。
開放、理性地對待關于流程和功能的建議：及時給予反饋，讓用戶有參與感，但內部做好版本規劃。
把握好“創意”和“產品”的邊界：還在“創意”階段的時候，各方面壓力要小很多，一定要有足夠的討論、嘗試、數據和推演，確定它真的是一個好的方向。一旦進入“產品”階段，就需要所有參與者有“傳教士”而不是“雇傭兵”的心態。這個時候再來驗證是不是一個好的方向，往往只會增加內耗和消磨士氣。
值得做的產品都是“困難”或者“未知”的，要能分清楚你的產品屬于哪一類，才能判斷你和你的團隊各方面狀態（時間、能力、心態、自身和外部經濟條件）是否適合現在做這類產品。
“困難”的事情，通常模式什么樣，團隊如何搭，甚至產品是怎么做都是清楚的。要具備把困難的事情拆分成一系列簡單任務的能力，要能夠比較準確地計算出完成這些任務的各種成本，要能聽到競爭對手的腳步：通常還有好幾幫同樣聰明同樣努力的人也在解決這些困難。
“未知”的事情則是說，它開創了新的商業模式，然而這種東西是否被市場接納是未知的。做“未知”的事情，風險更高（相應的成功后收益也更大），很多時候死了不是因為你產品不夠好，可能只是時機未到（比如微信沒有把支付打通之前做類似于皮皮麻將的App），或者運氣不好。而且一旦“未知”的事情被證明是可以成功的，它往往就變成了“困難”的事情而已（你要開始學會聆聽對手的腳步了）。
絕大多數的合作都是浪費時間。
要有信心，即便到了你開始懷疑自己的時候，還是要有信心。
