以下是新東方合伙人之一的王強在混沌大學的演講筆記，我進行了一些整理，供大家參考：

寫在前面的話：

很多時候我們在開創一個新的業務或項目，需要做頂層設計或者是商業計劃書，通常最簡單的方法是拿一份別人的樣本，照著拷貝一份，無非是換一個名稱、一些內容，然而這樣的頂層設計或商業計劃書其實是沒有什么價值的。因為每一份這樣的文本表面看起來是一種格式和樣式，但其卻有著底層觀念和推導邏輯，如果我們依葫蘆畫瓢，而不清楚其最核心的東西，那這種拷貝又有什么意義呢？

如果我們想要在新業務或新項目中取得真正的業績，就需要有更深層次的觀點和思路作為基礎和依托，而這些觀點和思路的來源通常是學習，學習不等于抄襲，而是閱讀聽聞后的思考，形成自己的認知。

“企業的發展邊界在于創始人的認知邊界”。

前段時間和大家分享富蘭克林自傳，其中富蘭克林談到13種品德修養，最后一條也是他認為最重要且最難做到的，就是“謙虛”。承認自己還有很多不懂，還需要學習，而且還能夠這樣去做的人，是不會被命運辜負的，我們需要堅信這一點！

講義 | 王強：商業本質的嬗變——從“帝國”到“流沙”

授課老師 | 王強

每個企業家都有一個終極夢想——打造一個商業帝國。它是一個宏大的空間概念，不被時間侵蝕，似乎立在那兒就永遠不敗了。但是隨著互聯網時代的到來，商界正在發生一種現象——成為獨角獸的新興的企業，正在以加速度的方式涌現，而那些看起來堅定地、恒久的“百年老店”式企業，稍微不慎就轟然倒地，帝國大廈傾于一旦。從傳統帝國形態的商業時代，到現在流沙的液態時代是怎么嬗變的？

只有找到了商業本質的變化，我們才能找到重新構筑自己商業夢想的道路，才能贏得勝算的可能。

商業本質的變化：古希臘哲學家赫拉克利特說，“人不能兩次踏入同一條河流”，因為它在流動。這跟哲學家、思想家齊格蒙特.鮑曼提出的液態的現代性有異曲同工之妙。

一、齊格蒙·鮑曼的思想

齊格蒙·鮑曼被公認為當代最重要的世界性思想家之一。根據鮑曼的理念，現代社會有以下幾個變化：

1、社會從固態變成液態

鮑曼早些年就提出“液態的現代性”理念。鮑曼認為現代之前的“固態的”社會形態、價值觀和其“固態的”恒久制度、習俗和行為方式正以越來越快的速度式微乃至消失。人類似乎“越來越緊密的聚集”帶來的卻是“越來越疏離的陌生”。

構成世界的不再是堅固穩定的“板塊”，而是瞬息萬變的“流沙”。

鮑曼說，構成現代世界的不再是穩固的磐石，而是流沙。磐石和流沙的區別就在于，以前所有的人類的體驗是有特別堅硬的落腳點可以支撐的，現在人們仍然有東西支撐，但是支撐的性質變了，支撐的是一盤流沙。鮑曼的思想革命性在哪兒？他用液態、固態的概念非常清晰直白地切斷了兩種社會基石發生變化前后的一種具像性的存在。

在他看來，固態所倚重的一個狀態是空間感。當我們談商業帝國的時候，我們是用一種空間感來支撐我們的夢想。帝國就是疆域，時間多少沒關系，我花百年拿下的是疆域。但是從固態到液態就不一樣了，因為對任何一個液體來說，空間就不重要了，重要的是時間維度，因為只有時間才能精準地描述它此時此刻在哪兒。

2、文化從啟迪大眾到誘惑大眾

鮑曼認為社會從固態變成了液態，那么文化有沒有發生變化呢，鮑曼說，也變化了。

現在年輕人和他們父輩一代有一個本質區別。父輩一代堅信的是過去和未來。那個時候人們對過去了解得越透，對未來的暢想越清晰，活得越堅實。但是按照鮑曼的理論，過去和未來不那么重要了，你研究透了IBM，對你來說有用嗎？意義不大了。因為社會基石、文化狀態、人的思維方式已經變了。

鮑曼認為，一個文化上重大的改變就是——文化的作用由啟迪大眾變成了誘惑大眾。這是鮑曼的話，誘惑和啟迪是不一樣的。“啟迪”是我高于你，“誘惑”是平起平坐甚至我低于你，但是我想盡一切辦法讓你接近我，粉絲經濟就是這樣誕生的。

所以，現在文化已經不再像過去一樣只是滿足人們已經存在的需求了，而是不斷地創造新需求。

3、商業本質從生產者社會變為消費者社會

固態的社會形態下，商業最關注的是生產者和勞動力之間的關系，你必須保證生產從工廠到最后的消費者之間所有流程的順暢，才能保證商業的成功。而液態下的商業社會最關注的是消費者。現在的生產過程不再是從工廠到商場，而是從消費者的家推及到生產者，再到你的工廠，然后再到消費者。

因此，商業的本質的變化在于從生產者主導的社會變成了消費者主導的社會。在傳統生產者主導的社會里，從工廠到商場的空間性是衡量商業成功最主要的東西。而在消費者主導的社會，時間性取代了空間性，盡快敏銳地捕捉并滿足消費者的訴求，才是現在所有商業行為的出發點。

鮑曼指出消費者社會有以下三個特質：

（1）希望或者期待的死亡率極高

消費者的注意力非常短促，來得快、消失得也快。當消費者的期待出現的時候，企業要第一時間滿足。如果超過了消費者的期待時間，再滿足消費者已經晚了。

（2）哄騙/過量/浪費的經濟或者經濟學

經濟學所呈現的人性的狀態是哄騙或者欺騙。因為這樣的社會下，消費者的欲望越來越多、越來越短暫，所以物產極大地豐富，而且過量。因此，在商品流通領域，大家體驗到的是浪費。

（3）高的繁衍能力才能保證不被弱化乃至消失

任何一個企業，只有在消費者滅掉了一個欲望，又升起下一個欲望的時候，迅速捕捉并滿足消費者的期待，才能擁有堅強的生命力。

二、商業模式創新的方法論

接下來，我們聊下商業模式創新的方法論，來驗證下鮑曼關于液態的現代化的理論。

任何一個商業行為都圍繞三個因素：人力、產品和服務、資本。所以，我將從這三個方面談商業模式的創新。

1、“消費者”社會的人才市場

1）專才還是通才

既然液態時代變化的速度超出了所有人預期，那作為創業者，從高層到執行層，最需要什么樣的人才？現在毫無疑問，凡是在商業上能夠締造偉大成就的人，他一定是通才，而很少是專才。

案例——埃隆·馬斯克

埃隆·馬斯克眼光長遠，是二十一世紀最偉大的企業家。他學的雖然是物理，但是他也輔修經濟學，所以大家都不難理解，為什么馬斯克在全球創業范圍里能夠掀起永不停歇的創造力。馬斯克既不是汽車專家，也不是電池專家，為什么能發明了特斯拉？其實很重要的一點是因為他是一個極高明的整合者，他用通才、跨界的能力，整合了我們所有人眼里覺得不可能的東西。

比如馬斯克創立了Neuralink，這個公司將在明年為人類生產出第一款產品，它們能通過納米級的技術做出纖維管植入到人腦里面去，通過計算機人工智能的激活，把人的視覺神經的某些細胞再復活。這家公司第一款產品將讓全世界的盲人第一次成為重度近視的患者。如果他們明年真的能夠做到的話，那些生活在黑暗中的人類，將第一次見到光明。

馬斯克為什么敢做這樣一件事？他是生物學家嗎？不是！醫學專家嗎？不是！神經學家嗎？不是！因為他的聯合創始人是專門研究醫學的。馬斯克當年找到這個聯合創始人的時候，告訴他想做這么一個東西，他作為醫學專家說不可能，第一次拒絕了埃隆的邀請。但是后來他花了幾個月的時間研究了大量的資料后，他突然發現埃隆這個想法雖然簡單殘暴，但是它可以實施。所以他又回來找了馬斯克，馬斯克本人在天使階段自掏腰包放進了1億美元，他就要實現這個夢想。

所以，在液態時代，創業者擁有跨界、整合的能力是很重要的。

2）客戶即雇員

在生產者時代，客戶永遠是客戶，生產者永遠是生產者，但在液體時代，客戶也可能成為雇員，為企業出謀劃策。

案例——空氣堡

我們曾經投資過一家企業叫空氣堡。

由于中國的霧霾嚴重，導致空氣凈化器產業蓬勃發展。在大品牌已經搶占市場之后，空氣堡還可以做什么呢？空氣堡的愿景就是直接跨越所有習以為常的單體空氣凈化器，給消費者的居住空間直接提供干凈的新風凈化系統。按照現在的數據統計，空氣堡在北京這樣的空氣處理硬件領域，已經成了銷售冠軍了。而且在2015年被美國的《快公司》評為中國最佳創新公司50強。

現在流量如此昂貴，不可能通過流量再去獲客，那么空氣堡在2015年、2016年紅利消失的時候為何異軍突起？他的模式創新在哪里？我覺得關鍵在于，空氣堡非常巧妙地做了一種流變性的，以時間為軸的，快速的排列組合——把對于空氣質量特別苛刻的一批種子用戶發展成他們的強關系用戶，然后通過強關系把他們變成了內在的雇員狀態的一種營銷。

空氣堡剛起步做市場營銷的時候，他們發現中國存在一個群——空氣達人群，在這個群里大家不談別的，只談空氣，而且這里面有很多達人炫耀，通過自己生產的空氣凈化設備能讓外面的霧霾PM2.5三四百的情況下，家里的空氣能達到零點幾幾這樣的狀態。發現這個現象后，這個創始人就做了一個非常重要的事情。他說我們先忘掉那些所謂的消費者，我們來滿足空氣達人理想的空氣標準。如果我們能夠滿足他們，說不定將來就產生流量了。

所以空氣堡一開始沒有什么營銷手段，沒有什么市場費用，就在這樣一個達人群里面，把客戶變成雇員。帶著強大的使命感，一個一個發展成他們的火種。某次他們發現咖啡廳人來人往，是最難保證空氣質量的地方。他們覺得這是一個展示空氣堡產品質量以及迅速測試出空氣堡與競品差別的場景，于是他們就開始按照這個思路走。

據說他們在雙井某一條街上，十幾家咖啡廳一家家地走，最終找到了一家咖啡館，這個店的老板娘也是空氣達人之一，所以他們就進去推銷這個東西，老板娘就嘗試著讓他們把這個產品裝到店里。他們在店里設置了一個屏幕，即時展示室外和室內的空氣指數。數據顯示，無論開門、關門的次數多么頻繁，空氣指數始終都在單位數之下。

這引起了美國《快公司》雜志主編的注意，他也是空氣達人之一。某次這位主編來到這個咖啡館寫稿，發現了這個屏幕，然后就決定一定要順藤摸瓜找到這個公司，了解這個產品。所以空氣堡在沒廢一槍一彈，就被一家著名的雜志做了一次巨大的PR。

所以，強關系讓這個公司把原本距離遙遠的客戶變成了主動幫他們營銷的雇員。雖然他們也并不分成，但是這種心態的把握、拿捏，實際上是現在很多公司都在巧妙運用的東西。你有沒有辦法讓你的種子用戶以及產品的體驗者成為你的營銷者，這是在流量紅利消失的情況下，大家應該思考的東西。

3）合伙人的架構

再舉一個例子，我們傳統以為合伙人只是公司運營層面的公司共同擁有者，但是我們投資了一個公司叫做“淘汰郎”，他們重新架構了合伙人概念。

這家公司是做火鍋外賣的，說出來大家不覺得他有成功的可能性，但是他確實目前做得非常好。在海底撈如日中天的時候，火鍋領域還能做什么？淘汰郎的創始人以前在工體做酒吧，有一天晚上，幾個哥們兒半夜出來了，下著雪，到處想找一個火鍋店吃火鍋，但是火鍋店全都下班了。他忽然有一個靈感，既然咱們這么喜歡火鍋，為什么我們不能做一個火鍋外賣，結果他們幾個人就做了。

淘汰郎成立于2015年3月，經過兩年的發展，已經實現了每月銷售3萬單，月流水超過了700萬，這是兩個月前的數據了，嚇我一跳。火鍋大家都認為是在火鍋店里固定吃的，他把火鍋變成了流變的東西，你哪兒需要我就送哪兒，火鍋變成了火鍋流，而不是固定在空間的東西，它變成了時間性的東西了，淘汰郎重新定義了火鍋還能這樣吃。

而淘汰郎的營銷，一個非常聰明的節點是重新構架合伙人的概念。淘汰郎把傳統產業的外賣的營銷商變成合伙人的概念，讓他的產業在三四線、四五線直到農村，蓬勃地發展。大家很難想象，在一個幾萬人的城市里面，現在都有他的合伙人，幾萬人的城市里面總有幾百個人在銷售他的火鍋外賣。

總之來說他設計的合伙人的概念是什么呢？他有兩類合伙人：

第一類：這個合伙人繳納城市開通費用以后，自主獨立經營，根據總部下發的方式、操作平臺、執行方案來負責具體門店的運營。

第二類：城市合伙人繳納少部分的城市開通費，由總部采購并派發訂單，城市合伙人只需要管理這個店，按照訂單的要求去配餐和送餐。這種模式下，總部會從中抽取一定比例的流水傭金。

這種模式極大地激發了城市合伙人，淘汰郎現在整個總公司人數也就100人左右，但是全國各地都是他的城市合伙人，我們就可以設想，實際上淘汰郎是把海底撈所有的店，流動性地開到了所有海底撈從成本核算來說，根本不愿意去或者無法去的地方。

4）提供人才流動的可能性

如今流動、變化已經成為了商業的本質，那我們對人才的流動要有一種非常客觀和健康的期待。對于創始的公司來說，招到人才不難，但是怎么樣留住人才成為創始人的一個心結。

舉個例子。

在液態時代，所有的員工對一個公司的發展期待也變得越來越短暫，如果企業短期內沒有讓員工上升的空間，或者滿足員工下一個想做的工種，員工就走了。

在這種情況下,只有加快創造公司內部人才的流動的條件，才能夠橫向地保證人才不會輕易地流失。

案例——一起作業

比如，我們投資了一個叫做“一起作業”平臺，一起作業應對人才流動，誕生了一個非常獨特的公司文化，它建立了非常有效的流動的可能性。一起作業做了什么呢？

由于員工對一起作業人才流動不流失價值觀的高度認可，而且對人才流動的可能性做了充分的準備，所以一起作業做到了這樣一個非常奇葩的人力資源管理的狀態——從CEO到創始合伙人到VP到總監級的人，還有具體執行人員，幾乎是零流失，但是一起作業內部的流動機制非常大，大到什么程度呢？

比如，前三年的CTO已經非常厲害了，他會主動地在這個公司發展到了一個節點上，他認為應該有一個更加優秀的人替代他。于是他推薦了一個更厲害的人擔任CTO，自己退居二線，做CTO的副手。這不是一個個案。一起作業內部至少十幾個高級的崗位都做出了這種非常自然也非常健康的內調。這樣極大地節約了人力成本。

為什么大家會這么做？因為大家感覺到，這些更優秀的人能讓業務更加迅猛地發展。雖然他們的職位上降了級，但是他們當年的期權，如果這個機制能夠兌現的話，他們能夠看到未來。

創造內部發展的極大可能性，是現在企業應對員工的短暫的期待最有效的辦法，除此之外沒有第二個辦法。你給他畫大餅，講價值觀之類的，他不會領情。他只在意他的欲望能否不斷地得到滿足。

2、?產品與服務

剛才談到了液態法則下管理人才的幾個要點，那么接下來再聊聊產品與服務方面，如何運用液態法則，主要有以下幾個要點。

1）重新定義商業的新維度

如果用液態的思維方式來考量商業的創新。那么再重新定義所有的元素和元素之間的關系，以及重新定義關系和關系之間、跨界之間的維度和它們之間的動態迭代的速度，就成為了我心目中創新的一個重要的方法論。

我們面對商業的場景無非是行業角色、服務方式、消費觀點。因此，重新定義商業的新維度，也要從這三個方面出發。

重新定義行業角色——農田管家

真格投了一個公司叫做農田管家。農田管家的出發點是無人機，落腳點是農田。因為這個創始人有一個強大的愿景——讓互聯網綜合服務重新界定農民，讓當農民不再難。

為什么農民種地的積極性越來越低了呢？

一是因為隨著年齡增長，農民越來越干不動了。

二是因為病蟲害是農業最重要的一個門檻。對于個體的農戶來說，難以有效地解決給作物打農藥這件事情。

農田管家發現了這個剛性需求，用無人機來噴灑農藥作為切入點。用飛機來噴灑農藥，這是農民以前不敢想的事情，但農田管家提供了性價比，讓農民不僅承擔得起這個服務，而且極大地提高了農作物的單位產量。

總之，農民第一次知道，我也有助手、助理，而且這個助理比我更聰明，我要做的東西我只需要告訴他我的農田是哪兒的，我現在需要什么東西了，只要通過APP，所有的服務團隊全來了。農田管家現在重新界定，讓更多的人來為一個農民服務，這才是互聯網的精神。它是通過這一個點切入整個以農業為半徑的應用生態圈，它把農田地理的信息系統、農作物的種植、噴灑農藥、收割、銷售，包括農民所需要的農作物成長期的技術服務，綁在一起形成了一個農民從來沒有想象到的智能的助手。

當然這個背后的盈利模式是非常復雜的，因為它的盈利不在于從農民這里盈利，他首先顛覆了整個農藥的產銷和配送等傳統架構，甚至形成了一個直接為終端的用戶，推送什么樣的新型農藥，來應對什么樣的具體作物，開始精準研制的新產業鏈。如果我們只在農民中想農民、農田中想農田，無人飛機中想無人飛機。你是完全做不到這一點的。

2）重新定義服務方式——名醫主刀

現在我們來看看，除了行業角色之外，服務方式重新定義有什么產生東西。

真格基金前兩年投了一個叫名醫主刀的。名醫主刀實際上重新定義了就醫的方式。

它是中國目前最大的一個移動醫療手術平臺，它能夠通過信息管理平臺為用戶迅速匹配名醫資源，然后在盡可能短暫的時間里面安排異地的手術床位。這基本上從某種程度上完全顛覆了以往的就醫方式。

舉個最典型的例子。

一個沙特阿拉伯的王子，到美國接受一個手術不太成功，突然間發現了這個平臺，找到了能否治療他這個疾病的中國專家。然后他就通過這個平臺聯系了這個手術，當然這個醫生沒有飛到沙特阿拉伯做，而是沙特阿拉伯王子飛到上海，結果手術非常成功。

沙特阿拉伯的王子很疑惑，中國的醫療怎么超過了美國？其實他之所以在美國手術不成功，是因為在這個領域，最厲害的醫生在中國，醫療醫院的匹配不對。在醫療各個細分領域，大家都在做顛覆傳統模式的一些創新，但是這樣的創新就是通過不斷地排列組合，重新發現、重新定義來完成了服務方式的轉變。

3）重新定義消費理念——Airbnb

最后我想舉一個例子，是消費理念的問題。

大家好像認為消費者的消費習慣是最難改動的。但是看看最近增長速度最快的公司，基本上都是這類公司。為什么呢？他們重新界定了消費者習慣。

消費者和物品的關系自古以來就是擁有和使用的關系，大部分人都認為我買了這個物品，我是這個物品的擁有者。比如，我花一生積蓄買了個房子，我一生就住在這個殼里。但是分享經濟的誕生，改變了消費者習慣。它背后實際上是用時間維度，虛幻式地滿足了消費者對空間的永恒的擁有的需求。

Airbnb就是典型的顛覆了酒店住宿的概念。它是一家聯系旅游人士和有空房出租的房主的服務型網站，它可以為用戶提供多樣的住宿信息。為什么大家越來越不愿意住酒店，因為酒店提供的是單調的、一成不變的服務。但是使用Airbnb，可以讓你住一晚上豪宅。

Airbnb重新界定了擁有者，這個是直達人的欲望的。如果我現在告訴你，你可以花2000塊歐元，能夠住一晚上歐洲最古老的城堡。當然這個2000歐元對大家也是挺多的，但是它沒限制，你可以帶很多人一起住，說不定房租還省了，你還當一夜王子。

Airbnb顛覆的不是空間的流動性，而是顛覆了擁有者的時間的流動性，讓你從永恒擁有一個東西，變成瞬間地占有，這樣就激活了你的欲望，讓你愿意高額買單。Airbnb背后實際上是這樣一個哲學思維。

4）借助資本，高速發展

在這種快速流變情況下，我們注意到了一些非常重要的發展方向，獨角獸的企業由于要快速在時間軸上獲得空間的市場，他們就必須借助資本的力量來進行加速。

舉個例子。比如OFO不就是一個從北大里面走出來的小自行車嗎？怎么現在變成了世界級的一個玩家呢？其實很重要的一點是資本的力量讓它在時間上快速推進，迅速占領這個市場，啟蒙了消費者并保持了消費者的注意力。

因此，OFO誕生了兩年，迅速成為了估值接近10億美元的公司。以前很多公司都是到了上市的時候才能達到這么多的估值，但是最近的三四年，無論是硅谷還是中國，未上市的公司達到10億美元估值的比比皆是。資本的流動性是前所未有的，錢都不知道從哪兒來的，大家也不知道往哪兒去。所以就有了這樣一個現象，大家只要有一個想法，你總能接到這個資本流量的一部分。

我們投資投得重的案例是找鋼網，大家會覺得大宗商品風險巨大，鋼產業的東西利潤非常薄。但幾年前這批人突然重新界定了鋼材營銷的全部關系網絡，在互聯網上架了一個虛擬的營銷交易平臺。他第五輪投資已經達到了11億人民幣，所以資本巨大，他的估值也上去了。為什么愿意投11億人民幣，是因為他的營收展示給投資者的東西。

5）迅速試錯，加速迭代

在液態社會，時間變成了主軸。由于人們欲望和期待變得非常短暫，因此人們對于質量的期待被快速迭代所覆蓋，那么快速迭代，滿足用戶短暫的欲望，就成了這個時代最主要的期待。

所以現在的任何產品，無論是硬件還是軟件、營銷等，如果不能迅速試錯加速迭代，就幾乎沒有成功的可能。

案例——小紅書

比如我們投資的另一個獨角獸小紅書，它就是2年內經過了4次脫胎換骨。

小紅書最早是從境外攻略開始做的，就是一個簡單的信息的提供。后來只有攻略，大家還不滿足，就變成了信息更豐富的資訊媒體。最后發展成了境外購物分享社區以及2015年發展到現在的電商。它實際上是短短的2年，完成了4次本質性的迭代。沒有這種快速迭代，即使做成全世界最牛的攻略，恐怕現在也已經死了。

所以這種快速試錯、快速迭代就變得非常重要。

時間變成主軸的時代，迭代不僅僅是簡單的性能提升，而是第二代產品要從本質上推翻甚至顛覆第一代產品，甚至到了第三代產品，一定要拋棄前兩代產品，可能才有存活的概率。可能到了第四代產品，你才找到了真正精準的剛需。沒有這種速度你是很難存活的。

6）液態社會，事件營銷

現在最流行的營銷手段就是事件營銷，它能夠單次、短暫、迅速地搏得所有受眾的注意。

這就是鮑曼提到的理論。

在制造者時代，人們只認一個東西——品質。人們對所有的產品和服務只認耐久不耐久，買一個燈泡最好能傳到下代。

但是現在人們對品質理解是在單位時間里面滿足了我現實的欲望。蘋果手機的營銷就是這樣，手機干嘛非要一代一代地迭代，就是因為消費者的期待變短暫了。

所以現在不是一個產品和產品之間的競爭了，也不是服務和服務之間的競爭了，反而變成事件營銷和事件營銷之間的競爭了。

按：產品還是最重要的，脫離了產品的營銷猶如無源之水無本之木！

但是有些營銷表面上看起來很成功，搏得了消費者暫時的眼球，但是他忘了，事件和事件層次的對壘結束了以后，如果沒有產品和產品之間對壘的銜接，沒有服務和服務之間的銜接，更沒有背后所有的價值觀和終極思維的對接，營銷實際上是浪費的。因為營銷的特點就是來得快消失得也快。

我記憶猶新的是兩年前，我到國貿上班，路上發現一堆猛男，幾乎全裸著，戴著羅馬式的盾牌，后面跟著一堆“朝陽群眾”。我問他們在干什么，他們說有個新的沙拉店要誕生了。我當時在想，這個猛男和沙拉之間的關系是什么？過了兩年我還忘不掉他們的肌肉和酮體，但是我們就不知道這個沙拉在哪兒。這個營銷事件當天刷爆了朋友圈，但大家永遠記住的都是猛男，忘掉了沙拉，這就是一個非常糟糕的事件營銷。

回想這幾年熱過的東西，基本上都死掉了，為什么？因為他們只完成了一個東西，抓住了消費者潛藏欲望的心理，然后忘掉了自己的商業實際上是在經營企業、經營產品。

3、液態消費者社會的投資哲學

那么在液態社會，商業模式很快就消失，很難把握未來趨勢，熱點來了就沒了，風口誕生了，發現一掉下來都是豬，因為他們翅膀還沒硬。在這種情況下，作為投資人，通過什么樣的方法論能夠抗衡這種不確定性，從不確定性中尋找相對的肯定性呢？

我舉一個真格資金的例子。

一開始做真格資金的時候，大家說徐小平老師、王強老師就拍腦袋投了。因為當時我們既不看行業，也不看賽道，也不看生態，我們只看一個東西，就是人。因此在天使投資階段，很多數據無法預測，因此，我們覺得只有一個東西是相對肯定的，就是這個人靠譜不靠譜。

1）3C理論

關于真格基金的投資哲學，我們有個理論叫3C理論。什么叫3C呢？就是這個人身上走過來，我們跟他聊，看他是不是對行業多么侃侃而談，BP寫得多么漂亮、閃光，這個都不重要，因為他看的思想表達深處，他有沒有某種吸引比他有能力的人。

因為大家做企業都做過，最后支撐企業的就是一批牛人，而衡量一個人作為CEO是否合格的，你就看CEO周圍，人是不是都比他在某些狹窄領域都比他牛，如果不是這樣的話，肯定不是最偉大的公司。

所以在這里，我們的3C還要看，團隊之間除了感召力，還能不能惺惺相惜，是否能像生活的伴侶一樣離不開。因為一旦創業，你天天就浸泡在公司里面，這意味著你和伴侶關系的破裂，如果你的另一半支持你不回家，恭喜你，他是天使投資人。

2）2牛理論

除了3C理論，我們還有個二牛理論。二牛什么意思呢？就是我們看除了創始人本身牛之外，他身邊的管理層在某些領域是否也牛？

一個創始人走過來，后面有兩三個人，這些人談起來某些業務的板塊，比創始人還展現更大的洞察力和犀利程度，我們覺得這批人放在一起，就可以投了。

3）創始人的適應性

在知識習得、知識架構等所有的技能中，真格基金最主要看的是創始人身上有沒有強大的適應性，包括對人的適應性，對產品和服務的迭代的適應性，以及對資本的適應性。有了這個適應性，我們認為這個人就有了作為領袖人物的特質。

就像美國的哲學家愛默生說過的一句話，在薄薄的冰層上滑冰，唯一不掉進冰窟窿里的秘訣，就是你的速度要跑過它坍塌的速度。所以在這個流變的時代，雖然一切都在流變，但是你是否能在流變失去方向的一剎那，把握住方向，是生存下來最根本的問題。

三、商業創新本質不變的原則

一切都在變動是毫無疑問的，但是，從宏觀看，支撐這些變動的背后一定有相對的、固定的、不變的東西。

這讓我想到了另一個非常喜愛的文學評論家，他說千百年來，藝術規則只有兩個：一是把熟悉變成陌生，二是再把陌生變成熟悉。

所以從這個原則上來講，我又生發了我對商業創新的其他幾個不太變的原則。

1、把熟悉變陌生，把陌生變熟悉

這個原則的前提是把熟悉的變成陌生的，這是一個路徑。或者是把陌生的變成熟悉的，這是回環的一個路徑。

2、把局部整合成整體，把整體拆解成局部

把局部的整合成整體的，然后把整體的東西拆解成局部的，這是商業模式創新的另一個路徑。

APP是顛覆整個復雜整一體的軟件的革命，一個一個單一功能來了。但是功能太多了，現在需要極簡化，于是小程序誕生了。

3、把簡單變復雜，把復雜變簡單

第三個原則是把簡單變復雜，把復雜變簡單。

比如，復雜性是提高產品價格的手段，一盒月餅不值錢，但是包裝盒很精致，就能賣很高的價錢，這就是把簡單的事情變復雜了。那么人們最后要返璞歸真，回到商業另一個訴求，就是把復雜的變成簡單的。

4、把現實變虛擬，把虛擬變現實

最后一個規則是把現實變成虛擬，把虛擬變成現實。

比如，亞馬遜通過互聯網虛擬的書店顛覆了全部的實體店，讓實體書店幾乎消失，但是又突然橫空出世在西雅圖建了一個最大、最牛、最酷的實體書店。

人為什么不會三極、四極思維。后來發現，因為人腦只有兩半——左右腦。所以人的想象力再豐富，終極來說只有兩個東西——這一端、那一端。如果大家都往東走，你要習慣性往西走。這是我理解的所謂萬變之中最后相對恒定不變的原則。