人物介紹：本文介紹來自百度百科—— ?王強，真格基金聯合創始人，新東方聯合創始人。美國紐約州立大學計算機科學碩士，著名英語教學專家、美語思維學習法創始人，中央人民廣播電臺英語頻道高級顧問、特邀主持人，知名的古書愛好者與收藏家，牛津大學哈里斯·曼徹斯特學院授予學院基石院士(終身榮銜)[1]。曾任新東方教育科技集團教育發展研究院院長，美國“貝爾傳訊研究所”軟件工程師。

? 老規矩，思維導向圖如下：

?每個企業都有一個終極夢想——打造一個商業帝國。 他是一個宏大的空間的概念，不被時間侵蝕，似乎立在那里永不言敗。

?但是隨著互聯網時代的到來，商界正在發生著一種現象——成為獨角獸的新興的企業，正在以加速的方式涌現，而那些看起來堅定的，恒久的“百年老店”式企業，稍微不慎轟然跌倒，帝國大廈毀于一旦。

? ?從傳統的帝國形態的商業時代，到現在流沙的液態時代是什么演變的？

只有找到商業的本質的變化，我們才能找到重新構建自己商業夢想的道路，才能贏的勝算的可能。

| 商業本質的變化

赫拉格利說“人不能兩次踏入同一條河流”因為他在流動。 這個跟哲學家， 思想家，齊格蒙特提出的液態的現代社會有著異曲同工之妙。

王老師借用鮑曼的理念根據現代社會提出以下幾個觀點：

一：社會固態變成液態

鮑曼認為現代之前的固態的社會形態，價值觀和其固態的持久制度，習俗和行為方式正以越來越快的速度式乃至消失。人類似乎越來越緊密的聚集帶來卻是越來越梳離的陌生。構成世界的不再是堅固穩定的板塊，而是瞬息萬變的“流沙”。

鮑曼說，構成現代世界的不再是穩固的磐石， 而是流沙。二者區別在于，以前所有的人類體驗是有特別的堅硬的基石可以作為支撐。現在人們認為任然有東西支撐的， 但是支撐的性質變了，支撐的是一盤沙子。

?他用液態，固態的概念非常清晰直白的的切斷了兩種社會基石發生變化的前后的一種具像性的存在。

液態相對固態來講，任何一個液態空間已經不重要了，重要的是時間維度，因為只有時間才能精準的描敘他此時此刻在哪兒。

二：文化從啟迪大眾到迷惑大眾

當固態變成了液態，那么文化會不會也有變化？也有變化。

現在的年輕人和他父輩一代有著一個本質的區別。父輩堅信的是過去和未來。那時候人們對于過去了解的越透徹，對未來暢想的越清晰，活的越堅實。但是鮑曼的原理是，過去與未來變得不那么重要了，當你研究IBM，對于來說有用么？意義不大了。 因為社會基石，文化狀態，人的思維方式已經變 了。

一個文化上的重大改變就是——文化的作用由啟迪大眾變成了誘惑大眾。

啟迪是我高于你，誘惑是平起平甚至我低于你， 但是我想盡一切辦法讓你接近我，粉絲經濟就這樣誕生的。

所以， 現在文化已經不再像過去一樣只是滿足人們已經存在的需求了，而是不斷的創造新的需求。

三：商業的本質從生產者社會變成了消費者社會

固態的社會形態下，商業最關注的是生產者和勞動者之間的關系，你必須保證生產者從工廠到最后的消費者之間所有流程的流暢，才能保證商業的成功。而在液態下的社會最關注的是消費者。現在的生產過程不是從工廠到商場，而是消費者的家推及到生產者，再到你的工廠，然后再到消費者。

因此， 商業的本質變化是在于從生產者主導的社會變成了消費者主導的社會。

在傳統生產主導的社會里，從工廠到商場的空間性是衡量商業成功的最主要的東西。而消費者主導的社會，時間性取代了空間性，盡快敏銳的捕捉并滿足消費者訴求，才是現在商業行為的出發點。

現代社會消費有以下三個特質：

（1）希望或者期待的死亡率極高

消費者的注意力非常短促，來的快，消失的也快。當消費者的期待出現時， 企業要第一時間滿足。如果超過了消費者的期待時間， 再滿足消費者就晚了。

（2）哄騙/過量/浪費的經濟或者經濟學

經濟學所呈現的是人性的狀態是哄騙或者欺。因為這樣的社會以下，消費者的欲望越來越多，越來越短促，所以物產極大的豐富， 而且過量。因此，在商品流通的領域，大家體驗到的是浪費。

（3） 高的繁衍能力才能保證不被弱化乃至消失

?任何企業的， 只有在消費者滅掉一個欲望，又升起一個欲望時候，迅速捕捉并滿足消費者的期待，才能擁有堅強的生命力。

| ?商業模式創新的方法論

任何商業行為都圍繞著三個因素：人力，產品和服務，資本。

1.消費者的社會是人才市場

? 專才也通才

既然液態時代變化的速度超過了所有人的預期，那么創業者，從高層到執行層，最需要什么樣的人才？毫無疑問，凡是在商業上能夠締造偉大的成就的人， 他一定是通才，很少是專才的。

案例——埃隆馬斯克

埃隆馬斯克眼光長遠， 是二十一世紀最偉大的企業家。他學的雖然是物理，但是也鋪修經濟學，所以大家不難理解，為什么馬斯克能再全球創業范圍里面能興起永不停歇的創造力。

埃隆馬斯克不是汽車專家，也不是電池專家，為什么能發明特斯拉？其實很重要的一點他是一個極高明的整合者，他通才，跨界的能力， 整合了我們所有人眼里覺得不可能的東西。

所以在這個液態社會，創業者擁有跨界，整合能力很重要。

顧客即雇員

在生產者時代， 客戶永遠是客戶，生產者永遠是生產者。但是在液態時代，顧客可能成為雇員。為企業出謀劃策。

案例—空氣堡

由于中國霧霾的嚴重，導致空氣凈化器的產業蓬勃發展。在大品牌已經搶占市場后，空氣堡能做什么呢？空氣堡的愿景是直接跨越所有習以為常的單體空氣凈化器，給消費者的居住空間直接提供干凈的新風凈化系統。

按照現在的數據統計，空氣堡在北京這樣的空氣處理硬件領域， 已經成為銷售冠軍。現在流量如此的昂貴，不可能通過流量再去獲客。空氣堡在2015.2016年紅利消失時候為何可以異軍突起？他的模式創新在那里？

我覺得最關鍵是，空氣堡巧妙地做了一種流行性，一時間為軸，快速的排列組合——把對于空氣的質量特別苛刻的一批種子用戶發展成他們的強關系用戶，然后通過強關系把他們變成了內在的雇員狀態的一種營銷。

強關系讓這個公司吧原來的距離遙遠的顧客變成了主動幫他們營銷的雇員雖然他們并沒有分成， 但是這種心態的把握，拿捏，實際上是很多公司巧妙運用的東西。你有沒有辦法讓你的種子用戶以及產品的體驗者成為你的營銷者， 在這個流量紅利消失的情況下，大家應該思考的問題。

合伙人的框架

再舉一個例子，我們傳統以為合伙人只是公司運營層面的公司共同擁有者，但是我們投資了一個公司叫做“淘汰郎”，他們重新架構了合伙人概念。

這家公司是做火鍋外賣的，說出來大家不覺得他有成功的可能性，但是他確實目前做得非常好。在海底撈如日中天的時候，火鍋領域還能做什么？

淘汰郎的創始人以前在工體做酒吧，有一天晚上，幾個哥們兒半夜出來了，下著雪，到處想找一個火鍋店吃火鍋，但是火鍋店全都下班了。他忽然有一個靈感，既然咱們這么喜歡火鍋，為什么我們不能做一個火鍋外賣，結果他們幾個人就做了。

淘汰郎成立于2015年3月，經過兩年的發展，已經實現了每月銷售3萬單，月流水超過了700萬，這是兩個月前的數據了，嚇我一跳。

火鍋大家都認為是在火鍋店里固定吃的，他把火鍋變成了流變的東西，你哪兒需要我就送哪兒，火鍋變成了火鍋流，而不是固定在空間的東西，它變成了時間性的東西了，淘汰郎重新定義了火鍋還能這樣吃。

而淘汰郎的營銷，一個非常聰明的節點是重新構架合伙人的概念。淘汰郎把傳統產業的外賣的營銷商變成合伙人的概念，讓他的產業在三四線、四五線直到農村，蓬勃地發展。

大家很難想象，在一個幾萬人的城市里面，現在都有他的合伙人，幾萬人的城市里面總有幾百個人在銷售他的火鍋外賣。

總之來說他設計的合伙人的概念是什么呢？他有兩類合伙人：

第一類：這個合伙人繳納城市開通費用以后，自主獨立經營，根據總部下發的方式、操作平臺、執行方案來負責具體門店的運營。

第二類：城市合伙人繳納少部分的城市開通費，由總部采購并派發訂單，城市合伙人只需要管理這個店，按照訂單的要求去配餐和送餐。這種模式下，總部會從中抽取一定比例的流水傭金。

這種模式極大地激發了城市合伙人，淘汰郎現在整個總公司人數也就100人左右，但是全國各地都是他的城市合伙人，我們就可以設想，實際上淘汰郎是把海底撈所有的店，流動性地開到了所有海底撈從成本核算來說，根本不愿意去或者無法去的地方。

提供人才流動的可能性

如今流動，變化已經成為商業的本質，那我們對于人才的流動要有一個非常客觀和健康的期待。對于創始人的公司來說，招到人不難， 但是怎么留住人是一個創始人的一個心結。

例

在液態時代，所有的員工 對一個公司的發展期待也變得越來越短暫。如果企業在短時間內沒有讓員工上升的空間，或者滿足員工的一個想做的工種， 員工就會走。

在這種情況下， 只有加速創造公司內部的人才的流動條件下，才能夠橫向的保證人才不會輕易的流動。

案例——一起作業

比如，我們投資了一個叫做“一起作業”平臺，一起作業應對人才流動，誕生了一個非常獨特的公司文化，它建立了非常有效的流動的可能性。一起作業做了什么呢？

由于員工對一起作業人才流動不流失價值觀的高度認可，而且對人才流動的可能性做了充分的準備，所以一起作業做到了這樣一個非常奇葩的人力資源管理的狀態——從CEO到創始合伙人到VP到總監級的人，還有具體執行人員，幾乎是零流失，但是一起作業內部的流動機制非常大，大到什么程度呢？

比如，前三年的CTO已經非常厲害了，他會主動地在這個公司發展到了一個節點上，他認為應該有一個更加優秀的人替代他。于是他推薦了一個更厲害的人擔任CTO，自己退居二線，做CTO的副手。

這不是一個個案。一起作業內部至少十幾個高級的崗位都做出了這種非常自然也非常健康的內調。這樣極大地節約了人力成本。

為什么大家會這么做？因為大家感覺到，這些更優秀的人能讓業務更加迅猛地發展。雖然他們的職位上降了級，但是他們當年的期權，如果這個機制能夠兌現的話，他們能夠看到未來。

創造內部發展的極大可能性，是現在企業應對員工的短暫的期待最有效的辦法，除此之外沒有第二個辦法。你給他畫大餅，講價值觀之類的，他不會領情。他只在意他的欲望能否不斷地得到滿足。

2：產品和服務

剛才談到了液態法則下管理人才的幾個要點，那么接下來聊聊產品和服務方面，如何運用液態的法則，主要有以下幾個要點。

重新定義商業的新維度

?如果用液態的思維方式來考量商業的創新。那么再定義所有的元素和元素之間的關系，以及重新定義關系和關系之間，跨界之間的維度和他們之間的動態跌代的速度，就成為了我們心中的創新的一個重要的方法論。

我們面對的商業的場景無非是行業角色，服務方式，消費觀點。 因此，重新定義商業的新維度，也是從這三方面出發。

重新定義行業角色——農田管家

真格投了一個公司叫做農田管家。農田管家的出發點是無人機，落腳點是農田。因為這個創始人有一個強大的愿景——讓互聯網綜合服務重新界定農民，讓當農民不再難。

為什么農民種地的積極性越來越低了呢？

一是因為隨著年齡增長，農民越來越干不動了。

二是因為病蟲害是農業最重要的一個門檻。對于個體的農戶來說，難以有效地解決給作物打農藥這件事情。

農田管家發現了這個剛性需求，用無人機來噴灑農藥作為切入點。用飛機來噴灑農藥，這是農民以前不敢想的事情，但農田管家提供了性價比，讓農民不僅承擔得起這個服務，而且極大地提高了農作物的單位產量。

總之，農民第一次知道，我也有助手、助理，而且這個助理比我更聰明，我要做的東西我只需要告訴他我的農田是哪兒的，我現在需要什么東西了，只要通過APP，所有的服務團隊全來了。

農田管家現在重新界定，讓更多的人來為一個農民服務，這才是互聯網的精神。它是通過這一個點切入整個以農業為半徑的應用生態圈，它把農田地理的信息系統、農作物的種植、噴灑農藥、收割、銷售，包括農民所需要的農作物成長期的技術服務，綁在一起形成了一個農民從來沒有想象到的智能的助手。

當然這個背后的盈利模式是非常復雜的，因為它的盈利不在于從農民這里盈利，他首先顛覆了整個農藥的產銷和配送等傳統架構，甚至形成了一個直接為終端的用戶，推送什么樣的新型農藥，來應對什么樣的具體作物，開始精準研制的新產業鏈。

如果我們只在農民中想農民、農田中想農田，無人飛機中想無人飛機。你是完全做不到這一點的。

重新定義服務方式——名醫主刀

現在我們來看看，除了行業角色之外，服務方式重新定義有什么產生東西。

真格基金前兩年投了一個叫名醫主刀的。名醫主刀實際上重新定義了就醫的方式。

它是中國目前最大的一個移動醫療手術平臺，它能夠通過信息管理平臺為用戶迅速匹配名醫資源，然后在盡可能短暫的時間里面安排異地的手術床位。這基本上從某種程度上完全顛覆了以往的就醫方式。

舉個最典型的例子。

一個沙特阿拉伯的王子，到美國接受一個手術不太成功，突然間發現了這個平臺，找到了能否治療他這個疾病的中國專家。然后他就通過這個平臺聯系了這個手術，當然這個醫生沒有飛到沙特阿拉伯做，而是沙特阿拉伯王子飛到上海，結果手術非常成功。

沙特阿拉伯的王子很疑惑，中國的醫療怎么超過了美國？其實他之所以在美國手術不成功，是因為在這個領域，最厲害的醫生在中國，醫療醫院的匹配不對。

在醫療各個細分領域，大家都在做顛覆傳統模式的一些創新，但是這樣的創新就是通過不斷地排列組合，重新發現、重新定義來完成了服務方式的轉變。

重新定義消費理念——Airbnb

最后我想舉一個例子，是消費理念的問題。

大家好像認為消費者的消費習慣是最難改動的。但是看看最近增長速度最快的公司，基本上都是這類公司。為什么呢？他們重新界定了消費者習慣。

消費者和物品的關系自古以來就是擁有和使用的關系，大部分人都認為我買了這個物品，我是這個物品的擁有者。比如，我花一生積蓄買了個房子，我一生就住在這個殼里。但是分享經濟的誕生，改變了消費者習慣。它背后實際上是用時間維度，虛幻式地滿足了消費者對空間的永恒的擁有的需求。

Airbnb就是典型的顛覆了酒店住宿的概念。它是一家聯系旅游人士和有空房出租的房主的服務型網站，它可以為用戶提供多樣的住宿信息。

為什么大家越來越不愿意住酒店，因為酒店提供的是單調的、一成不變的服務。但是使用Airbnb，可以讓你住一晚上豪宅。

Airbnb重新界定了擁有者，這個是直達人的欲望的。如果我現在告訴你，你可以花2000塊歐元，能夠住一晚上歐洲最古老的城堡。當然這個2000歐元對大家也是挺多的，但是它沒限制，你可以帶很多人一起住，說不定房租還省了，你還當一夜王子。

Airbnb顛覆的不是空間的流動性，而是顛覆了擁有者的時間的流動性，讓你從永恒擁有一個東西，變成瞬間地占有，這樣就激活了你的欲望，讓你愿意高額買單。Airbnb背后實際上是這樣一個哲學思維。

借助資本，高速發展

在這種快速劉變得情況下， 我們注意到了一些非常重要的發展方向都教授的企業由于快速的在時間軸上獲得空間的市場，他們必須借助資本的力量來進行加速。

例：ofo,誕生了兩年，迅速成為了估值10億美元的公司。以前很多公司上市了才能達到這個估值，但是最近幾年， 不管是硅谷還是中國，未上市的公司達到10億美元估值的公司比比皆是。

資本額流動性是前所未有的，錢不知道沖那里來的 ， 也不知道到那里去。所有有這樣的一個現象，大家只要有一個想法，你總能接到這個資本流量的一部分。

迅速試錯， 加速迭代

在液態社會，時間變成了主軸。由于人的欲望和期待變得很短暫，于是人的欲望被快速的迭代所覆蓋，那么快速的迭代，滿足客戶的短暫的欲望， 成為了這個時代最主要的期待。

所以現在不管是硬件還是軟件，營銷等，如果不能迅速的試錯加速迭代，就幾乎沒有成功的機會。

例：小紅書從做境外的游玩攻略，經過兩年時間的迭代完成了四次的脫胎換骨，沒有這種迭代， 即使是世界上最牛的攻略，恐怕現在也已經死了。

所以這種哦那個迭代快速試錯，快速迭代變的非常的重要。

時間變成主軸的時候，迭代不僅僅是簡單的性能提升，而是第二代產品要從本質上推翻甚至顛覆第一代產品，甚至到了第三代產品，一定要拋棄前兩代的產品，才能有存貨的概率。可能到了第四代產品， 你才能找到真正精準的剛需。沒有這種速度你是很難存活下去。

液態社會，事件營銷

現在最流行的營銷手段就是事件營銷，它能夠單次、短暫、迅速地搏得所有受眾的注意。

這就是鮑曼提到的理論。

在制造者時代，人們只認一個東西——品質。人們對所有的產品和服務只認耐久不耐久，買一個燈泡最好能傳到下代。

但是現在人們對品質理解是在單位時間里面滿足了我現實的欲望。蘋果手機的營銷就是這樣，手機干嘛非要一代一代地迭代，就是因為消費者的期待變短暫了。

所以現在不是一個產品和產品之間的競爭了，也不是服務和服務之間的競爭了，反而變成事件營銷和事件營銷之間的競爭了。

但是有些營銷表面上看起來很成功，搏得了消費者暫時的眼球，但是他忘了，事件和事件層次的對壘結束了以后，如果沒有產品和產品之間對壘的銜接，沒有服務和服務之間的銜接，更沒有背后所有的價值觀和終極思維的對接，營銷實際上是浪費的。因為營銷的特點就是來得快消失得也快。

我記憶猶新的是兩年前，我倒國貿上班，路上發現一堆猛男，幾乎全裸著，戴著羅馬式的盾牌，后面跟著一堆“朝陽群眾”。我問他們在干什么，他們說有個新的沙拉店要誕生了。我當時在想，這個猛男和沙拉之間的關系是什么？過了兩年我還忘不掉他們的肌肉和酮體，但是我們就不知道這個沙拉在哪兒。這個營銷事件當天刷爆了朋友圈，但大家永遠記住的都是猛男，忘掉了沙拉，這就是一個非常糟糕的事件營銷。

回想這幾年熱過的東西，基本上都死掉了，為什么？因為他們只完成了一個東西，抓住了消費者潛藏欲望的心理，然后忘掉了自己的商業實際上是在經營企業、經營產品。

3、液態消費者社會的投資哲學

那么在液態社會，商業模式很快就消失，很難把握未來趨勢，熱點來了就沒了，風口誕生了，發現一掉下來都是豬，因為他們翅膀還沒硬。在這種情況下，作為投資人，通過什么樣的方法論能夠抗衡這種不確定性，從不確定性中尋找相對的肯定性呢？

我舉一個真格資金的例子。

一開始做真格資金的時候，大家說徐小平老師、王強老師就拍腦袋投了。因為當時我們既不看行業，也不看賽道，也不看生態，我們只看一個東西，就是人。

因此在天使投資階段，很多數據無法預測，因此，我們覺得只有一個東西是相對肯定的，就是這個人靠譜不靠譜。

3C 原理

什么叫3C原理， 就是這個人身上走過來，我們跟他聊，看著他是不是對行業侃侃而談，BP寫的多么漂亮，閃光，這個都不重要，因為他看的思想的思想表達的深處，有沒有某種吸引比他有能力的人。

因為大家做企業的都做過，最后支撐企業的就是以批牛人，而衡量一個人作為CEO的標準是否合格，你就看他的周圍，人是不是都比他在某些領域都比他牛，如果不是這樣的話， 肯定不是一個偉大的 公司。

2牛理論

除了3C理論，還有個二牛理論。 二牛什么意思？就是我們除了看人本身牛之外，他身邊的管理層在某些領域的是否也牛。

一個創始人走過來，后面兩三個人， 這些人談起某些業務板塊，比創始人還展示更大的洞察力和犀利的程度，我覺得這批人放在一起，就可以投了。

創始人的適用性

在知識習得，知識解構等所有的技能中，投資人看重是是創始身上的適用能力，包括人的適用能力，對產品的迭代和服務的迭代適用性，以及對資本的適用性。

在薄薄的冰層上滑冰， 唯一不掉下水里的方法就是你的速度要跑過他坍塌的速度。所以在這個流變的社會，雖然一切都在流變，但是是否能再流變中失去方向的那一剎那，把握準方向，是生存下去的最根本的問題。

| ?商業創新本質不變的原則

一切都在變的毫無疑問的， 但是從宏觀來看，支撐這些變的背后一定有相對的，固定的，不變的 東西。

從文學的角度藝術的規則只有兩個：一是把熟悉變成陌生，二是把陌生變成熟悉。

所以對這個點把商業創新的東西總結成不變的東西。

把熟悉變陌生， 把陌生變熟悉

這個原則的前提是把熟悉的東西變成陌生的，這是一個路徑。或者把陌生的東西變成熟悉， 這個是回環的路徑。

把局部變成整體， 把整體拆分成局部

把局部整合成整體， 把整體的東西拆分成局部，這就是商業模式創新的另一個路徑。

app是顛覆整個復雜整一體的軟件的革命，一個一個單一功能來了。但是功能太多了，現在需要極簡化，于是小程序誕生 了。

把簡單變復雜，把復雜變簡單

第三個原則是把簡單變復雜，把復雜變簡單。

比如，復雜性是提高產品價格的手段，一盒月餅不值錢，但是包裝盒很精致，就能賣很高的價錢，這就是把簡單的事情變復雜了。那么人們最后要返璞歸真，回到商業另一個訴求，就是把復雜的變成簡單的。

把現實變虛擬，把虛擬變現實

最后一個規則是把現實變成虛擬，把虛擬變成現實。

比如，亞馬遜通過互聯網虛擬的書店顛覆了全部的實體店，讓實體書店幾乎消失，但是又突然橫空出世在西雅圖建了一個最大、最牛、最酷的實體書店。

人為什么不會三極、四極思維。后來發現，因為人腦只有兩半——左右腦。所以人的想象力再豐富，終極來說只有兩個東西——這一端、那一端。如果大家都往東走，你要習慣性往西走。這是我理解的所謂萬變之中最后相對恒定不變的原則。