點擊看大圖

《盡管去做》，英文名是《Getting Things Done》，本書是GTD領域的圣經級別讀物，很久之前讀過并嘗試建立GTD系統，可惜總是馬馬虎虎收場，最近要認真做這件事情，所以重讀這本書，讀完前兩章并做讀書筆記。
第一章是背景介紹，知識時代為什么需要GTD系統；第二章是GTD流程的精簡介紹，收集——加工處理——明確意義——行動——回顧。

第一章 新情況，新做法

焦慮是由于缺乏控制力，組織管理、準備和行動不足所造成的。——David Kekich

問題：新的要求，匱乏的資源

工作性質隨著工業革命的發展而改變，從最早的流水線到彼得德魯克所強調的“知識工作”，工作和生活不再有明確的界限。
信息從稀缺到豐饒（硬趨勢），要收集到資料無窮無盡；工作從獨立分工到強調合作，工作職責越來越模糊。
傳統的思維方式、工作方式、時間管理和個人管理方式日趨落后。
過分強調大局觀和認清工作的目標和價值觀，卻不能解決繁瑣的工作和應接不暇的任務的困擾。（下文所強調的“從上而下”不如“從下而上”）

承諾：進入”一切就緒的狀態”

“心靜如水”：一切就緒，不斷接納新的一切事物。（對應于收集并清空收件箱，從而清空大腦）

• 在需要時就進入“高效狀態”
  高效狀態，心流體驗，全情投入的狀態。

原則：有效處理內心中的承諾

避免承諾不明確而造成心理壓力。

• “知識工作”的本質
  彼得德魯克：“在知識工作中，任務沒有被指定，它需要被確定。‘這項工作的預期成果是什么？’這是一個提高知識工作者工作效率的關鍵性問題。這個問題可能導致一些極具風險性的決定。通常，沒有正確的答案，只有不同的選擇。想要獲取高效益，一定要明確地認定預期結果。”
• “材料”的轉化
  材料Stuff：任何進入你的精神或現實世界中但尚未找到歸屬的事情，所有你尚未整理出理想的解決方法和下一步具體行動的事情。
  對于很多人來說，大部分的組織管理系統沒有發揮應有的功效，原因在于沒有首先完成對它們的轉化。只要它們還保持著“材料”的身份，人們便無法加以控制。 我們需要把所有我們盡力管理的“材料”轉化為可以付諸行動的事務。

過程：管理你的行動

 管理你的行動是管理好你全部“材料”的關鍵所在。 

• 管理行動是一個重要的挑戰
  很多人抱怨“我沒有時間去....”，之所以有這種感覺，是因為你根本沒有能力一口氣完成一項工作，你僅僅能夠完成這項任務中的某一個步驟。在多數情況下，很多推動整個工作進程的步驟實際上僅僅需要一兩分鐘的時間就可以搞定。
  【重要的是每次做一點，而不是嘗試一次性做完全部，而每次做一點，需要的是”分段處理“和”確定每一段的行動“。】
  問題的關鍵在于，他們無法判斷下一步需要采取哪些行動。
  事情極少由于時間匱乏而受阻，它們陷入困境往往是由于未能判定行動而造成的。

• 自下而上法的價值
  從當前活動和任務的最底層入手，而不是從個人和公司的任務到工作的目標，再到工作的細節。因為大多數人都陷入繁雜的事務中難以脫身，阻礙了整體看待問題，所以從下而上更容易讓我們擺脫混亂的現狀。

• 橫向和縱向的行動管理
  橫向管理：一天都有哪些事情，保證快速的從一件事情切換到另外一件事情。
  縱向管理：針對每一個具體的主題和工作進行深入思考。「第三章的內容，從不同的高度（角度）分析：5萬、4萬、3萬、2萬、1萬英尺高度和跑道，」

• 主要的變化：把一切趕出你的大腦
  我與其他人迥然不同的做法是，我將所有的“材料”百分之百地存入 一些實實在在的工具籃中，而不是遺留在我的頭腦中，并且利用這些工具進行處理。 這一方法適用于一切事務—重大事件或者微不足道的小事，個人的私事或者工作中的 問題，突發事件或者不甚緊急的情況，無一例外。
  【大腦的“工作記憶空間”不足，所以用外在的收集籃可以降低大腦認知壓力，保持專注】

第2章 橫向管理工作進程的 5個階段

無論在什么情況下，我們在工作時都將經歷這5個階段： （1） 收集一切引起我們注意力的事情； （2）加工處理后，確定它們的實質以及解決方法； （3）組織整理得出的結論； （4）把它們列為我們行動的選擇方案； （5）行動，這就構成了我們生活中的“橫向”管理層，隨時添加新事務。
步驟：收集、加工處理、組織管理、回顧、行動

[盡管去做-流程圖]

收集

加工處理

Q1這是一件什么事情？
Q2是否需要采取行動？
是》1. 「 清晰定義行動！」你已經承諾完成哪些工作？需要達到什么樣的結果？【想到了WOOP，補充：你會遇到什么障礙，然后怎么通過if－then以跳過障礙】
是》2.下一步需要采取的行動是什么？

對于你所進行的任何收集工作來說，這都是一個關鍵性的問題，如果你的回答恰 如其分，你便掌握了實質性的組織管理內容。“下一步行動”是指那些必須付諸實施的具體活動，它們推動著形勢朝著既定目標前行。
做事情時，并不需要花費很多氣力，但是在決策行動時，卻要求投入大量的精力。【決策》行動】

組織管理

日程表和下一步行動清單，是每日行動管理的核心結構！
下一步行動的種類：將在某一個特定時間或日期發生的事情（計入日程表中），處理越快越好的事情（添加到你的“下一步行動”清單中），等待其他人辦理的事情（放在“等候或委托”清單中）。

1.日程表：

你的日程表上一般標注三種情況：

• z 在某一個確切的時間里采取的行動； 【比如約會，請客吃飯等】
• z 在某一個確切的日期里采取的行動 ；【只需要確定哪天完成即可】
• z 在某一個確切的日期里將要獲取的信息；

【日程表是神圣的，不要隨便將任務放在日程表中。】

2. 下一步行動清單：

你所有的行動提示信息應該記在哪里呢？應該寫在“下一步行動”清單中，連同日程表一起構成每日行動管理的核心結構。
任何已經確定的、需要 2 分鐘以上才能夠解決掉的事情，以及那些無法指派其他 人代理的事情都應該記錄在某個地方。
如果“下一步行“”清單達到了50-150件，把“下一步行動”清單進一步地細分 不失為一個理智的做法。【比如細分為電話、工作中的主要問題（以便每周例行會議上使用）；注意細分的原則是什么？基于情景context進行細分！】

3. 不能夠立即落實到工作：垃圾、孵化器和參考資料

再重申一次，把那些不必立即付諸實施的事情與需要即刻解決的 問題區分開來是至關重要的。否則，面對堆積如山的工作，你會逐漸地變得無動于衷， 不知道從哪里切入，或者不知道要做些什么。
有兩種“孵化器”清單可以應付“不需要立刻付諸行動的事情”，即“將來某時/也許”清單和“備忘錄”清單。【定期查閱這兩個清單，比如每周回顧的時候進行瀏覽】

4.參考資料：

不需要采取任何行動，但是都是有重要價值的信息，需要保存。參考資料一定要便于檢索。

回顧&檢查「萬英尺高度」

所謂「檢查」，就是每隔一段時間重新去審視整個項目的進展情況，找到不足并及時調整，這是整個流程最容易忽視的環節。而流程管理的重要力量也主要依靠定期回顧體現。
GTD系統成功的關鍵因素：每周查閱
你應該對所有懸而未決的問題、現行工作計劃、下一步行動、日程表、等待清單、將來某時/也許清單進行每周查閱。確保這一周的行動都已經放入系統，解放大腦。
如果你按照我所推薦的方法建立起個人的組織管理系統， 擁有一個“工作任務” 清單、一個日歷、“下一步行動”清單和一個“待處理”清單，你大概別無他求了。
你瀏覽最頻繁的是日程表，而且首先也需要檢查日程表，日程表提醒了必需在特定日期和時間完成的任務；檢查完日程表后，就可以看一下“下一步行動”清單，啟動其中的任務，或許你已經使用情境（時間或地點）對人物進行了進一步的分類，那樣就更簡單一點，直接在相應的情境下行動即可。
除了每天需要根據日程表和下一步行動引導自己做什么，還需要定期查閱其他的幾個清單：等待，將來某時／也許清單。

每周查閱的內容：

1. 收集大腦中的所有瑣事，將收集來的材料進行加工處理。
2. 回顧和檢查系統中的各個清單，進行必要的任務修改和重新分配。

行動

不要跟著感覺走，想起要做什么就做什么，而是要基于事先的計劃，跟著計劃走。

1. 在某一時刻，采取下一步行動的四個標準（考慮角度）

環境（場景）、有多少時間、有多少精力（工作效率如何）、重要性。
環境：車上、辦公室、電話前、在家等，不同環境決定了我們能做的事情的種類；有多少時間：如果日程表顯示半個小時后有一個活動，那現在只有半個小時就需要思考做什么最合適；有多少精力：主觀上的工作效率，影響應該做什么事情；重要性：下一步行動中各個任務的重要程度優先級，
每一個標準，都影響我們應該選擇做哪一個“下一步行動”，當然也可以根據這四個標準對“下一步行動”清單進行分類，但是任務較少時盡量避免。

2. 評估每日工作的3種模式

每日工作有三類事情：（1）事先安排的工作，也就是“下一步行動”和“日程表”中的任務；（2）隨時冒出的工作，需要應付的緊急行動；（3）定義你的工作，既包括反思我的工作實質（價值）是什么，我的工作目標是什么；又包括涉及到具體的GTD流程的內容，也就是收集和加工處理材料等。

3. 回顧和檢查系統等6個標準模式

從六個角度（高度）來明確生活和工作的意義

• 5萬英尺以上：生活
• 4萬英尺高度：3-5年的展望
• 3萬英尺高度：1-2年的目標
• 2萬英尺：責任范圍
• 1萬英尺：當前的工作
• 跑道：目前的行動。