企業(yè)管理到底是什么，關(guān)于管理的書籍多如牛毛，汗牛充棟，各有個的說法，各有各的體系，我想管理，一定離不開價值，一定要圍繞價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配展開。
一、價值創(chuàng)造
企業(yè)的價值來源于哪里？辦企業(yè)一定要使客戶滿意，這是生存的基礎(chǔ)；使股東滿意，這是投資的目的；同時也要使貢獻者滿意，決不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動力。企業(yè)的最低綱領(lǐng)是要活下去，長期活下去，能夠活到最后的企業(yè)一定是最好的企業(yè)。企業(yè)在不斷提高和改進的過程中才能活下去。商業(yè)成功才是成功，只求商業(yè)集團的社會責(zé)任和利益，不要又是商人又要千古流芳，這是一個公司的災(zāi)難。
價值創(chuàng)造的來源是什么？企業(yè)發(fā)展之魂是客戶需求，公司唯有一條道路能生存下來：就是客戶的價值最大化。越是從利他的動機出發(fā)，反而越使自己活得更好。先利他才能利已，以其無私故能成其私，外其身而生存，后其身而身先。 價值創(chuàng)造的要素有哪些呢？一是勞動，這就涉及到如何調(diào)動員工積極性和潛能的問題，這里和大家分享246法則，即兩個原則四種力六大機制。要想員工為企業(yè)創(chuàng)造價值，基于利益驅(qū)動的機制，首先要解決價值評價、價值分配問題，即公正、公平問題，這兩個問題解決了，才能讓員工的目標(biāo)與公司的目標(biāo)一致，才能激發(fā)員工的潛能去創(chuàng)造價值。用四種力、六種機制促進員工潛能的發(fā)揮：
控制力：用人機制 ，如企業(yè)文化和價值觀體系、 職業(yè)化行為評價體系、 招聘與人才甄選 、員工基本行為規(guī)范 。拉力：牽引成長機制、責(zé)任機制，如培訓(xùn)開發(fā)體系、職位說明書 、流程與制度、基于戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)體系。推動力 ：激勵、分配機制，如薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯規(guī)劃與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng) 。壓力 ：約束、淘汰機制，如末位待崗制度、績效處罰、 退出制度。二是知識。過去是資本雇傭勞動，資本在價值創(chuàng)造要素中占有支配地位，而知識經(jīng)濟時代是知識雇傭資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。知本主義時代，強調(diào)知識、勞動的力量。人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。三是企業(yè)家。企業(yè)家的人生哲學(xué)：沒有嘗試就沒有成功，干即成功。
要有敢作敢為的大無畏精神和冒險精神，要有越挫越勇的勇氣與信心。美國哈佛大學(xué)斯蒂文森教授：企業(yè)家精神就是追求機會，而不顧手中現(xiàn)有的資源。領(lǐng)袖不需要太懂技術(shù)但要懂方向，要看清商業(yè)目標(biāo)，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思維圈子。思想領(lǐng)袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲學(xué)層面；戰(zhàn)略領(lǐng)袖要規(guī)劃未來的戰(zhàn)略格局；商業(yè)領(lǐng)袖要集中在具體戰(zhàn)役的成功上來。企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，要建立一系列以客戶為中心，以生存為底線的管理體系，而不依賴于企業(yè)家個人的決策制度。企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候，就是這個企業(yè)最有生命的時候。企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒希望、最危險的時候。四是資本。自有資本：擴大生產(chǎn)，增中利潤，自我積累。開放的資金市場：貸款、融資、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等。管理中要在兩者之間尋求平衡點。
價值創(chuàng)造需要文化支撐，資源會枯竭，唯有文化才會生生不息。物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明，精神文明可以促進物質(zhì)文明。企業(yè) 文化建設(shè)就是建立一個思想統(tǒng)一的平臺，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事情就是創(chuàng)造和管理文化，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力。企業(yè)要發(fā)展一批狼，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的精神，三是群體奮斗。
價值創(chuàng)造需要兩個輪子，管理第一，技術(shù)第二。管理和服務(wù)的進步遠遠比技術(shù)進步重要。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力，沒有服務(wù)，管理就沒有方向。公司運轉(zhuǎn)靠商業(yè)模式、技術(shù)創(chuàng)新。任何先進的技術(shù)、產(chǎn)品和解決方案，只有轉(zhuǎn)化為客戶的商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。在深刻理解客戶需求的前提下，對產(chǎn)品和解決方案進行持續(xù)創(chuàng)新，才會有持續(xù)競爭力。
管理需要擺脫三個依賴，減少對技術(shù)、人才、資本的依賴，從必然王國走向自然王國。管理控制的最高境界就是不控制也能達成目標(biāo)，無為而無不為，靠機制和流程，形成良好的循環(huán)，無為而治。
二、價值評價
對一個企業(yè)來講，如何評價每個人為企業(yè)創(chuàng)造的價值，解決的是公正問題，如果評價系統(tǒng)出了問題，高績效的人就會從此不愿付出，低績效的人則在安樂窩里不思進取，整個公司就會毫無進取精神和活力，因為每個人都期望自己的價值被認(rèn)可。
價值評價基本經(jīng)歷了四個階段，人、工作任務(wù)、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值創(chuàng)造。比如對人的評價，會從德、能、勤、績四個方面評價，好像很全面，但完全基于對人素質(zhì)的評價，與實際結(jié)果基本沒有什么實質(zhì)性關(guān)聯(lián)。工作任務(wù)是基于對事情的評價，前進了一步，但任務(wù)與結(jié)果是差異的，任務(wù)只能表示做了，但效果如何，則無法評價。戰(zhàn)略目標(biāo)基于公司的整體考慮，個人的目標(biāo)與公司一致，個人的貢獻值對公司戰(zhàn)略的完成至關(guān)重要，但公司戰(zhàn)略有時也不全面，戰(zhàn)略一旦出錯，則任何人工作價值則變得毫無價值。以價值為導(dǎo)向的評價，則從企業(yè)的本質(zhì)去考量，企業(yè)必須為客戶創(chuàng)造價值，才能為股東、員工、社會帶來價值，圍繞價值的評價，員工的價值才能真正體現(xiàn)，企業(yè)的價值才能真正顯現(xiàn)。
不同 層級的員工因其承擔(dān)的責(zé)任不同，關(guān)注點自然不同，考核的重點也應(yīng)有所區(qū)別。對于高層的評價，主要從長期綜合目標(biāo)的達成和對公司長期利益的貢獻、團隊建設(shè)和干部后備隊建設(shè)、公司的可持續(xù)發(fā)展方面評價。對于中層，從兼顧中長期績效目標(biāo)達成、戰(zhàn)略落地、團隊管理、干部員工培養(yǎng)、效率提升評價。而對于基層，只用評價短期績效目標(biāo)達成、過程行為規(guī)范。
考核通常采用以下幾種方式，一是KPI考核，基于公司的戰(zhàn)略和崗位的關(guān)鍵指標(biāo)。很多公司沒有戰(zhàn)略，各部門自己做自己的考核指標(biāo)，僅能做好部門的本職工作，而不能實現(xiàn)公司的目標(biāo)。圍繞公司的總目標(biāo)來分解和貫徹，不能各部門孤立地去建立KPI指標(biāo)。KPI指標(biāo)提取：關(guān)鍵成功因素法，KPI指標(biāo)分類：時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本，KPI指標(biāo)選取的8個維度，應(yīng)符合SMART原則：是否容易理解、可控性、可實施性、可信賴性、可衡量性、可低成本獲取性、與戰(zhàn)略一致性、對戰(zhàn)略貢獻度。KPI指標(biāo)的計算方法主要有：百分比率法、層差法、非此即彼法、說明法、多維度評分法。二是平衡記分卡，從財務(wù)（銷售收入、利潤、現(xiàn)金流三足鼎立）、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展、客戶指標(biāo)進行評價，使企業(yè)的發(fā)展更為均衡。很多企業(yè)用此工具進行戰(zhàn)略設(shè)計，并進行戰(zhàn)略分解落地，是一個比較好的方法。三是360度考核，用于干部的成長發(fā)展評估，其評價緯度分為自我、上級、下級、同級、客戶。自我評價時，對自我的一切都可以評價，上級對下級的評價內(nèi)容是所有一切，同級的評價內(nèi)容為溝通和協(xié)作，下級對上級的評價內(nèi)容為培訓(xùn)、授權(quán)和指導(dǎo)，客戶評價的內(nèi)容是滿意度。評分時，一般上級的評分比重會大一些，同級、客戶、下級評分的比重會小一些。評價中注意的問題：只重結(jié)果不重過程，或只重過程不重結(jié)果，只重素質(zhì)不重結(jié)果。評價應(yīng)該是過程和結(jié)果的結(jié)合，重過程是要強調(diào)行為符合公司的價值觀及規(guī)定，好的結(jié)果要靠正確的方法取得才對公司有利。重短期結(jié)果不注重長期結(jié)果。定性的東西多、定量的東西少。評價程序復(fù)雜，管理成本高。重評價，少溝通和指導(dǎo)。缺乏績效面談。考核的維度和要素不能太多，主題要突出。推行正向考核為主，抓住關(guān)鍵事件逆向考事。對每一件錯誤逆向去查，找出根本原因，加以改進。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。考核時，能力勝任崗位要求，貢獻大于成本。如達不到，降職、降級使用。
三、價值分配
每個公司應(yīng)建立價值分配的理念，我想所有公司的理念應(yīng)該大致是一致的，如以奮斗者為本，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆T工接受某個假設(shè)去奮斗關(guān)再得到驗證時，這個假設(shè)就轉(zhuǎn)化成一種信念，也就是我們通常所謂的價值觀和企業(yè)文化。價值分配的主要形式是以薪酬管理，主要解決四個問題：公司的報酬導(dǎo)向，即報酬什么，一定是按貢獻付酬，茶壺里的餃子倒不出來是不被承認(rèn)的。怎么報酬，指各種報酬形式的定位，工資報酬是什么，獎金報酬是什么，報酬體系結(jié)構(gòu)要合理。報酬多少，要考慮勞動力市場的水平，內(nèi)部的差距。支付能力，期望和可能之間找到平衡。合理、適度、長久是人力資源政策的長期方針。價值分配是一個體系，應(yīng)該綜合考慮多個緯度，處理好多種矛盾。
在價值分配中要處理好幾個矛盾，一是凝聚與耗散，公司的運用應(yīng)該是一種耗散結(jié)構(gòu)，應(yīng)該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡之間交替進行，這樣公司才能保持活力。根據(jù)熱力學(xué)第二定律，不可能把熱從低溫物體傳到高溫物體而不產(chǎn)生其它影響，熵的微增量總是大于零。公司不能出現(xiàn)黑洞，這個黑洞就惰怠，不能讓它吞噬光和熱，吞噬了活力。二是企業(yè)與利益攸關(guān)者，因為企業(yè)是一個生態(tài)鏈，涉及客戶、員工、合作者、投資者，各方利益都要得到保證，企業(yè)才能得到長久發(fā)展。三是個人與集體，以公司利益和效益為重，個人服從集體。員工考慮的是短期利益或眼前利益，而公司考慮的是長期利益，在兩者這間也要找到平衡點。短期利益可以以工資、獎金的形式體現(xiàn)，而長期利益可以通過股份分紅體現(xiàn)。為公司的理想發(fā)揮才干，在實現(xiàn)公司理想的過程中實現(xiàn)個人的理想。員工的價值只有通過在為公司價值奮斗的過程與結(jié)果產(chǎn)生的貢獻來評價。四是短期與長期，不能殺雞取卵，不能犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，在保證經(jīng)濟景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，給予員工高工資。注重員工短期利益，讓員工切看到希望，堅定信心。短期激勵是進攻性的，長期激勵是保持公司穩(wěn)定性的。有些不會過日子的媽媽，豐收了就大吃大喝，災(zāi)荒了就不知如何是好，要懂得細水長流的道理。五是剛性和彈性，采用員工的回報與效益掛勾的浮動機制，短期分配的激勵性要加強柔性的、彈性的部分，剛性的部分少一些，彈性的部分多一些，風(fēng)險就少一些。六是平衡與打破平衡。政策上要傾斜，要保證作戰(zhàn)的人受益最大。向承受壓力大、工作難度 大、創(chuàng)造性的工作傾斜，要向獎勵的機會向成功者、奮斗者、業(yè)績優(yōu)秀者大膽傾斜。拉開差距，后進者就有了奮斗的方向和動力，組織才會被激活。要主動而不是被動地打破平衡，給火車頭加滿油，讓列車跟得更快些，做功更多。七是勞動與資本，按 資分配、按勞分配，員工持股，增強了企業(yè)的自潔力，以企業(yè)穩(wěn)定，有很大意義。八是歷史貢獻者與當(dāng)前貢獻者，對股權(quán)和崗位進行動態(tài)調(diào)整，保護功臣，愛護功臣。九是效率與公平，效率優(yōu)先，兼顧公平。不公平是絕對的，公平是相對的。如果刻意追求百分百的公平，最后將導(dǎo)致對99%的人都不公平。但在努力者面前，機會是均等的，讓員工形成績效好自然回報好的心理定式，引導(dǎo)員工淡化對分配的關(guān)注，聚焦在生產(chǎn)上。十是期望與現(xiàn)實，收入增長率應(yīng)低于經(jīng)濟增長率，要合理管理員工的期望值，不對員工輕易許諾，沒有哪一家企業(yè)能完全的、充分滿足員工的需求。干部對于員工待遇的期望進行有效的管理，使員工能夠以正確的心態(tài)來看待收入的波動，確保團隊能聚焦工作，對于收入的波動少抱怨。
價值分配的政策上要注意處理好幾個問題，處理好按勞分配和按資分配的關(guān)系，發(fā)展機會和分配向奮斗者和成功團隊傾斜，各種經(jīng)濟利益的分配要體現(xiàn)各自的報酬定位，工資分配實行以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪，獎金分配要打破平衡，向高績效者傾斜，防止高福利以企業(yè)將來的威脅，以非物質(zhì)激勵要有系統(tǒng)的規(guī)劃。
