“2017年方便面的銷量比2015年同期減少了13億桶，原因是外賣越來越方便。
方便面企業可能并沒有做錯什么，甚至比以前更優秀，更勤勉，但突然間外賣出現了，你就面臨巨大的困難，甚至會被滅掉。
時刻保持危機感。沒有什么能永垂不朽。時刻創新，永遠突破自己，方能突破重圍！”
這是友人的一條朋友圈，雖有些雞湯之嫌，但創新的急迫和關鍵用這幾行字就恰如其分地描述出來，切中要害。
創新，是近兩年的熱點詞，不言而喻，它也是商業發展的動力。創新的重要性自不必說，如何實現創新才是需要解決的問題。
只有極少數人能只憑天賦創造新生事物，更是極少數人能在商業迅速發展的今天不通過學習就取得長久的經營勝利。或多或少，置于行業領先地位的企業都有模仿同行業或其他行業優秀范例的情形。商業社會如同密密的一張大網，企業無論如何卓越，都離不開向其他圍繞的優秀者學習連接，孤立地成為翹楚是不可能的。正如模仿生物的專門學科——仿生學，衍生了無數創新產品，同樣的，商業模仿對創新也是功不可沒。
模仿這種技巧常見又有效，但能正確使用者并不多。模仿的目的不是為了形而同，貌相似，而是挖掘模仿對象的優勢要素，學習運用自如，并在此基礎上實現突破，創造與之不同，達到更優。簡單來說，個人理解的模仿目的，不是為了求同，而是求優。
如何實現更優這一模仿目的，井上達彥所著的《深度模仿：人工智能時代如何發掘創新基因》闡述十分詳細。“即便發現了優秀的樣本，認清該從哪些方面如何參照也并不簡單。模仿是需要高度智慧的理性行為。”
作者井上達彥曾任早稻田大學商學院教授，日本經濟產業研究所研究員，美國賓夕法尼亞大學商學院高級研究員等職，是世界知名的商業模式研究領域的專家。井上達彥教授對日本、美國這樣的發達商業環境進行細致分析，從行業領頭企業或標志企業的商業模式入手，進行深入研究，提出“深度模仿”的概念，為讀者開啟創新之門引路護航。
模仿，從學習對象來說分兩種，一種是從優秀的對象身上學習，得到靈感，讓自身提高；另一種是從負面對象出發，將之當做反面教材，引發自省，從而揚長避短。個人總結為：一種是尋求優異，正面激勵，另一種是學習缺點，反面警醒。從學習的角度來說，還有能帶來短期利益的產品模仿與帶來競爭優勢的商業模式模仿之分。《深度模仿》書中重點介紹的是能夠提升企業行業地位，造就無可比擬優勢的商業模式模仿。
商業模式模仿是一種高效的經營策略，但商業模式的模仿并不簡單，需要抓住優秀企業的精髓要素，并效仿為己所用。《深度模仿》一書從之前的模仿分類，將商業模式模仿劃分為四大類：公司外的正向模仿——單純模仿，公司外的反向模仿——反面教材，公司內的正向模仿——橫向發展，公司內的反向模仿——自我否定。
以上模仿的基本樣式看似簡單易懂，但亦需要詳細剖析模仿的過程，井上達彥教授以多個案例逐一闡明：日本豐田公司的生產系統改造為單純模仿的案例；孟加拉國的格萊珉銀行貸款創新為反面教材的案例；美國強生公司的日拋式隱形眼鏡為橫向發展的案例；美國的奧克蘭運動家這支棒球隊經營困境的扭轉為自我否定的案例。
日本豐田公司的生產系統的領軍人物——大野耐一從美國的超級市場得到靈感。他將超市看成生產線的前面工序，把顧客看成后一道工序，這樣來看，超市售出貨架上的商品給顧客相當于：在必要的時刻，為顧客提供必要量的產品，在后面工序買走商品后，前工序立即補充這部分商品。豐田汽車公司的生產系統便由起初的大批量制作模式轉變為即時生產模式（Just In Time，簡稱JIT）。這種生產模式將必要的零件以必要的時間送到生產線，并且只將所需要的數量，依據需求，在正好需要的時間送到生產線上。
JIT生產模式為豐田公司的生產效率帶來質的飛躍，減少庫存，也降低了材料短缺的概率。在工業工程領域，這一生產模式可謂是里程碑式的創新，然而這一創新是來源于模仿——豐田公司的生產系統的改進源于對超市供貨系統的模仿。
格萊珉銀行是孟加拉國的銀行，這家銀行一改金融行業的不對貧困婦女貸款的行業慣例，為農村需要資金的女性提供貸款。為了保證借貸人還款，格萊珉銀行開創了互助組模式，五位婦女一組，相互扶持，并以分次還款的方式減輕這些借款人的還款壓力，增強還款信心。這種金融創新不僅給格萊珉銀行帶來利潤，給創始人尤努斯贏得諾貝爾和平獎，更極大地幫助了原本社會經濟地位低下的婦女群體，幫助她們走出貧困。同時給企業帶來收益與給予貧民福祉，可謂兩全其美。尤努斯的金融創新源于對傳統銀行的反向模仿：傳統銀行的服務對象是有錢人，格萊珉銀行的服務對象面對窮人；傳統銀行貸款傾向于高額，格萊珉銀行則實行少量資金貸款；傳統銀行面向城市開展業務，格萊珉銀行則在農村；傳統銀行針對男性群體，格萊珉銀行則以女性為服務對象……
美國強生公司是全球領先的醫療用品生產商，但這家公司從沒有停止自己探索的腳步。一次性醫療用品的衛生、便捷這些優點為人所熟知后，強生公司將這些特點加之于隱形眼鏡，生產出日拋型隱形眼鏡。在隱形眼鏡行業內企業將目光鎖定在如何提高鏡片的耐久性和鏡面平滑性等技術問題上，強生公司重新審視自己的隱形眼鏡的特點，把注意力放在加快鏡片替換以達到衛生、便捷目的，并從一開始就關注大批量生產一次性隱形眼鏡的生產方法。作為一次性醫療用品的生產商，同樣的產品，從公司內部再次定位，重新梳理，便形成了新的競爭優勢，模仿自身其他產品特點，開發創新，亦是公司增加利潤的渠道和優勢競爭力。
加利福尼亞州的奧克蘭運動家隊是有著輝煌歷史的棒球隊，但在90年代后期，該球隊戰績逐漸下滑，球隊資金短缺，造成一流球手的流失，進而又惡化了球隊的比賽戰績。因為戰績差，觀眾流失，轉播率下降，又使收入進一步下降，形成了惡性循環。時任球隊的總經理比利·比恩痛定思痛，采用一系列改革方法，既降低了費用，又取得了比賽勝利。他拋棄了過去選手的評價標準，發掘那些以往被過低評價的選手，他將有助于得分的指標作為球員歷史表現的評價標準。比利·比恩根據自己的新標準，引入了一些旁人看起來不出色的球員，他們或者體型看似偏胖，或者年紀稍大。事實證明，這些看上去缺乏體育明星相的球員在能發揮自己特長后，給團隊帶來一次又一次的勝利。球隊的經營困境由此轉變，可見吸取自己的歷史教訓，也是自身成長的良好助推力。
這些案例可以示人以理——模仿，是有價值，需要智慧的創新前奏。既然模仿如此有效，隨之便會遇到以下問題：向誰模仿？模仿什么？如何模仿？
向誰模仿？
《深度模仿》書中給出了三類經常被模仿的榜樣：
·業績上升的公司
·行業內獲得高評價的公司
·行業內頻繁被模仿的公司
除卻這三類公司，個人認為還應加上“具有非常意義的負面典型”，因為正面學習的榜樣易尋，負面的雷區也需要格外留意，在模仿上做到揚長避短，為我所用，方能學習全面。
模仿什么？
流于外表的產品模仿只能短期獲益，而對優秀樣本的商業模式模仿才是能掌握優秀樣本的精華基因，達到學以致用并實現創新。井上達彥教授采用P-VAR法來分析優秀樣本的商業模式。
P，Position，中文譯作定位。定位理論在管理學和市場營銷學中已是耳熟能詳，是商業經營中必知的一項。里斯和特勞特所著的《定位》一書，是這樣解釋“定位”的——“許多人誤解了傳播在當今商界和政界里的作用。在我們這個傳播過度的社會里，交流實際上很少發生。說得確切一些，公司必須在預期客戶頭腦里建立一個‘地位’，它不僅僅反映出公司的優勢和劣勢，也反映出其競爭對手的優勢和劣勢。”定位的主要作用還是找出產品或服務的使用對象，即確定潛在客戶群。
V，Value Position，價值主張。在對企業與產品做好定位分析后，要明確產品要提供給客戶何種價值。這種價值區別在對潛在客戶使用的快捷、便利、安全、衛生等這些特點上。
A，Activity Systems，業務活動。
R，Resources，經營資源。
業務和活動是根據確立的定位和價值主張基礎上，運用公司的資源，為實現既定價值目標來組織業務活動。簡單來說，之前的定位與價值主張是企業明確了要成為什么樣的企業，給客戶什么樣的產品，而活動與資源就是公司可以動用何種資源，如何運作，才能達到樹立的目標。活動與資源可以看做是商業模式中的實踐環節。
如何模仿？
井上達彥教授將茶道的“守破離”法引入到商業模式模仿活動中來。守，是指在學習時首先要完全忠實于師傅的教導；破，是指在系統地跟隨師傅學習之后要勇敢地突破師傅的教誨；離，是指學有所成，取得自身的發展。
“守破離”商業模式模仿是首先徹底地模仿，然后在徹底模仿的基礎上突破從樣本中學得的經驗，最后確立自己的經營方式。個人理解此方法為三步：第一步是徹底的學習，全盤接納；第二步是突破傳統，否定樣本；第三步是調和矛盾，保持創新。
運用“守破離”法進行P-VAR模仿，是幫助企業從自己和優秀樣本的關系中，找到自身藍圖的有效方法，其具體方法如下：
對學習對象進行P-VAR分析，從而優選出自己正向或者逆向的策略，在企業內部就擬定的策略進行價值分析，描繪理想的活動和必要的資源，在實踐中分析出現的問題和矛盾，采取措施，消除矛盾，解決模仿的瓶頸問題。
這些商業模式模仿的概念和案例解析是實際企業可以學習并運用的良好資源，但很多經營者讀完只是一時明快，并未深入踐行。井上達彥教授對此深感痛心。“我感到遺憾的是，這些關系到經營本質的故事，只能給人瞬間的沖擊，然后便在讀者心中煙消云散了。”
模仿，不該是照搬照抄，而是一種學習的過程。《深度模仿：人工只能時代如何發掘創新基因》提供了這種學習過程的具體方法，如若能實行踐行，那么創新就不再是一腔空想。
畢竟，經營，不是紙上談兵。
