一、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代賦予人力資源新內(nèi)涵
(一)員工：從“經(jīng)濟(jì)人”到“知識(shí)人”的轉(zhuǎn)變
雖然在現(xiàn)代人力資源管理研究中，已經(jīng)明確了人力資源對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要貢獻(xiàn)，且企業(yè)在人才的選、用、育、留等環(huán)節(jié)不遺余力，然而，工業(yè)革命時(shí)期延續(xù)下來的傳統(tǒng)管理邏輯仍然本著“以最小的人力資本投入和最低的報(bào)酬獲得最大化收益”的經(jīng)濟(jì)學(xué)思維，在這個(gè)過程中，企業(yè)始終把員工當(dāng)作了經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的“人”，其實(shí)質(zhì)是把人當(dāng)作可以量化的物體，因而人力資源管理者往往更注重追求人才的性價(jià)比，企業(yè)不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，總是試圖用三流的薪水留住二流的人才，通過企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效激勵(lì)及培訓(xùn)，然后讓這些人做出一流的貢獻(xiàn)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，為了保證對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確執(zhí)行，企業(yè)的人才管理變得尤為重要。從騰訊、百度、阿里巴巴，以及蘋果、谷歌、亞馬遜等國內(nèi)外眾多互聯(lián)網(wǎng)公司成功實(shí)踐來看，成功的互聯(lián)網(wǎng)模式有一條共同的特征：擁有一支優(yōu)秀的技術(shù)、管理、市場(chǎng)等人才隊(duì)伍，真正以用為本，以人為本，唯才是用，對(duì)人才要求較高，招聘最優(yōu)秀的人才，并為優(yōu)秀的人才施展才華提供最好的舞臺(tái)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的員工已經(jīng)從“經(jīng)濟(jì)人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸R(shí)人”。知識(shí)型員工不僅滿足了一個(gè)企業(yè)在高速成長時(shí)候?qū)?yōu)秀人才的迫切需要，也符合了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很重要的一個(gè)理念，叫簡(jiǎn)約、速度與極致。
(二)管理者：從“命令者”到“合伙人”的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)的人力資源管理理論中，企業(yè)管理者往往擁有絕對(duì)的權(quán)利：他們?cè)O(shè)計(jì)制定企業(yè)戰(zhàn)略、并通過各類管理工具對(duì)員工貫徹執(zhí)行進(jìn)行控制與監(jiān)督;他們制定各項(xiàng)規(guī)章制度，提出文化理念，規(guī)范員工行為;他們對(duì)組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，是能夠?qū)嵸|(zhì)性的影響該組織經(jīng)營及達(dá)成成果的能力者。
然而，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的員工擁有獨(dú)立的思想和價(jià)值觀，企業(yè)管理者試圖掌控一切的愿望變得不切實(shí)際。一切固定的角色、關(guān)系、流程及制度都因時(shí)代的改變被重新定義。企業(yè)管理者的職能從單向規(guī)劃、強(qiáng)制改造、英雄主義向交互共生、促進(jìn)聚合、輿論引導(dǎo)過渡。以阿里巴巴為例，阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面，一方面是馬云自己培養(yǎng)的合伙人，還有一方面是空降的技術(shù)人才。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不一定要控股，只要你通過知識(shí)、能力，通過人力資源的付出，把企業(yè)做大、把企業(yè)價(jià)值做大，同樣可以獲得極大的財(cái)富和價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者的角色從逐步從傳統(tǒng)的“命令者”走向“合伙人”。
二、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代催生組織變革
在用戶至上的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，最接近用戶的員工應(yīng)該成為企業(yè)最大的權(quán)威。在強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)的環(huán)境下，最接近用戶的人最具發(fā)言權(quán)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要貼近客戶、要走進(jìn)客戶的心里，企業(yè)就必須縮短跟消費(fèi)者之間的距離，得跟消費(fèi)者融合到一起。只有融合到一起才能跟消費(fèi)者互動(dòng)，才能把消費(fèi)者變?yōu)楫a(chǎn)品的推動(dòng)者，變成產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)人才。與之對(duì)應(yīng)的，就是員工與消費(fèi)者一體化、生產(chǎn)商參與供應(yīng)商交易合作化、員工、消費(fèi)者、供應(yīng)商共同參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)式的互聯(lián)、互通的網(wǎng)狀生產(chǎn)方式。
這種新型網(wǎng)狀生產(chǎn)方式的形成使得客戶的地位由價(jià)值鏈的末端接受者轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)變革的主導(dǎo)者，生產(chǎn)商、服務(wù)商、品牌商圍繞客戶這個(gè)中心形成了開放式生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。由此，組織邊界被打破，組織之間的分工變得越來越模糊，價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)不斷外部化，各個(gè)參與方互聯(lián)、互通，一張以客戶價(jià)值為中心的巨型價(jià)值網(wǎng)應(yīng)運(yùn)而生，組織由以前的串聯(lián)結(jié)構(gòu)變?yōu)椴⒙?lián)結(jié)構(gòu)。
小米的組織完全是扁平化的，7個(gè)合伙人各管一攤，形成一個(gè)自主經(jīng)濟(jì)體。小米的組織架構(gòu)基本上就是三級(jí)，核心創(chuàng)始人-部門領(lǐng)導(dǎo)-員工，一竿到底的執(zhí)行。避免團(tuán)隊(duì)過大，團(tuán)隊(duì)一旦達(dá)到一定規(guī)模了就一定要拆分，變成項(xiàng)目制。小米內(nèi)部完全是激活的，一切圍繞市場(chǎng)、圍繞客戶價(jià)值，大家進(jìn)行自動(dòng)協(xié)同，然后承擔(dān)各自的任務(wù)和責(zé)任。海爾強(qiáng)調(diào)管理無邊界、去中心化，后端要實(shí)現(xiàn)模塊化、專業(yè)化，前端(就是員工)強(qiáng)調(diào)個(gè)性化、創(chuàng)客化。
他們推行倒逼理論與去中心化領(lǐng)導(dǎo)：讓消費(fèi)者去成為信號(hào)彈，讓消費(fèi)者倒逼員工提升素質(zhì)、開發(fā)市場(chǎng)，讓員工做CEO做的事情。每個(gè)人都是中心，人人都是CEO，管理者成為資源的提供者，人人都成為自主經(jīng)營體。華為的任正非提出：要簡(jiǎn)化組織管理，讓組織更輕更靈活，五年以內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次，縮小規(guī)模，幾個(gè)組織合并成一個(gè)組織，進(jìn)行功能整合，以便于快速響應(yīng)前方的呼喚。
華為通過“班長的戰(zhàn)爭(zhēng)”，將從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，再迅速向后方請(qǐng)求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊”。 組織扁平化和管理簡(jiǎn)化顯然已經(jīng)是這個(gè)時(shí)代的大勢(shì)所趨。不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小米，還是傳統(tǒng)企業(yè)海爾及華為，所進(jìn)行的變革都是在走向組織精簡(jiǎn)扁平化，強(qiáng)調(diào)速度，強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值導(dǎo)向。
三、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呼喚人力資源管理新策略
企業(yè)人力資源管理需要在管理思維、激勵(lì)方式、管理方式等幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)突破，最終實(shí)現(xiàn)員工的自我管理、自我驅(qū)動(dòng)、自主創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)員工利益和企業(yè)利益的趨同。
(一)建立以大數(shù)據(jù)為手段的人才管理
以往的人力資源管理在一定程度上來說是一種基于直覺的管理，除了薪酬計(jì)算意外，包括招聘、培訓(xùn)等大多模塊的人力資源工作多屬于非程序化基于經(jīng)驗(yàn)的決策范疇。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代使人與人互動(dòng)交流的行為數(shù)據(jù)化成為了現(xiàn)實(shí)，人力資源管理也應(yīng)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，采集大數(shù)據(jù)來輔佐科學(xué)決策。通過對(duì)大數(shù)據(jù)的分析為人力資源管理提供了程序化決策的契機(jī)，利用大數(shù)據(jù)幫助人力資源管理者從小樣本中推測(cè)未來趨勢(shì)、預(yù)測(cè)員工薪酬期望值、為常規(guī)人力資源管理崗位體系設(shè)置、勞資沖突關(guān)系、招聘培訓(xùn)需求等管理內(nèi)容提供科學(xué)依據(jù)。
(二)建立以提升員工價(jià)值為目標(biāo)的人才體驗(yàn)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟(jì)效應(yīng)不斷加強(qiáng)。在網(wǎng)狀式的組織結(jié)構(gòu)中，最接近客戶的人，最有可能實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的附加值創(chuàng)造。人力資源管理應(yīng)該放棄圍繞核心人才開展資源分配工作的管理思路，這些方法沒有按預(yù)期帶來廣泛的、系統(tǒng)的影響。
如今人力資源管理不再只關(guān)注于個(gè)人激勵(lì)，而應(yīng)尋找能夠驅(qū)動(dòng)績(jī)效的端到端流程，該流程始于目標(biāo)設(shè)定和校準(zhǔn)，包括對(duì)成果的問責(zé)，更加徹底和一致的反饋，終于差異化的、更具有針對(duì)性的薪酬和發(fā)展機(jī)會(huì)。從而，打造企業(yè)與各類員工的互動(dòng)渠道，使每個(gè)員工都能在企業(yè)價(jià)值網(wǎng)里找到激發(fā)點(diǎn)以便能夠促使企業(yè)人力資源效應(yīng)以幾何倍數(shù)放大。
為了達(dá)到這種效果，人力資源管理方法應(yīng)該首先從“控制手段”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)品和服務(wù)”，樹立企業(yè)的員工就是“產(chǎn)品和服務(wù)”的設(shè)計(jì)和體驗(yàn)者的觀念，使企業(yè)員工成為人力資源管理者真正意義上的客戶。其次，人力資源管理者的日常工作應(yīng)該致力于提升員工的價(jià)值體驗(yàn)，并以此為目標(biāo)打造有助于提升員工價(jià)值體驗(yàn)的各類平臺(tái)，讓員工可以借助平臺(tái)參與到人力資源管理策略的制定、人力資源產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)和體驗(yàn)中去。
(三)建立以使命感為基礎(chǔ)的人才激勵(lì)機(jī)制
過去企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制建立在承諾契約的邏輯之上，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)與員工的約束與被約束關(guān)系，所以企業(yè)的薪酬福利等一系列政策都基于獎(jiǎng)懲的邏輯之上。但是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理需要建立以信任為前提的，基于使命感、事業(yè)感的激勵(lì)機(jī)制，在此目標(biāo)之下，人力資源管理者應(yīng)該將員工激勵(lì)工作重點(diǎn)放在拓展員工事業(yè)，激發(fā)員工的責(zé)任心、主動(dòng)性和創(chuàng)造性上，著重構(gòu)建可以讓員工自己產(chǎn)生目標(biāo)的企業(yè)平臺(tái)，進(jìn)而促使員工運(yùn)用自我驅(qū)動(dòng)的方式完成自己設(shè)立的、符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。
(1)創(chuàng)建開放自由的創(chuàng)新環(huán)境。關(guān)注員工價(jià)值，關(guān)注員工的發(fā)展需求和情感需求，降低核心員工流失率。以前的人力資源管理中更重視績(jī)效管理，而忽略了更為重要的激勵(lì)。倡導(dǎo)引導(dǎo)員工結(jié)合公司和個(gè)人的需求主動(dòng)學(xué)習(xí)，給員工更大的自主選擇權(quán)，同時(shí)，提供獎(jiǎng)學(xué)金和助學(xué)金的激勵(lì)方式，讓員工感受到擁有更加自由、開放、輕松的學(xué)習(xí)環(huán)境。
(2)注重個(gè)性化，情感指向的激勵(lì)設(shè)計(jì)。增強(qiáng)體驗(yàn)與費(fèi)用支出并不一定成正比，根據(jù)不同員工的訴求，用同樣多的費(fèi)用可以取得更佳的人才體驗(yàn)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們應(yīng)該拋棄唯利是圖的想法，拋棄只看投入產(chǎn)出比的狹隘思想，特別是在吸引和激勵(lì)優(yōu)秀人才方面，在員工和候選人的感情銀行里預(yù)存入更多的資金，以期日后或有雙倍的回報(bào)。
(3)建立公正透明的利益分享機(jī)制。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)賺多少錢都是透明的，所以企業(yè)必須建立透明的利益分享機(jī)制，基于每個(gè)人的能力跟貢獻(xiàn)分享利益。
(4)文化和價(jià)值觀管理。能力和價(jià)值觀不同，為了共同的理想和目標(biāo)追求，聚在一起，把這個(gè)事情做了起來，靠的就是文化和價(jià)值觀的趨同和凝聚。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才本身就具有很強(qiáng)的自我驅(qū)動(dòng)力和自我管理能力，企業(yè)與員工的關(guān)系成為了具有統(tǒng)一向心力的凝聚關(guān)系，靠?jī)r(jià)值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價(jià)值，組織扁平化、管理簡(jiǎn)單化，強(qiáng)調(diào)速度，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理的核心。
總之，互聯(lián)網(wǎng)的誕生和發(fā)展為人類生存和發(fā)展提供了廣闊的平臺(tái)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下人力資源管理在新型方法論上的重構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中的關(guān)鍵成功要素。取自123圖書館（123tsg.com）
