五．團(tuán)購(gòu)后時(shí)代
我們整理一下千團(tuán)大戰(zhàn)，美團(tuán)就是贏在了第二曲線創(chuàng)新，創(chuàng)新定位、戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)。
2013年初的時(shí)候，王興列了一個(gè)flag，說(shuō)第一年做了1.4億，第二年做了14.6億，第三年做了55億，他說(shuō)我第四年做188億，更吹了一個(gè)牛皮，到2015年的時(shí)候，也就是3年以后，要做到1000億，當(dāng)自己剛剛做到55億的時(shí)候，說(shuō)自己3年以后要做到1000億。
所有人不信，當(dāng)時(shí)的記者沒(méi)有一個(gè)人信的，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒(méi)有一個(gè)人信的。結(jié)果2015年做到了1500億，當(dāng)然包含跟點(diǎn)評(píng)的合并，達(dá)到了1500億。
這故事到此假如為止，事后是一個(gè)贏的很痛快的案例，一個(gè)英雄的案例。但這個(gè)故事非常有趣，千團(tuán)大戰(zhàn)結(jié)束，市場(chǎng)份額82%，王興可以高枕無(wú)憂了嗎？千團(tuán)大戰(zhàn)尸橫遍野，但荒謬而又滑稽的是千團(tuán)大戰(zhàn)結(jié)束之時(shí)，團(tuán)購(gòu)行業(yè)消失之日。
2014年整個(gè)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站遭遇極限點(diǎn)，而2015年美團(tuán)網(wǎng)自己的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)也遭遇了極限點(diǎn)，一旦遭遇極限點(diǎn)，再次重啟增長(zhǎng)引擎的可能性小于9%。
美團(tuán)自己在2015年最高收入是608億，之后美團(tuán)的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)即使合并以后也在下降。所以，2013年王興吹牛，2015年他的年度交易額GMV達(dá)到1000億，結(jié)果是如果單靠團(tuán)購(gòu)，只有608億而已。
團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢并不是美團(tuán)本身的競(jìng)爭(zhēng)力下降，是因?yàn)閳F(tuán)購(gòu)這個(gè)形態(tài)出現(xiàn)問(wèn)題，存在更多的替代品，商家用的團(tuán)購(gòu)越來(lái)越多，其實(shí)影響自己原來(lái)的銷售。另外一點(diǎn)，外賣(mài)外崛起也沖擊了團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，外賣(mài)更方便、更便宜，客戶何必到店里面去做團(tuán)購(gòu)？
那這時(shí)候怎么辦呢？?jī)牲c(diǎn)：
1、供給側(cè)升級(jí)。
2、需求側(cè)分行。
供給側(cè)升級(jí)他們做了一個(gè)重要的理念升級(jí)，原來(lái)是消費(fèi)者到本地生活服務(wù)場(chǎng)商戶面去消費(fèi)，變成我去幫商戶做互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，從2C到2B的服務(wù)端上來(lái)做。
點(diǎn)評(píng)和美團(tuán)在后期相繼推出在店家安裝了掃碼優(yōu)惠買(mǎi)單業(yè)務(wù)，在店家安的優(yōu)惠買(mǎi)單業(yè)務(wù)是沖擊它的團(tuán)購(gòu)的，這是點(diǎn)評(píng)先做的一件事情。這件事情對(duì)團(tuán)購(gòu)本身的一種自殺式的新業(yè)務(wù)出來(lái)，這個(gè)業(yè)務(wù)沖擊了原來(lái)的團(tuán)購(gòu)。后來(lái)美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)合并以后，美團(tuán)繼續(xù)沿用了這個(gè)優(yōu)惠買(mǎi)單的新業(yè)務(wù)，到店里面去消費(fèi)了，收購(gòu)了支付公司錢(qián)貸寶推出美團(tuán)收單業(yè)務(wù)。
所以，在到店里面手機(jī)的優(yōu)惠買(mǎi)單超越團(tuán)購(gòu)，成為O2O的新業(yè)務(wù)，而團(tuán)購(gòu)本身日漸衰微了。
2018年9月份美團(tuán)收單業(yè)務(wù)，日峰值量已經(jīng)1800萬(wàn)單，給餐飲戶的一個(gè)2B的服務(wù)，一個(gè)重大的供給側(cè)技術(shù)的升級(jí)。
我們?cè)倏葱枨髠?cè)的升級(jí)，到店業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，除了團(tuán)購(gòu)之外，還增加的酒店、旅游等業(yè)務(wù)，通過(guò)流量，引入到了酒店、門(mén)票業(yè)務(wù)里面去了。
更決絕的是，2015年團(tuán)購(gòu)作為美團(tuán)起家的業(yè)務(wù)，在組織機(jī)構(gòu)圖里邊，這個(gè)名字都沒(méi)有了。美團(tuán)的團(tuán)購(gòu)部門(mén)升級(jí)為到店事業(yè)群。所以，我說(shuō)是從團(tuán)購(gòu)升級(jí)為到店，而不是轉(zhuǎn)型為到店。
第一曲線原本是團(tuán)購(gòu)，然后又到了極限點(diǎn)，怎么辦呢？供給側(cè)升級(jí)，升級(jí)為到店，給店家賦予賦能，之后在需求側(cè)分酒店、門(mén)票等業(yè)務(wù)，用這個(gè)業(yè)務(wù)形成新的到店來(lái)彌補(bǔ)原來(lái)團(tuán)購(gòu)的下降。
2014年團(tuán)購(gòu)遭遇極限點(diǎn)，2014年的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)在內(nèi)部占90%，2015年的時(shí)候，團(tuán)購(gòu)降為40%了，2016年團(tuán)購(gòu)只占30%，到店里面其他的業(yè)務(wù)在2年時(shí)間，超越了團(tuán)購(gòu)成為新的曲線出來(lái)，不能不說(shuō)這個(gè)團(tuán)隊(duì)在一兩年時(shí)間里面，在第一條曲線到頂?shù)臅r(shí)間，迅速的把自己升級(jí)為到店這個(gè)業(yè)務(wù)給自己帶來(lái)了很大的優(yōu)勢(shì)。
從團(tuán)購(gòu)升級(jí)為到店，先后完成需求側(cè)的升級(jí)和供給端的升級(jí)，美團(tuán)現(xiàn)在可以高枕無(wú)憂了嗎？到店這個(gè)業(yè)務(wù)也到達(dá)極限點(diǎn)了，一年以后，到店業(yè)務(wù)增長(zhǎng)僅有2%，在團(tuán)購(gòu)這個(gè)業(yè)務(wù)到達(dá)極限點(diǎn)一年以后，到店這個(gè)業(yè)務(wù)，又一次達(dá)到增長(zhǎng)的天花板。
Part 4? 美團(tuán)外賣(mài)如何逆襲
1.在第一曲線里分形出新業(yè)務(wù)
我們所有人都知道，對(duì)于這樣體量的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)講，停止增長(zhǎng)就等于死亡。
當(dāng)時(shí)想在團(tuán)購(gòu)這個(gè)流量的支持之下，他們探索了幾十項(xiàng)新業(yè)務(wù)，大多數(shù)都失敗了。最終成功了3個(gè)，電影票、酒店旅游和餐飲外賣(mài)。
這就是我們說(shuō)的分形，在第一曲線團(tuán)購(gòu)里邊分形出了電影、分形出了酒店，和分形出了外賣(mài)。而這個(gè)分形的描述是比一橫一縱的描述更為動(dòng)態(tài)、更為精確，不是布局出來(lái)的，而是從原有曲線里面長(zhǎng)出來(lái)的。
電影票后來(lái)成長(zhǎng)為獨(dú)立的貓眼電影，酒旅在2年時(shí)間殺入酒旅行業(yè)，現(xiàn)在它的間夜量已經(jīng)等于所有攜程系的總和。所有業(yè)務(wù)里邊出現(xiàn)驚人一致的自相似性結(jié)構(gòu)，我們講的創(chuàng)新引擎這樣一個(gè)能力結(jié)構(gòu)，在它所有的新興業(yè)務(wù)里邊，重復(fù)性地一次又一次地出現(xiàn)。
2.獨(dú)立小分隊(duì)，破壞創(chuàng)新
我們以前講過(guò)非連續(xù)性和創(chuàng)新者的窘境，在主營(yíng)業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的時(shí)候，探索新業(yè)務(wù)，原有組織的心智模式是你的第一阻礙力量。
有一段時(shí)間這個(gè)公司深入地研究這本書(shū)，《創(chuàng)新者的窘境》，要求管理層都來(lái)看本書(shū)。在這本書(shū)里面，克里斯坦森提出，企業(yè)面對(duì)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，有三個(gè)方法，你必須變革自己的思維方式。
第一，收購(gòu)一家有新的流程和價(jià)值觀的公司。
第二，把這個(gè)公司轉(zhuǎn)型為適應(yīng)新的流程和價(jià)值觀，就像微軟已經(jīng)做過(guò)的事情。
第三，成立一個(gè)獨(dú)立小機(jī)構(gòu)，在獨(dú)立小機(jī)構(gòu)里邊跑通新的業(yè)務(wù)線，跑通閉環(huán)，找到新的增長(zhǎng)引擎出來(lái)。
最終王興看到這三點(diǎn)之后，選擇了第三種方法。面對(duì)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，在組織形式上，采用了克里斯坦森的建議，獨(dú)立小機(jī)構(gòu)來(lái)尋找破壞性創(chuàng)新。
那這就意味著這獨(dú)立小機(jī)構(gòu)是在荒地里生長(zhǎng)的，公司對(duì)它的狀態(tài)是做得好，就投入資源，做得不好就關(guān)掉。做得特別好，我就投入特別多的資源進(jìn)來(lái)。
給團(tuán)隊(duì)充分的獨(dú)立性。獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)、獨(dú)立的渠道來(lái)做事情。在2014年以前，美團(tuán)的主業(yè)一直在打仗，王興本人主要的精力也放在團(tuán)購(gòu)。所以對(duì)新業(yè)務(wù)來(lái)講，邊派出小分隊(duì)去打，邊動(dòng)態(tài)調(diào)整，沒(méi)有新進(jìn)步的時(shí)候，動(dòng)態(tài)調(diào)整資源投入進(jìn)去。
這是一個(gè)探索和執(zhí)行在交替相走的形式，是一個(gè)面對(duì)新業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)形式。電影和酒旅都非常成功，外賣(mài)更成功，成長(zhǎng)為一個(gè)新的第二曲線。
3.創(chuàng)新
我們來(lái)解讀一下外賣(mài)。團(tuán)購(gòu)里的能力模型，在外賣(mài)發(fā)展中會(huì)重現(xiàn)。
第一，我們來(lái)講創(chuàng)新。關(guān)于第二曲線創(chuàng)新的方法論有一個(gè)很重要的口訣，“在第一曲線到達(dá)極限點(diǎn)之前，就要開(kāi)始第二曲線的嘗試”。團(tuán)購(gòu)在2015年到達(dá)了極限點(diǎn)，什么時(shí)候開(kāi)始探索自己外賣(mài)業(yè)務(wù)的？驚人的發(fā)現(xiàn)在2012年。在公司剛剛創(chuàng)辦兩年，第一條業(yè)務(wù)蓬勃向上，那個(gè)曲線非常陡的時(shí)候，居然開(kāi)始探索新的業(yè)務(wù)線，而不是探索一個(gè)，探索了很多，成功了三、四個(gè)，最成功的是外賣(mài)。到達(dá)極限點(diǎn)之前，已經(jīng)開(kāi)始探索，這就是分形。
4.組織
第二，怎么探索出來(lái)？在組織上是獨(dú)立小團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)小閉環(huán)。2012年底，在團(tuán)購(gòu)行業(yè)依然如火如荼的時(shí)候，王興擔(dān)心下階段會(huì)出現(xiàn)新模式，把自己干掉。于是決定成立一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品部，其實(shí)當(dāng)時(shí)叫創(chuàng)新產(chǎn)品組。就是放在原有的組織架構(gòu)里邊，根本沒(méi)有對(duì)外宣布。
調(diào)了創(chuàng)始人之一王慧文來(lái)牽頭組成這樣一個(gè)新部門(mén)，拉上沈鵬，一開(kāi)始只有10個(gè)人。團(tuán)隊(duì)由產(chǎn)品經(jīng)理為主，加上幾個(gè)工程師，每二、三個(gè)人組成一個(gè)小組，分別探索新的業(yè)務(wù)線。
沈鵬說(shuō)，王興找他聊了一晚上，鼓動(dòng)他離開(kāi)原有業(yè)務(wù)，來(lái)到新業(yè)務(wù)。最鼓動(dòng)他的一句話，做出下一個(gè)美團(tuán)來(lái)。在這句話的鼓舞之下，包括沈鵬其他團(tuán)隊(duì)，放棄了原來(lái)的崗位期權(quán)，來(lái)到新的團(tuán)隊(duì)，再一次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
從2012年12月，到第二年6月期間，他們用獨(dú)立小部門(mén)的方式，不停去找新方向，不是先有了外賣(mài)方向，成立這個(gè)組，而是不知道做什么。但他們知道做這一件事情——吃。他們從想吃飯到吃完飯之后所有動(dòng)作去拆，思考哪個(gè)節(jié)點(diǎn)有商業(yè)機(jī)會(huì)。
大概最后嘗試做20幾個(gè)，王興本人還參與各種各樣的探討和嘗試。他們像雷達(dá)一樣掃描，發(fā)現(xiàn)餓了么所在的外賣(mài)領(lǐng)域。最終覺(jué)得這個(gè)領(lǐng)域可能是一個(gè)10倍速增長(zhǎng)的領(lǐng)域，放棄所有其他嘗試，小組全部?jī)A注到這個(gè)領(lǐng)域里面來(lái)。
決定這個(gè)領(lǐng)域的第一階段，團(tuán)隊(duì)只有37個(gè)人。2013年9月份，外賣(mài)立項(xiàng)。花了一星期時(shí)間開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，在美團(tuán)總部周圍商圈里發(fā)傳單來(lái)測(cè)試。
從10月份到12月份，前兩個(gè)月一天幾十單，第三個(gè)月大概一天200單，發(fā)現(xiàn)這件事情可為。
最終讓王興下定決心做外賣(mài)另外一個(gè)原因，是一定要有其中一個(gè)要素發(fā)生10倍速變化的時(shí)候，這個(gè)行業(yè)才能爆發(fā)式增長(zhǎng)。
為什么以前外賣(mài)做不好，因?yàn)橐郧鞍I了么，早期是在PC端做外賣(mài)。只有智能手機(jī)這個(gè)單一要素成長(zhǎng)起來(lái)以后，外賣(mài)這個(gè)問(wèn)題才能解決。而在2013年的時(shí)候，智能手機(jī)已經(jīng)不是問(wèn)題了。
所以，找到了增長(zhǎng)曲線，內(nèi)部驗(yàn)證完成，重度投資開(kāi)始競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是餓了么，餓了么2009年做外賣(mài)。在2013年10月份，美團(tuán)外賣(mài)剛上線的時(shí)候，餓了么一家獨(dú)大，市場(chǎng)份額超過(guò)50%。
如果按照一個(gè)靜態(tài)的眼光來(lái)看，這場(chǎng)仗沒(méi)法打了，第一名已經(jīng)占了一半，怎么打？第一階段，團(tuán)隊(duì)的策略是3個(gè)字：“抄、抄、抄”。剛上線的時(shí)候，最初的產(chǎn)品形態(tài)，包括UI跟餓了么高度相似，很顯然這個(gè)策略其實(shí)是適合早期的學(xué)習(xí)策略。
王慧文早期回憶的時(shí)候，說(shuō)了這么一句話：“你面對(duì)標(biāo)桿企業(yè)，你能學(xué)好就是一個(gè)能力了”。標(biāo)桿企業(yè)能學(xué)好，就是重要一個(gè)能力。我們后進(jìn)場(chǎng)的當(dāng)然要認(rèn)真學(xué)習(xí)。
而且他們發(fā)現(xiàn)原有團(tuán)購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，用到外賣(mài)里是不靈的。團(tuán)購(gòu)本質(zhì)是2C的，重要是在商家，商家上來(lái)的東西多，就會(huì)有消費(fèi)者。而在外賣(mài)領(lǐng)域，重在C端，讓消費(fèi)者來(lái)下單。所以兩個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)域的能力不一樣，經(jīng)驗(yàn)也無(wú)法通用。
如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)早期37個(gè)人，全部從團(tuán)購(gòu)過(guò)來(lái)的，恐怕后期會(huì)走更多的彎路。所以王慧文做了一個(gè)重要決定，37個(gè)人幾乎都不是從團(tuán)購(gòu)過(guò)來(lái)的。所以說(shuō)重要的這樣一個(gè)差別點(diǎn)。
但是6個(gè)月抄，并不是為了跟別人做得一樣，而是獲得自己獨(dú)立的認(rèn)知。為什么我會(huì)尊敬這個(gè)團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)除了王興，下面的團(tuán)隊(duì)都有獨(dú)立思考能力、學(xué)習(xí)能力，這件事情是不多見(jiàn)的。很多企業(yè)都是老大想好之后，講執(zhí)行力，我定戰(zhàn)略，你們?nèi)?zhí)行。
5.競(jìng)爭(zhēng)
大概6年時(shí)間，這個(gè)小團(tuán)隊(duì)對(duì)外賣(mài)形成了獨(dú)立的見(jiàn)解，我們來(lái)看淋漓盡致體現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)里。競(jìng)爭(zhēng)是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)、低端顛覆，跟在團(tuán)購(gòu)行業(yè)一模一樣。
當(dāng)時(shí)餓了么定位為大學(xué)生市場(chǎng)，淘點(diǎn)點(diǎn)，包括后來(lái)的百度定位在城市白領(lǐng)。我到底應(yīng)該聚焦在白領(lǐng)，還是應(yīng)該聚焦在校園。
白領(lǐng)領(lǐng)域的好處是客單價(jià)高，校園領(lǐng)域的壞處是客單價(jià)低，賺的錢(qián)少，很顯然這兩邊是截然不同的兩個(gè)領(lǐng)域。
他們發(fā)現(xiàn)白領(lǐng)領(lǐng)域有待教育，而校園市場(chǎng)餓了么已經(jīng)打了5年，教育基本完成。而且校園領(lǐng)域餓了么也沒(méi)有獨(dú)占，美團(tuán)最后形成的想法是先去穩(wěn)住白領(lǐng)市場(chǎng)，大部分精力放在校園。他認(rèn)為在校園跟餓了么打完仗之后，返身再打白領(lǐng)領(lǐng)域的仗來(lái)得及，事后來(lái)看，當(dāng)時(shí)的決定是非常重要的一個(gè)決定。
所以在淘點(diǎn)點(diǎn)、百度從白領(lǐng)市場(chǎng)切入的時(shí)候，他們選擇的是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，選擇的是校園市場(chǎng)。
那么在校園市場(chǎng)，最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是餓了么，餓了么已經(jīng)占了50%的市場(chǎng)份額了，你如何去跟一個(gè)幾乎一半以上地位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去競(jìng)爭(zhēng)呢？
2013年底的時(shí)候，在剛剛啟動(dòng)之前，餓了么當(dāng)時(shí)占據(jù)了12個(gè)城市，12個(gè)城市都是一線城市，在這一線城市里面，美團(tuán)派團(tuán)隊(duì)去打，再打再打，最后呢，怎么也打不過(guò)餓了么。
美團(tuán)發(fā)現(xiàn)這個(gè)情況之后，又做了另外一個(gè)選擇，餓了么校園市場(chǎng)在一線城市，我要進(jìn)入到二三線城市，又一次低端顛覆的方式進(jìn)入。
這么做并不僅僅是為了避開(kāi)餓了么，是因?yàn)樗郧白鲞^(guò)了團(tuán)購(gòu)，所以他有這個(gè)認(rèn)知，所有的O2O，一線城市雖然大，但一線城市最多占全部市場(chǎng)的30%，更大的機(jī)會(huì)在二三線城市。
美團(tuán)認(rèn)為餓了么沒(méi)有進(jìn)入的空白市場(chǎng)，其實(shí)是一個(gè)更大的市場(chǎng)，而餓了么已經(jīng)在一線城市把這個(gè)模式驗(yàn)證成功了，美團(tuán)把餓了么驗(yàn)證成功的模式，鋪到二三線城市里面去。
美團(tuán)以前做過(guò)線下運(yùn)營(yíng)，有地推團(tuán)隊(duì)，在線下面對(duì)面打仗這件事情上，是他們的優(yōu)勢(shì)。2014年初，餓了么成立5年，雖然占據(jù)了50%的市場(chǎng)份額，但僅僅進(jìn)入12個(gè)城市，團(tuán)隊(duì)只有300個(gè)人。餓了么當(dāng)時(shí)有一個(gè)嚴(yán)重的誤判，認(rèn)為一線城市以外的區(qū)域沒(méi)有市場(chǎng)，市場(chǎng)不成熟。很顯然這個(gè)時(shí)候，美團(tuán)看到了更大的期盼，你占到30%的領(lǐng)域里面，你占據(jù)很大，但是我看到另外70%的期盼。
所以，2014年決定強(qiáng)行進(jìn)入，開(kāi)啟了搶灘計(jì)劃，平均每一天半，開(kāi)辟一個(gè)城市，雖然不具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但是地推團(tuán)隊(duì)這件事情，是他在團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域里面奠定的核心優(yōu)勢(shì)，6個(gè)月以后，進(jìn)到了60個(gè)城市，從城市的數(shù)額里面，已經(jīng)超過(guò)了餓了么，餓了么后來(lái)僅跟，餓了么做到40個(gè)城市。
當(dāng)然，因?yàn)樾〕鞘械挠唵晤~小，所以從這個(gè)數(shù)額上來(lái)看，餓了么還是領(lǐng)先的。
這6個(gè)月，對(duì)于美團(tuán)來(lái)講，又獲得一個(gè)重大的認(rèn)知，跟進(jìn)餓了么的時(shí)候他發(fā)現(xiàn)了一件事情，率先進(jìn)入一個(gè)學(xué)校或者是一個(gè)商圈，第二名跟進(jìn)的獲客層本是第一名的5-10倍。我問(wèn)沈鵬為什么？他說(shuō)這叫塔尖上的一種懶人效益，先來(lái)用外賣(mài)買(mǎi)東西的人，一定是校園里面的懶人，他買(mǎi)東西都懶，他換APP，也懶。
這個(gè)認(rèn)知形成以后，接下來(lái)的邏輯就很清楚，大膽地進(jìn)入到更多的城市就好，在這個(gè)認(rèn)知的指導(dǎo)之下，他們提出一個(gè)叫章魚(yú)計(jì)劃，這件事情是跟餓了么打仗關(guān)鍵的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
2014年暑假，他們?cè)诩髮W(xué)包了一個(gè)禮堂，包下了幾層的宿舍樓出來(lái)，從全國(guó)招了1500個(gè)人，培訓(xùn)1個(gè)月，派到100個(gè)城市。
他們?nèi)W(xué)生網(wǎng)站里面去發(fā)帖，說(shuō)你敢自費(fèi)買(mǎi)火車票來(lái)北京的，我就錄用你。在北京培訓(xùn)一個(gè)星期，前5天講課，后2天練，合格的，就給你發(fā)證，你回去打去吧，你還得自己招兄弟，招完兄弟之后，你把這個(gè)宿舍樓占了，你就是樓長(zhǎng)，你把這個(gè)區(qū)占了，你就是這個(gè)區(qū)的區(qū)長(zhǎng)，這么打下戰(zhàn)績(jī)。
8月份的時(shí)候，餓了么發(fā)現(xiàn)了這個(gè)事情也跟進(jìn)，但是已經(jīng)來(lái)不及培訓(xùn)，來(lái)不及培訓(xùn)之后，餓了么也向全國(guó)各地撒下雄兵，接受了大眾點(diǎn)評(píng)7000萬(wàn)美元投資，但是餓了么原來(lái)只有300個(gè)人，從來(lái)沒(méi)有打過(guò)大面積的地推，沒(méi)有線下地推的經(jīng)驗(yàn)，他的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏和管理慣性被打亂了。
所以，獲得一個(gè)認(rèn)知，然后大膽地突破閾值，把它推下去這件事情，是這個(gè)團(tuán)隊(duì)所有的。
再講一下閾值效應(yīng)，美團(tuán)這個(gè)公司歷史上的事情，沒(méi)有任何一件事情是它原創(chuàng)有的，第一個(gè)做的，但是所有的其他人都沒(méi)有突破這個(gè)閾值，這種大力投資、投入，然后突破閾值這件事情，只有這一家，電影票、酒旅，全都是這個(gè)路數(shù)。
2014年6月份，美團(tuán)的峰值是10萬(wàn)單每天，餓了么是18萬(wàn)單，到10月份的時(shí)候，兩家的峰值同時(shí)達(dá)到了100萬(wàn)單，這個(gè)局勢(shì)就扭過(guò)來(lái)了，到了年底的時(shí)候，原本要進(jìn)入100個(gè)城市，結(jié)果打著打著，兩家就把戰(zhàn)爭(zhēng)擴(kuò)大了，進(jìn)入到了250個(gè)城市，在校園市場(chǎng)里面持平，甚至微超餓了么。
餓了么原來(lái)在一線城市，以為二線城市沒(méi)有市場(chǎng)，而美團(tuán)認(rèn)為，二線城市是一樣有市場(chǎng)，而且先進(jìn)入者有優(yōu)勢(shì)，大力地突破進(jìn)去，關(guān)鍵認(rèn)知指導(dǎo)之下的重度投資突破閾值。
6.戰(zhàn)略
我們講戰(zhàn)略，戰(zhàn)略里面最重要的是選擇一個(gè)關(guān)鍵成功要素，單一要素最大化，本地生活服務(wù)有三個(gè)要素，供給、需求和履約。
6.1校園市場(chǎng)戰(zhàn)略
請(qǐng)各位思考一下，在校園市場(chǎng)，這三個(gè)要素，哪個(gè)是最關(guān)鍵的要素？是需求。在原來(lái)團(tuán)購(gòu)行業(yè)，干嘉偉發(fā)現(xiàn)的團(tuán)購(gòu)行業(yè)的撬動(dòng)點(diǎn)是供給端，所以他貼在一線的地推團(tuán)隊(duì)墻上的口號(hào)叫做狂拜訪、狂上單。
所以，他做外賣(mài)的時(shí)候，也以為撬動(dòng)商家就能撬動(dòng)需求，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不對(duì)，其中成都這個(gè)團(tuán)隊(duì)先做起來(lái)，他發(fā)現(xiàn)只推了10來(lái)個(gè)餐館就把校園做起來(lái)了，突然明白，外賣(mài)跟團(tuán)購(gòu)不一樣，一個(gè)菜館已經(jīng)可以提供很多SKU了。
在校園市場(chǎng)，那個(gè)撬動(dòng)力量不在供給側(cè)，而在需求側(cè)，在于有更多的學(xué)生上來(lái)買(mǎi)這件事情。
如果需求是關(guān)鍵要素，而且需求端的用戶是學(xué)生，學(xué)生對(duì)什么最關(guān)心？補(bǔ)貼。由此引發(fā)校園里面最重要的戰(zhàn)爭(zhēng)是補(bǔ)貼大戰(zhàn)，他們提的口號(hào)叫“少上商家，多發(fā)傳單，多做促銷”，當(dāng)然打仗的時(shí)候，要求它每一個(gè)小城市的地推人員要把這個(gè)口號(hào)貼在墻上去，然后貼相片來(lái)給總部，說(shuō)你要不傳，我就罰你錢(qián)。
由于它早期數(shù)據(jù)系統(tǒng)做得好，又得到了另外一個(gè)關(guān)鍵性的認(rèn)知，7%這個(gè)閾值數(shù)據(jù)，他發(fā)現(xiàn)，在某個(gè)區(qū)域，如果當(dāng)日訂單量占到總數(shù)的7%以上，就能保持自然增長(zhǎng)。補(bǔ)貼的時(shí)候有一個(gè)重大的隱患，你說(shuō)我補(bǔ)貼多少才能自己增長(zhǎng)起來(lái)呢？這件事情他們?cè)缙诙紱](méi)有透露，后期才透露出來(lái)，7%這個(gè)關(guān)鍵數(shù)字。假如說(shuō)，我知道7%的話，7%之前我大膽地去投入，過(guò)了7%，我減少我的補(bǔ)貼。
所以，這是一個(gè)很重要的見(jiàn)解。
2014年年底，在校園市場(chǎng)，基本建立勝局，然后低端逆襲，2015年年初，開(kāi)始轉(zhuǎn)戰(zhàn)白領(lǐng)市場(chǎng)。
6.2 白領(lǐng)市場(chǎng)戰(zhàn)略
我們各位再來(lái)思考一下，在白領(lǐng)市場(chǎng)這三個(gè)，哪個(gè)是關(guān)鍵要素呢？供給？需求？還是履約？城市是履約，在城市，你每次配送是要一個(gè)小時(shí)的量，履約成了核心的要素。美團(tuán)判斷出哪個(gè)是成功要素之后，做了一個(gè)最準(zhǔn)確的決定，是在履約上重度投入。
當(dāng)時(shí)，美團(tuán)由于跟大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)合并了，它的流量上是有優(yōu)勢(shì)的，但是它履約不穩(wěn)定，它沒(méi)有自己的騎手，用第三方的配送力量，他想明白了這件事情之后，2015年做了一個(gè)重大的決策，這個(gè)決策代表了重大資金的投入，自建騎手的配送體系。
徐新回憶說(shuō)，那個(gè)時(shí)候只是把份額扳平，真正拉開(kāi)差距還是戰(zhàn)略的選擇，當(dāng)時(shí)他們做了一個(gè)非常重要的舉動(dòng)就是自建配送系統(tǒng)，建立非常大的壁壘，建立了一張網(wǎng)，訂單密度達(dá)到了一定的程度，徐新說(shuō)，這個(gè)事情是我認(rèn)為王興做的最重要的一個(gè)戰(zhàn)略決策，想明白哪個(gè)是關(guān)鍵的“一”，然后戰(zhàn)術(shù)的投入就跟上來(lái)了。
從騎手的數(shù)量上來(lái)看，美團(tuán)現(xiàn)在有55萬(wàn)個(gè)騎手，而且每一個(gè)人，美團(tuán)都可以通過(guò)APP直接觸達(dá)這個(gè)人，這些人是專門(mén)為它服務(wù)的，并不是兼職來(lái)做的事情。
看得見(jiàn)的騎手背后，其實(shí)是看不見(jiàn)的技術(shù)，美團(tuán)外賣(mài)為了這個(gè)騎手的智能匹配，開(kāi)發(fā)了一套系統(tǒng)叫做外賣(mài)超級(jí)大腦，全文叫“O2O實(shí)時(shí)物流配送智能調(diào)度系統(tǒng)”，根據(jù)不同的配送場(chǎng)景，智能調(diào)度，讓訂單和騎手智能匹配，保持運(yùn)力，處于最優(yōu)狀態(tài)。
幾篇美團(tuán)技術(shù)團(tuán)隊(duì)發(fā)的論文，有一個(gè)細(xì)節(jié)是騎手在開(kāi)車的時(shí)候，他是沒(méi)有辦法拿手機(jī)來(lái)說(shuō)話的，需要用語(yǔ)音。美團(tuán)的AI在用語(yǔ)音來(lái)調(diào)配手機(jī)通話這件事情上，開(kāi)發(fā)到了極致，
美團(tuán)訂單的平均配送時(shí)長(zhǎng)不斷縮短，2015年41分鐘，2016年32分鐘，2017年28分鐘，據(jù)說(shuō)是全世界平均速度最快的即時(shí)配送。
而且在他們的技術(shù)團(tuán)隊(duì)的文章里面是這樣寫(xiě)的“在騎手薪資穩(wěn)定提升的前提之下，平均配送成本有了20%以上的縮減”。外賣(mài)行業(yè)90%的成本在騎手身上，所以騎手這件事情，能不能把效率提升上去，至關(guān)重要的作用。
6.3 外賣(mài)成為第二曲線
我們?cè)僖淮慰吹搅巳呷驮谶@里面的應(yīng)用，高科技在2011年開(kāi)始，在這里面起到了巨大的作用，美團(tuán)早期在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，帶領(lǐng)了相對(duì)的運(yùn)營(yíng)效率和成本優(yōu)勢(shì)，據(jù)說(shuō)最近一個(gè)季度，外賣(mài)已經(jīng)持平了，預(yù)計(jì)明年每單凈利1塊錢(qián)。
美團(tuán)在2016年全面超過(guò)餓了么，各位看這個(gè)數(shù)據(jù)，2014年的時(shí)候，這是餓了么，這是美團(tuán)，2015年餓了么還是第一名，但是2016年，美團(tuán)到了46%，2017年，美團(tuán)到了56%，2018年1月份，美團(tuán)到了60%，而餓了么實(shí)際上這幾年，一直在35%這樣一個(gè)比例在停留著。
對(duì)外，外賣(mài)業(yè)務(wù)超越了餓了么，對(duì)內(nèi)超越了團(tuán)購(gòu)和到店的業(yè)務(wù)，外賣(mài)在2015年只有4.3%，那一年，到店到了極限點(diǎn)，2016年，外賣(mài)占據(jù)40%，2017年成長(zhǎng)起來(lái)，成為第一主航道，占據(jù)了62%。
所以，小弟成長(zhǎng)起來(lái)養(yǎng)家了，2017年，這個(gè)公司第一二曲線完美的交接了，在第一條曲線走下極限點(diǎn)，在下降的時(shí)候，第二條曲線已經(jīng)起來(lái)并且超越第一曲線了，怎么來(lái)的？在第一條曲線到達(dá)極限點(diǎn)之前三年，已經(jīng)開(kāi)始來(lái)漲第二條曲線，補(bǔ)了幾年之后，在關(guān)鍵點(diǎn)的時(shí)候抗上來(lái)了。
就是因?yàn)檫@張圖，我下了個(gè)定義，這是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域第三個(gè)找到了創(chuàng)新增長(zhǎng)引擎這樣的企業(yè)。
7.小結(jié)：分形創(chuàng)新
所以，回顧一下什么叫分形創(chuàng)新？在團(tuán)購(gòu)里邊長(zhǎng)出了電影、長(zhǎng)出了酒旅，長(zhǎng)出了外賣(mài)，然后外賣(mài)成為第二曲線的侯選者之后，外賣(mài)成長(zhǎng)起來(lái)成為獨(dú)立的第二曲線。
在美團(tuán)最近的組織機(jī)構(gòu)劃分里面，一定要把外賣(mài)升級(jí)為到家，換句話說(shuō)，所有到你家的東西，我都可以做，并不僅僅是吃的。
所以，第一曲線升級(jí)為到店，第二曲線升級(jí)為到家，請(qǐng)注意，當(dāng)時(shí)我說(shuō)升級(jí)的時(shí)候，包含供給側(cè)的技術(shù)升級(jí)。
我說(shuō)明一下，以上我們僅僅是講了它成功的創(chuàng)新，它失敗的創(chuàng)新更多，但是毫無(wú)疑問(wèn)，所有失敗的創(chuàng)新，是成功創(chuàng)新的必然。
Part 5? 美團(tuán)的危與機(jī)
1.拋出觀點(diǎn)
講到這里，我們必須用這個(gè)理論對(duì)它未來(lái)預(yù)測(cè)一下，美團(tuán)的危險(xiǎn)在哪里？危險(xiǎn)的另外一面當(dāng)然又是它的機(jī)會(huì)，它接下來(lái)的第二、第三曲線又是什么？我們只是從理論上進(jìn)行探討。
我認(rèn)為它的危險(xiǎn)有兩個(gè)：
第一個(gè)，它的增長(zhǎng)引擎單一，而且現(xiàn)在的增長(zhǎng)引擎還是基于消費(fèi)側(cè)，基于流量的增長(zhǎng)引擎。
第二個(gè)，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在升級(jí)，就像打怪一樣，打著打著最后的終極Boss出來(lái)了，又是一場(chǎng)大戰(zhàn)出來(lái)。
2.對(duì)比各大公司增長(zhǎng)引擎
我們?cè)倏匆幌略鲩L(zhǎng)引擎這件事情，蘋(píng)果有兩個(gè)增長(zhǎng)引擎，一個(gè)是硬件的手機(jī)，第二個(gè)是它的IOS系統(tǒng)，你看蘋(píng)果有兩個(gè)增長(zhǎng)引擎，一個(gè)硬件一個(gè)軟件。
由于它有了這兩個(gè)增長(zhǎng)引擎，喬布斯去世了七八年時(shí)間了，蘋(píng)果仍然高速增長(zhǎng)。喬布斯留給蘋(píng)果的是一個(gè)漂亮、完美這樣強(qiáng)勁的一個(gè)增長(zhǎng)引擎，而且這個(gè)手機(jī)，其實(shí)是全世界過(guò)去經(jīng)濟(jì)迅猛增長(zhǎng)的一個(gè)引擎。
這個(gè)引擎太強(qiáng)太強(qiáng)悍了，迄今為止，這個(gè)引擎還在發(fā)揮力量。
所以，咱們的學(xué)習(xí)理論必須學(xué)會(huì)通過(guò)現(xiàn)象去分析它最關(guān)鍵的核心要素。? ? ? ? 亞馬遜，它的第一增長(zhǎng)引擎是電商，成為它引領(lǐng)的渠道，面對(duì)2C，之所以它的股價(jià)在2009年以后迅猛的增長(zhǎng)，是因?yàn)樗辛说诙妫珹WS，而AWS是面對(duì)2B的，很顯然是從原來(lái)第一個(gè)業(yè)務(wù)里面供給側(cè)技術(shù)升級(jí)找出了第二個(gè)增長(zhǎng)引擎出來(lái)。
亞馬遜的增長(zhǎng)引擎，到今天為止還是非常之強(qiáng)悍的，而且AWS已經(jīng)成為那個(gè)領(lǐng)域里面的第一名，它現(xiàn)在在找自己的第三個(gè)增長(zhǎng)引擎，我看到材料有人問(wèn)貝索斯，說(shuō)你接下來(lái)是什么？他說(shuō)我有4個(gè)侯選對(duì)象成為新的增長(zhǎng)引擎，有了2個(gè)增長(zhǎng)引擎之后，還有侯選對(duì)象能夠帶來(lái)新的增長(zhǎng)。
我們?cè)倏打v訊，騰訊毫無(wú)疑問(wèn)它早期的增長(zhǎng)引擎是PC的QQ，微信的流量是它現(xiàn)在的一個(gè)增長(zhǎng)引擎，它的支付是它的另外一個(gè)增長(zhǎng)引擎，當(dāng)然了，游戲既是它的變現(xiàn)，但同時(shí)也是在游戲領(lǐng)域里邊這樣的一個(gè)引擎。
我們?cè)倏窗⒗铮詫殻?C）還在增長(zhǎng)，螞蟻金服（金融）、阿里云（中國(guó)第一）、菜鳥(niǎo)（僅僅做了加法，就反超了京東），將來(lái)它很有可能另外的一個(gè)引擎是數(shù)據(jù)，它所有投資控股都在打通下面的數(shù)據(jù)，這是很恐怖的，阿里還有很多的增長(zhǎng)引擎。
還有一個(gè)公司是令人敬佩的是今日頭條，今日頭條我覺(jué)得有兩個(gè)半的增長(zhǎng)引擎，第一是今日頭條，不用說(shuō)了。第二是抖音，在今年第一季度的時(shí)候，抖音的流量超過(guò)了今日頭條，而今日頭條加上抖音，以及加上所有其他頭條系，今年上漲的份額很大。騰訊在中國(guó)市場(chǎng)的流量最近被頭條逼到了50%以下，歷史上從來(lái)沒(méi)有過(guò)。
第三個(gè)，我覺(jué)得是半個(gè)，也就是中國(guó)做的最好的國(guó)際化，第一條給它帶來(lái)100億的估值，第二條帶來(lái)300億的估值，最近這一輪，國(guó)際化，帶來(lái)了700億的估值。組合要素里面可能有一些要素格外不同，是你的增長(zhǎng)引擎。
3.美團(tuán)下一個(gè)增長(zhǎng)引擎的分析與預(yù)測(cè)
美團(tuán)的第二類增長(zhǎng)引擎是什么呢？外賣(mài)之外它有沒(méi)有增長(zhǎng)引擎呢？那么多的業(yè)務(wù)，你一定要看哪個(gè)是增長(zhǎng)引擎，你似乎很難找。
當(dāng)然外賣(mài)市場(chǎng)本身很大，還是有很大的空間的，現(xiàn)在用戶數(shù)量3.1個(gè)億，商家445萬(wàn)，快遞騎手55萬(wàn)，這是一個(gè)龐大的市場(chǎng)，還會(huì)繼續(xù)增加。據(jù)說(shuō)他們?cè)谏鲜新费莸臅r(shí)候說(shuō)，5年以后，我要做到每天1億單，每天1億單什么概念？現(xiàn)在是兩三千萬(wàn)，5年以后做到1億單，這是個(gè)很大的市場(chǎng)，但是無(wú)論你多大，一定會(huì)遇到極限。
以前它的團(tuán)購(gòu)遭遇了極限點(diǎn)，未來(lái)外賣(mài)也一定會(huì)遭遇極限點(diǎn)，而且競(jìng)爭(zhēng)越激烈、進(jìn)化越激烈的領(lǐng)域，遭遇極限點(diǎn)的速度越快，那么下一個(gè)問(wèn)題來(lái)到了，它在第一條曲線到達(dá)極限點(diǎn)之前已經(jīng)漲了分行在探索其他的第二曲線的候選者，那它的外賣(mài)假如到了極限點(diǎn)之前，它的新的曲線沒(méi)有起來(lái)怎么辦？
所以，對(duì)它來(lái)講，作為主航道，外賣(mài)還在虧損，依然沒(méi)有產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)型現(xiàn)金流，它現(xiàn)在的情況跟亞馬遜在2009年推出AWS之前非常像，靠電商一個(gè)業(yè)務(wù)往前滾動(dòng)，但是亞馬遜質(zhì)的飛躍是2009年推出了AWS。
所以，它在需求側(cè)只有兩個(gè)建議：
建議一：外賣(mài)市場(chǎng)還會(huì)蓬勃發(fā)展。
建議二：盡快在需求側(cè)找新的流量入口。
它在需求側(cè)新的流量入口有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：
標(biāo)準(zhǔn)一：生活服務(wù)，尤其是本地生活服務(wù)。
標(biāo)準(zhǔn)二：大眾、高頻、剛需。
這三點(diǎn)出現(xiàn)在它的招股書(shū)里面，而且很顯然，你看出來(lái)為什么要大眾、高頻、剛需，因?yàn)樗鳛榱髁咳肟冢@樣總的獲客成本低，它用戶生命價(jià)值里面給它創(chuàng)造的價(jià)值高，符合這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的，我們?cè)倩仡櫼幌拢缊F(tuán)該不該收購(gòu)摩拜？該不該做網(wǎng)約車？
這兩件事情，很多人會(huì)說(shuō)它是格外生枝，各位看一看單量，美團(tuán)外賣(mài)的單量，每天2100萬(wàn)單，摩拜單車的訂單量，每天2500萬(wàn)單，滴滴打車的單量，每天2000萬(wàn)單。全都符合本身生活服務(wù)。
大眾、高頻、剛需。如果按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，它不做，反而是犯錯(cuò)誤。其實(shí)它的對(duì)手沒(méi)有想明白它為什么要進(jìn)入到另外一個(gè)領(lǐng)域，是因?yàn)閷?duì)它的本質(zhì)沒(méi)有理解，它不得不做這件事情。
有記者問(wèn)徐新，說(shuō)你如何看待美團(tuán)出行呢？值得繼續(xù)投入嗎？徐新跟我剛才的詞幾乎一樣，出行是高頻、剛需，美團(tuán)很適合做。超過(guò)3000萬(wàn)訂單/日的行業(yè)不多。如果這個(gè)行業(yè)出現(xiàn)在本地生活服務(wù)里邊，對(duì)于美團(tuán)里講，它是必須要做的事情。這是第一點(diǎn)。這是基于需求側(cè)的分行創(chuàng)新，特別需要領(lǐng)導(dǎo)力，你剛做出一件事出來(lái)，就得想下一件事。
所以這是美團(tuán)這個(gè)模式，比今日頭條累的原因所在，王興必須不停地去思考，為新事來(lái)替代另外一件事。相對(duì)而言，今日頭條下沉到底層的數(shù)據(jù)、社交關(guān)系里，相對(duì)是一個(gè)容易一點(diǎn)的事情。
美團(tuán)的生意本質(zhì)跟阿里很像，都是苦活，而頭條的生意本質(zhì)跟騰訊很像，都是社交、底層、流量、用戶時(shí)間那樣一個(gè)活。
我們?cè)儆浀茫_(kāi)頭我就強(qiáng)調(diào)了兩句話，破壞性創(chuàng)新引擎有兩個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)
節(jié)點(diǎn)一：從需求側(cè)著手，找大眾、高頻、剛需，空白市場(chǎng)切入，美團(tuán)已經(jīng)這樣做了。接下來(lái)找的幾個(gè)也是這樣子。
節(jié)點(diǎn)二：夯實(shí)護(hù)城河的是供給側(cè)的技術(shù)能力升級(jí)。
美團(tuán)如果想突破前億美金市值，成為真正的一線力量，必須在自己的品類里面換行道。除了在需求側(cè)找第二曲線之外，必須在供給側(cè)找第二、第三增長(zhǎng)引擎，兩種增長(zhǎng)引擎都有的時(shí)候，這個(gè)公司才能穩(wěn)定下來(lái)，成為上一個(gè)level的公司。
所以，我們?cè)僖淮斡眯枨髠?cè)、供給側(cè)、連接端這個(gè)樸素模型來(lái)看關(guān)鍵成功要素，以及未來(lái)曲線的機(jī)會(huì)。在需求側(cè)除了外賣(mài)以外，繼續(xù)尋求大眾、高頻、剛需、本地生活服務(wù)的行業(yè)，進(jìn)軍進(jìn)去。
我認(rèn)為即使今天網(wǎng)約車暫時(shí)放棄，只是戰(zhàn)術(shù)性的放棄。一旦機(jī)會(huì)來(lái)到的時(shí)候，他一定還會(huì)進(jìn)來(lái)的。原因就在第一節(jié)點(diǎn)。
第二節(jié)點(diǎn)上，需求側(cè)必須用技術(shù)在需求側(cè)進(jìn)行供應(yīng)鏈的改造和升級(jí)，在這一方面獲得自己護(hù)城河的地位，也是機(jī)會(huì)，亞馬遜走了這條路，阿里走了這條路。
第三件是智能、數(shù)據(jù)、匹配這樣一些事情，所以這合起來(lái)是一個(gè)大的增長(zhǎng)飛輪，我們用最大的尺度來(lái)看。
在需求側(cè)，目前有餐飲、外賣(mài)這個(gè)流量，繼續(xù)往下走。在供給側(cè)包括餐飲的云計(jì)算等等，當(dāng)然這個(gè)詞是我說(shuō)的。亞馬遜通過(guò)給自己提供流量基礎(chǔ)服務(wù)，然后開(kāi)放出去，成為一個(gè)云計(jì)算。美團(tuán)現(xiàn)在給商家提供外賣(mài)的服務(wù)，可不可以從B端給所有的商家提供一個(gè)基于餐飲的云計(jì)算呢？很有可能。
第三件事屬于下半場(chǎng)新興的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)智能匹配，60萬(wàn)騎手，目前只有在上班、吃飯高峰期的時(shí)候送餐，除了這時(shí)間之外，可不可以送其他的事情。
這是第二曲線給我們帶來(lái)這樣一些引發(fā)，如果想成為千億美元公司，必須如此，但難度相當(dāng)、相當(dāng)之大，每一步都需要突破原有組織的障礙，新的人力、新的投入進(jìn)去才行。
4.美團(tuán)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展
我們不知道美團(tuán)最終是否能夠跨越，但他現(xiàn)在做的事情，似乎正走在這條道路上去。
王慧文2017年3月份有一個(gè)演講，演講的標(biāo)題“互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的機(jī)會(huì)在供應(yīng)鏈和2B”，他說(shuō)，下一波中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)如果想回暖，一個(gè)重要的方向是供應(yīng)鏈和2B行業(yè)的創(chuàng)新。他認(rèn)為整個(gè)中國(guó)餐飲行業(yè)的成本和效率，有25%左右的改善空間。
目前的的確確在餐飲這個(gè)大的市場(chǎng)里邊，在這個(gè)肥沃的市場(chǎng)里，還沒(méi)有一個(gè)鞏固性的領(lǐng)主在里邊。
在他招股書(shū)里，我看到這句話：“美團(tuán)要構(gòu)建一套基于餐飲業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)服務(wù)體系”，這就是餐飲云計(jì)算。2B、護(hù)城河。美團(tuán)自己做，已經(jīng)投資了餐飲店幾乎用得到的一切信息設(shè)施，菜單、定位、收銀、SaaS、ERP等等，什么美團(tuán)管家、開(kāi)店寶、聚合支付系統(tǒng)，在我們看不見(jiàn)的時(shí)候，或者自己做，或者投資，這方面已經(jīng)做了大量準(zhǔn)備。
這件事情很有可能成為美團(tuán)的第三條曲線，它的空間是非常之巨大的。為了實(shí)現(xiàn)這樣一件事情，三高、三低里面的高科技，必須成為這件事情的基礎(chǔ)。
2017年37億研發(fā)費(fèi)超過(guò)了收入的10%。現(xiàn)在它的研發(fā)人員萬(wàn)名以上。如果說(shuō)華為或者說(shuō)百度有1萬(wàn)個(gè)工程師，你不會(huì)覺(jué)得很驚詫。一個(gè)做外賣(mài)的公司，有1萬(wàn)個(gè)工程師，這件事情是很令人驚詫的，這些是未來(lái)護(hù)城河的來(lái)源。
5.美團(tuán)如何對(duì)抗強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阿里
最后，我們談?wù)劯?jìng)爭(zhēng)。美團(tuán)隨著自己打游戲打怪，自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每贏一次，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手升級(jí)一次。早期做團(tuán)購(gòu)的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)，做酒旅的時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是攜程，做外賣(mài)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先是餓了么，然后餓了么跟口碑合并。
今天美團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)變成了阿里。所有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，美團(tuán)似乎占據(jù)些許優(yōu)勢(shì)，但是面對(duì)巨大的阿里，美團(tuán)包括37億的研發(fā)費(fèi)用，1萬(wàn)個(gè)工程師，什么都不是。
一個(gè)投資人說(shuō)，我想象不了美團(tuán)面對(duì)巨頭這場(chǎng)仗怎么能贏，打怪到最后，終于引出一個(gè)超級(jí)BOSS出來(lái)了。
阿里跟京東的競(jìng)爭(zhēng)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是做加法，你做什么，我去外面做了一個(gè)菜鳥(niǎo)，用外面的東西來(lái)外圍打擊你。阿里可不可以用同樣做加法來(lái)碾壓美團(tuán)呢？我原來(lái)是實(shí)物電商，你是本地生活服務(wù)，那同樣本地生活服務(wù)，我就重度扶持餓了么和口碑。
該來(lái)的，遲早會(huì)來(lái)，死人堆里爬出來(lái)的王興，打完這場(chǎng)仗之后，再稱王？我們迄今為止說(shuō)到的那個(gè)創(chuàng)新增長(zhǎng)引擎，能不能發(fā)揮作用？就看未來(lái)兩年這場(chǎng)仗了。
王興本人充滿了信心，他認(rèn)為在本地生活服務(wù)領(lǐng)域，能夠產(chǎn)生BAT體量的公司，光餐飲這一件事就跟淘寶一樣大。大家太容易受限，總看到目前最大的，大家沒(méi)想到這其實(shí)是一個(gè)像更大量級(jí)過(guò)渡的中間階段而已。美團(tuán)有機(jī)會(huì)成為A、T一個(gè)量級(jí)的公司，因?yàn)槊缊F(tuán)創(chuàng)造的價(jià)值足夠多，餐飲、旅游、到店、綜合品類，每個(gè)領(lǐng)域都可以值幾百億美元。但需要的時(shí)間不短，可能5-10年。
所以接下來(lái)這場(chǎng)仗很有意思。那個(gè)引擎能不能在打這個(gè)大BOOS的時(shí)候發(fā)揮作用，我們拭目以待。
Part 6? 王興的第一性原理
1.分析王興的言論
我們?cè)侔胃咭幌拢覀兛赐跖d打每一個(gè)仗里面的破壞性創(chuàng)新點(diǎn)章法，拔高到王興本人的思維模式。
王興的第一性原理，到底是什么？那么復(fù)雜的現(xiàn)象，那么多的業(yè)務(wù)，有沒(méi)有一個(gè)思維方式，支撐著王興，安穩(wěn)個(gè)人的情緒，以及做事業(yè)的情懷。
我們先來(lái)看幾段，王興本人的話，這話充滿了矛盾和悖論。往往在矛盾和悖論再下一層，你才能夠接近到他自己說(shuō)不出來(lái)的那個(gè)第一性原理。
專注與多元。他受挑戰(zhàn)最多是關(guān)于他多元化，所以財(cái)經(jīng)問(wèn)他，你認(rèn)為多元化和專注是什么關(guān)系？王興說(shuō)，我花了很多時(shí)間在思考這個(gè)問(wèn)題，在科技變革的前半段，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)非常大，所以需要小團(tuán)隊(duì)去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成了釋放紅利的方式，這時(shí)候多業(yè)務(wù)的公司會(huì)比單業(yè)務(wù)的公司，更有優(yōu)勢(shì)。這是一個(gè)挑戰(zhàn)多元和專注之間的那樣一個(gè)人。
變化與不變。王興做了這么多的變化，做了這么多事情，他居然會(huì)說(shuō)，我相信永恒的事情，我希望使命像北極星一樣永遠(yuǎn)清晰，指引你不斷向前。到底是變還是不變？一方面說(shuō)，對(duì)未來(lái)有耐心，對(duì)現(xiàn)在有決心。另一方面，又既往不戀，縱情向前。你到底是變還是不變？不論詞匯怎么樣，這是矛盾的。
他最著名的一句話：“邊界與核心”。記者問(wèn)他，美團(tuán)的邊界在哪兒，還是沒(méi)有邊界？王興說(shuō)，太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。你可以把邊界理解為萬(wàn)有引力，每一個(gè)物體因?yàn)橘|(zhì)量存在會(huì)產(chǎn)生引力，會(huì)影響到其他所有物質(zhì)，差別在于離核心越遠(yuǎn)，影響力越小，或者本身的質(zhì)量越小，影響力越小。
這里有一個(gè)重要的問(wèn)題要挑戰(zhàn)，他嘴里說(shuō)的“邊界”是什么，他說(shuō)的那個(gè)“核心”又是什么？難道吃是他的核心嗎？所有具象的東西，不應(yīng)該是他這里面的核心吧？萬(wàn)物其實(shí)沒(méi)有簡(jiǎn)單邊界的，所以我不認(rèn)為要給自己設(shè)限，只要核心是清晰的。我們到底服務(wù)什么人，給他們提供什么服務(wù)。
有限與無(wú)限。《有限與無(wú)限》那本書(shū)是他推介出去的，有限的游戲在邊界里面玩，無(wú)限的游戲跟邊界玩，探索改變邊界本身。
他說(shuō)，大家都在說(shuō)邊界，實(shí)際上只有一個(gè)邊界，就是你的人生。除了你的生命，你哪有什么邊界？
他說(shuō)的邊界又是什么，什么是有限，什么是無(wú)限？
終局。王興說(shuō)，討論邊界和終局是一種思考方式，并不是唯一的思考方式，其實(shí)哪里有什么終局？說(shuō)終局是一個(gè)下棋的術(shù)語(yǔ)。你說(shuō)這個(gè)棋到最后的終局是什么，王興回答，其實(shí)棋盤(pán)變大，哪有終局。
王興到底在表達(dá)什么？這句話聽(tīng)起來(lái)很牛，像哲學(xué)、像禪理，更像玄學(xué)。用我們學(xué)過(guò)的一個(gè)科學(xué)上的模型和理論，來(lái)表達(dá)以上的味道，你會(huì)選哪個(gè)詞？用一個(gè)學(xué)科上、科學(xué)上的詞，可以準(zhǔn)確表達(dá)剛才所有那些矛盾和悖論的詞匯，那個(gè)詞還是可驗(yàn)證的、可重復(fù)的、有數(shù)學(xué)公式的詞，是哪個(gè)詞？你會(huì)選哪一個(gè)詞，超越他說(shuō)的所有一切，成為他的第一性原理。是分形學(xué)。
2.分形學(xué)
我估計(jì)我們已經(jīng)忘了什么叫分形，接下來(lái)用點(diǎn)時(shí)間再次看一下什么叫分形？我們看這個(gè)分形的時(shí)候，能不能把剛才所有矛盾點(diǎn)先攏起來(lái)，你再想我為什么把創(chuàng)新叫做分形創(chuàng)新引擎，我們看這段視頻。
復(fù)雜的系統(tǒng)建立在簡(jiǎn)單的規(guī)則之上，適用在這個(gè)世界所有的各個(gè)方面，這就是我們?cè)诨煦鐚W(xué)習(xí)的意義。
我們希望大家在復(fù)雜當(dāng)中找到那個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)則，用這個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)則來(lái)解釋那樣一個(gè)復(fù)雜。這就是分形學(xué)，一菩提，一花，一世界。在不同的尺度里邊，都有一個(gè)自相似的結(jié)構(gòu)在不停地重復(fù)、不停地重復(fù)著。
我們?cè)诳赐赀@個(gè)分形學(xué)，這是科學(xué)不是玄學(xué)。分形這個(gè)詞匯比王興本人所選擇的所有詞匯更根基、更基礎(chǔ)一點(diǎn)。
? ? 分形里面最重要的公式就是z ?z2+c，當(dāng)然我讀這句話就把它讀錯(cuò)了，并不是z ?z2+c，而中間有一個(gè)自反饋性，這是一個(gè)不斷在反饋、不斷在進(jìn)行當(dāng)中的一個(gè)詞匯。
在通常的線性方程里面，我們知道從哪兒開(kāi)始，也知道到哪兒去。但是在剛才的非線性方程里面，只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)，這個(gè)棋盤(pán)不停地在變化。你知道從哪里開(kāi)始，不知道從哪里結(jié)束，只有過(guò)程，沒(méi)有目的，貫穿所有一切的關(guān)鍵詞叫生長(zhǎng)，在生長(zhǎng)的詞匯下面，所有的第二曲線都是由第一曲線長(zhǎng)出來(lái)的，像一個(gè)樹(shù)從樹(shù)根一點(diǎn)點(diǎn)長(zhǎng)出來(lái)，再去分一樣。
當(dāng)然想掌握分形一定要明白，它中間總有一個(gè)自相似的結(jié)果在不停地重復(fù)，一定要捻出自相似的結(jié)構(gòu)出來(lái)。回到你的公司里面來(lái)看，你有沒(méi)有形成一種分形的引擎，在于你有沒(méi)有提煉一種結(jié)構(gòu)性的能力，這種結(jié)構(gòu)性的能力既能用在這件事兒，也能用在另外一件事兒，既能用于過(guò)去也能用于未來(lái)，這叫自相似的結(jié)構(gòu)。
我再把那張圖畫(huà)給各位來(lái)看，四個(gè)步驟：
第一步，用供給側(cè)技術(shù)升級(jí)的方式夯實(shí)你的主航道、第一曲線，夯實(shí)第一曲線之后，第二步分形創(chuàng)新，通常在需求側(cè)里面進(jìn)行分析，方法論要獨(dú)立小團(tuán)隊(duì)，完成業(yè)務(wù)小閉環(huán)，一旦完成閉環(huán)找到10倍速要素之后，把它投入到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)里面，破壞性創(chuàng)新，低端顛覆通常是大眾市場(chǎng)低端顛覆，然后再回到第一步，轉(zhuǎn)換主航道，破除非連續(xù)性，這個(gè)結(jié)構(gòu)稱為分形創(chuàng)新引擎。
對(duì)于絕大多數(shù)公司而言，你大概完成了一二三，第一圈完成了，還沒(méi)有開(kāi)始第二圈到第三圈往上去，我們說(shuō)創(chuàng)業(yè)是一條不歸路，這里面悲觀的講是不歸路，但更積極的講應(yīng)該是這樣一條路，可以無(wú)窮地往下繁衍下去。
所以夯實(shí)第一曲線，通常的方法論是在供給側(cè)的技術(shù)升級(jí)，探索分形引擎，我們?cè)诘谝粭l主航道里面，通過(guò)原有主航道的流量來(lái)探索新興的業(yè)務(wù)，探索完成的標(biāo)志能不能找到增長(zhǎng)的閉環(huán)，能不能找到10倍速增長(zhǎng)的要素。
如果完成增長(zhǎng)的閉環(huán)，如果找到一個(gè)10倍速的要素怎么辦？把這個(gè)要素投入市場(chǎng)，重度投資，不要提前投資，這個(gè)時(shí)候去投資，跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，最好錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的方式是低端創(chuàng)新。
一旦完成之后，把這個(gè)創(chuàng)新拉出來(lái)成為新的曲線，當(dāng)它跟主航道之間形成非連續(xù)性，搶奪你資源的時(shí)候，作為公司的創(chuàng)始人，作為公司的上層，以及每個(gè)員工，一定要記得，公司不等于業(yè)務(wù)，這個(gè)時(shí)候你應(yīng)該把更多的資源投入到新興業(yè)務(wù)里面去，到此為止，曲線轉(zhuǎn)換完畢，再下一個(gè)路。
克里斯坦森說(shuō)，迄今為止還沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)找到這樣的增長(zhǎng)引擎，我希望把它列到這里面來(lái)，希望有更多的企業(yè)能夠完善這樣的路。
3.認(rèn)知基點(diǎn)打破，邊界就會(huì)擴(kuò)大
最后一點(diǎn)時(shí)間，我們?cè)倩氐竭@個(gè)公式上來(lái)，請(qǐng)問(wèn)各位，Z是什么，C又是什么。Z和C哪個(gè)是自變量，你反復(fù)迭代，迭代什么？迭代的是認(rèn)知，Z就是認(rèn)知，C是什么，C是現(xiàn)實(shí)。
這個(gè)公式是認(rèn)知和現(xiàn)實(shí)性反射性的活動(dòng)，你的認(rèn)知和現(xiàn)實(shí)之間不停地反射性地推動(dòng)著，核心是你的認(rèn)知，而邊界是你的現(xiàn)實(shí)。
如果按照這個(gè)圖片，我們假如想擴(kuò)充我們的邊界，有且僅有一個(gè)辦法，認(rèn)知越深，邊界越寬，分形曲線是一層一層的長(zhǎng)，新的一層會(huì)遇到新的邊界，你的認(rèn)知必須調(diào)整，你才能把邊界擴(kuò)大。但如果你的認(rèn)知不變，必須縮小你的邊界才能提高你的成功率。
我們?cè)儆眠^(guò)去學(xué)過(guò)的圖形來(lái)看，任何一個(gè)系統(tǒng)都有邊界，它的邊界在哪里，建立你的認(rèn)知邏輯基點(diǎn)之上，換句話說(shuō)，一個(gè)系統(tǒng)的邊界不在這個(gè)系統(tǒng)本身，而在于你對(duì)這個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)知之上，是你對(duì)這個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)知限制了這個(gè)系統(tǒng)的邊界，我剛才這句話根本不是繞，而是非常正確的話。
所以，你怎么打破你這個(gè)系統(tǒng)的邊界呢，最好的方式，也是混沌提供的方式就是第一性原理，基點(diǎn)下移之后原有邊界打破，然后有新的邊界出來(lái)。
當(dāng)我們說(shuō)第二曲線是第一曲線10倍大的時(shí)候，我真正想表達(dá)的意思是這張圖形，第二曲線其實(shí)只是內(nèi)外圈模型局部的描述而已，當(dāng)你的認(rèn)知基點(diǎn)被打破了以后，你的邊界會(huì)擴(kuò)大非常多。
所以在剛才的案例里面，一次又一次的出現(xiàn)。比如說(shuō)在棋盤(pán)里打仗的時(shí)候，他看到了更大的棋盤(pán)，把原有的邊界給打破下來(lái)，所以認(rèn)知是值錢(qián)的，而且是真實(shí)存在的，在剛才的故事里面，我想每個(gè)人都touch到這樣的味道了。
4.結(jié)語(yǔ)
我為什么講這個(gè)案例？以及混沌大學(xué)存在的使命的標(biāo)志，把哲科思維的薪火傳遞給中國(guó)的創(chuàng)新者。
尤其是在今天，當(dāng)我們?cè)鲩L(zhǎng)的動(dòng)力紅利日漸消失的時(shí)候，我們的運(yùn)營(yíng)效率、勤奮對(duì)應(yīng)到頂?shù)臅r(shí)候，能夠幫助我們?cè)鲩L(zhǎng)的有且僅有一個(gè)方式就是創(chuàng)新。而這些創(chuàng)新里面，真正的驅(qū)動(dòng)力量是思維方式。
最后用這句話來(lái)結(jié)束我們?nèi)康膬?nèi)容，混沌的黑話，用第一性原理，跨越非連續(xù)性實(shí)現(xiàn)第二曲線式的增長(zhǎng)，當(dāng)然案例最后的最后還是有一句話一定要交代，我講的都是錯(cuò)的，謝謝各位！
