在企業結構方面，

理想的社會要做到“耕者有其田”，

偉大的企業則要做到“工者有其股”！

要讓每一個勞動者都有田可耕、

有力可使、各歸其位、各盡其才。

華為有17萬名員工，任正非把98.6%的股權開放給員工，自己只擁有公司1.4%的股權。這恐怕是全球未上市企業中股權最分散、員工持股人數最多、股權結構最單一的公司，亦是人類商業史上從未有過的景象。

筆者認為：華為融的不是“錢”，而是“人心”。這造就了華為的向心力，這才是未來企業的真正出路！難怪任正非說：不上市則有可能稱霸世界。

而所謂的上市，其實就是意味著一家企業將由“生產經營”道路走上“資本運作”道路，也就是開始金融化。而金融，是這個世界貧富差距不斷拉大的根源。它如同一張天羅地網，制造出世界上最大的制造不公平，悄然無聲將整個社會的財富集聚到那一小撮人手里！

在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產生過程：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到了他的大力支持，他在（20 世紀）30 年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就了華為的大事業。

在企業文化方面，華為倡導“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”的組織文化。高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益為驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對事業的熱愛和激情，非此別無其他。

相反，那些從基層一路打拼出來的中層干部，多年來一直保持奮斗本色，也往往能夠得到破格提升。但對絕大多數員工來說，“按勞取酬，多勞多得”則是最現實的工作動機。 “存天理，順人欲” ，華為的價值設計也充分遵循了這一規律。

“中層要有危機感” ，你作為主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，斗志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基層要有饑餓感” ，對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望等，都構成了團隊中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。

華為的這種模式，其實是最符合中國國情的企業發展方式，最有參考和學習的價值，筆者建議中國的企業家一定要善用這套模式，如果每一個企業都應該像華為一樣堅守自己的領域，必定會支撐起真正的經濟繁榮！