? ? 在創業開始，產品方向的選擇是至關重要的，選擇對了方向能少走很多彎路，特別是在創業初期，能為創業節省大量的時間和金錢。

? ? 在我幾次創業過程中，做過2B的業務，也做過2C的業務，都經歷過產品方向選擇的問題，上次以2B的業務分析了創業方向的選擇，這次我們來來聊一下我對2C產品的理解。

? ? 我從阿里出來后的第二次創業，做的是2C的服務，最初的想法是做居家康復服務，在經過討論和市場調研后發現，康復是醫學專用詞，會涉及到非法行醫的法律風險，機緣巧合之下，我們采用了中醫推拿理療的方式切入市場，當時上門推拿這個領域全國有上百家創業公司在做，我們推出服務的時候有如日中天的功夫熊、點到等多家背靠大樹的創業團隊，但經過將近一年的產品服務打磨，我們的運營其實做得還不錯，至少在杭州基本就只剩下壹康復的服務了（多家杭州本地的上門推拿服務基本偃旗息鼓了），我們采取打磨服務品質、優化服務流程等內部細節完善的方式來做，基本不去理會外面的競爭，為客戶提供超出預期的服務，一年時間在杭州獲取超過10萬的付費用戶，應該說是有一個非常不錯的開局，但后期的產品擴展、城市擴展、業態布局等不適合，導致后續的各種問題，后面有機會再深入展開。

? ? 在做2C業務的時候，要從以下幾個方面來考慮：1、提供的服務是否能滿足客戶的需求、解決客戶的痛點；2、同等情況下，你提供的服務跟競爭對手提供的服務有哪些優勢（服務更好、體驗更佳、價格更便宜等等）；3、你的服務半徑是多少？是一公里范圍內可復制、同城可復制還是全國通用的？4、你的核心業務是否盈利，對于公司整體收支的貢獻度是多少？

? ? 在初期選擇產品方向的時候，一定要考慮提供的服務是否能解決客戶真正的痛點，提供的服務是否真的具有用戶價值。這是一個最簡單通用的原則，但很多初創公司的產品服務并不是這樣的，所謂的需求和痛點是自己臆想出來的，創始團隊幾個人窩在辦公室想象出來的客戶需求，這個跟我上一篇說的2B服務有類似的問題，必須了解真正的客戶在哪里，要多接觸客戶把客戶真正的痛點找出來，只有提供的產品服務能真正滿足客戶需求，那自然就有用戶回來選擇你的服務。在壹康復初期的時候，我們也在糾結和猶豫，因為太多的上門推拿涌出來，而且做法都是盡快鋪地盤然后拿融資，應該是那個時間點正趕上投資人的熱點，O2O也是個新抄起來的概念，很多投資人迫不及待要找一個項目投下去，就怕錯過了投資熱點和風口，所以太多的創業公司為了拿融資就以非常低的價格大量補貼方式做用戶數據和開各地城市，上門推拿的某熊在半年時間開了10個城市的服務，也很順利拿到了天使和A輪，并且在一年時間里并購了三家做上門推拿相關服務的初創公司，整個市場都為之瘋狂了。但實際的情況是每做一單都在虧錢的情況下公司如何能運轉起來，到2015年下半年后O2O的投資熱點退去了，大部分公司都關門了或者被并購等等，而真正留下來能提供優質服務的沒剩幾家了，壹康復是當時服務口碑最好的公司（至少在杭州是這樣的）。我特別清楚在4、5月份的時候，我們在討論戰略方向，那位從滴滴出來的M強力主張的做好自己的品牌和服務，打磨產品和系統，未來市場一定是我們的，基于這個方式我們很少跟進競爭對手的低價策略，到2015年下半年純上門推拿、理療項目能做到基本持平，而其他家都逐漸銷聲匿跡了，當年團購百團大戰的時候，美團沒有參與這些賠錢賺吆喝的買賣，王興在悶頭完善他的服務和系統，最終這些團購企業基本就剩下美團一家了。

? ? 當你的產品服務能提供真正用戶價值的時候，相信市場上一定會有其他的競品存在，就算你是第一個提出這種解決方案的人，相信在中國這種國情下，競品也會馬上出現的，所以想完全沒有競爭對手的情況下去發展是不現實的。那就要考慮用戶為什么要選擇你的服務，你的優勢有哪些？常規來說能提供差異性的服務無外乎幾個方面，要么服務更好，用戶在解決痛點的時候感受更舒服；要么體驗更佳，也是在完成服務的過程中讓用戶的感受不一樣；要么同等服務的情況下價格更便宜；再或者就是服務上有創新，能給客戶提供超出期望的結果。壹康復在選擇以上門推拿作為切入口之后，雖然初級的服務跟其他各公司的一樣都是上門推拿，但我們的服務人員手法是非常專業的中醫推拿正骨老師教的，而且所有人的手法都是按統一標準進行培訓的，能上崗的理療師都必須滿足我們的嚴格考核標準，我們當時有一整套培訓考核機制，有四個維度32個考核點，只有考核合格的理療師才能在壹康復平臺上提供服務，每次服務后都接受客戶的評價，平均分低于4.5分的都需要回爐重新培訓。基于這個專業服務標準，壹康復的客戶滿意度和二次復購率都非常高，以至于到最終壹康復停止服務后，還有非常多的客戶直接找我要理療師，希望再繼續給提供上門服務（直接將費用結算給理療師個人）。

? ? 服務半徑是產品設計的一個非常重要的維度，例如壹康復的服務，雖然有線上APP平臺，但實際預約的服務還是需要由理療師來提供，那么每個理療師的服務半徑就是3公里范圍內，超出這個距離對理療師來說不合適，在路上的時間太多，服務效率太低，也就是壹康復的服務半徑是3公里，只有在這個3公里范圍內做到盈利，這個業務模型才有意義，因為從一個理療師的角度講，他的服務范圍在濱江，我們在平臺上開通城北的服務區域，就算用戶量再多，也不會給這個理療師帶來任何業績，這就是服務半徑3公里的業務模型，這種模型下，如果一個3公里范圍內做不到盈利，那么十個3公里合并起來也是做不到盈利的，因為他的各個3公里服務范圍內是沒有疊加效應的。同樣的服務半徑模式是以城市為單位的，例如同城快運，這種模式下如果在一個城市做不到盈利，開100個城市就能做到整體盈利，應該沒人會相信的。還有一種是全國范圍內的服務半徑，每新開一個城市對原有服務城市都有正向的影響，例如阿里巴巴的電商平臺，開的城市越多，線上的人流就越大，對商家就越有促進作用，這種模式在一個城市可能不盈利，但開多了城市后可以做到邊際成本下降從而整體實現盈利。所以在設計產品的時候要考慮你的產品模型是怎樣的服務半徑，在你的服務半徑內先做到盈利，然后以這個模型再去復制，得到資本加持后就可以快速擴張了。

? ? 最后聊一下創業都有一個初心，也就是對應你的核心業務，核心業務是否盈利非常關鍵，直接關系到你的創業是否能持續下去，所有的商業本質都是盈利，有句俗話說：不賺錢的企業就是耍流氓。所以好的產品服務，應該一開始就能盈利，當然為了配合資本搶占市場而做的補貼、搶用戶就另算。只有核心業務能盈利的情況下，根據服務半徑去復制模式、打磨服務品質，這樣才能做得長久，不要在核心業務都沒做好的情況下大步去做其他相關業務，會顧此失彼的。壹康復其實就存在這樣的錯誤戰略方向，2015年整體其實還是不錯的，理療師團隊基本能做到養活自己，但畢竟公司還有其他人員（例如行政、人事、財務、技術、市場等），而且服務半徑是3公里的模型，也就是深耕杭州就足夠讓公司發展起來的，走錯的幾個布局是著急開了深圳分公司，在推拿理療服務還沒完全展開的時候，去籌備了職業技術培訓學校、中醫門診部以及養生產品研發等等，各項的投入開支非常大，在公司成立快2年的時間里，一直沒有實現盈虧平衡，加上公司的股權結構不合理以及其他各種問題合并在一起，最后只能遺憾地關門了。

? ? 以上四個方面的考慮，是在做2C項目創業時，創始人必須考慮清楚的內容，否則就是又增加一次創業經歷，頭銜就變成了連續創業者。